Строительная индустрия – одна из самых непрозрачных, если посмотреть с точки зрения внедрения передовых методов HR. Мода на «холдингостроительство» оправдана минимизацией издержек и налогов. Бизнес-портфель при этом объединяет разные предприятия, которые вносят необходимую значимую ценность в образование конечной стоимости – от разработки и производства стройматериалов до проектирования и строительства недвижимости.
Сложно говорить о целенаправленной организации службы HR и участии ее в процессах управления, так как имеет место высокая степень диверсификации бизнесов и снижения управляемости. А также из-за скрытого сопротивления и инертности руководителей на нижних уровнях управления холдингом и различных бизнес-единиц, полностью сосредоточенных на производственных процессах.
К тому же преобладание групповых и личностных интересов, повышенный уровень коррупционных отношений, свойственный данной отрасли, препятствуют увеличению прозрачности и управляемости функционирования холдинга. Также эти факторы обуславливают пониженную степень доверия к эффективности службы HR в строительной индустрии.
Как строить крутую HR-карьеру?
В условиях ужесточения конкуренции и глобализации в области растет осознание на уровне руководства корпораций и собственников того, что целенаправленное управление HR необходимо. Это единственный путь, позволяющий внедрить стандарты корпоративного обучения, которые позволят эффективно реализовать процессы и контроль бизнес-стратегии на всех уровнях холдинга, сводя все негативные проявления к минимуму.
Итоговая цель, интересующая акционеров и руководителей – это увеличение рыночной капитализации и привлечение новых инвестиций благодаря конкурентным преимуществам, «фундаментальный» и «критический» источник которых – человеческие ресурсы.
СВЯЗЬ МЕЖДУ HR- И БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯМИ
Естественно, между стратегией управления HR и корпоративной стратегией должна существовать связь. Стратегии бизнес-единиц в диверсифицированных холдингах могут значительно различаться, значит, HR-стратегии должны быть тоже различными. Связь HR-стратегий и бизнес-стратегий заключается в том, что в разных условиях конкуренции становятся необходимыми соответствующие ролевые типы поведений сотрудников компании. Определение самых оптимальных типов поведения позволяет создать критерии подбора и оценки персонала, а также определить направление эффективного обучения, которое будет способствовать решению задач адаптации сотрудников.
В случае отсутствия формализованной бизнес-стратегии или существования ее только на уровне документов, содержания в ней общих намерений и деклараций (такое положение встречается и не только в строительстве), то можно принять за основу базовые стратегии, исходящие из более универсальных моделей. Как ни странно, подходящей может стать традиционная модель Портера, которая описывает конкурентные стратегии на рынках отрасли. Даже ее наиболее современные интерпретации (например, Вирсема и Трейси) не нивелируют, а только подчеркивают ее практическое удобство и простоту на первых порах выработки HR стратегии.
hr в строительстве
Основываясь на данной модели, можно свести все базовые стратегии к трем типам: инновации, высокое качество и минимизация расходов. В области строительства они могут проявляться так:
- Инновационная стратегия – создание и внедрение новых технологий строительства и создания инновационных стройматериалов, строительство «умных» домов, общественных и административных зданий по уникальным проектам с использованием инновационных технологий и т.д.;
- Стратегия качества – элитное коттеджное и городское строительство, выпуск строительных материалов высокого качества;
- Стратегия снижения издержек – стандартное монолитное и панельное строительство, выпуск стандартных стройматериалов (бетон, цемент, железобетонные конструкции и т.д.).
Каждая из данных стратегий требует от персонала и HR-служб следования установленным ролевым типам поведения, которые нужно оценивать и формировать дополнительно к профессиональным качествам.
Инновационные разработки требуют от работников и менеджеров творчества и высокой индивидуальной креативности в работе, долгосрочной нацеленности на результат, готовности к сотрудничеству, взаимосвязанным действиям, повышенной степени толерантности к неопределенности и рискам. С точки зрения управления HR это значит, что подбор кадров и комплектование будет производиться с ориентацией на профессионалов высшего класса, а планы работ будут разрабатываться с учетом их свободы действий и самостоятельности. Оценка результатов и материальное стимулирование при этом проводятся на долгосрочной основе.
Стратегия качества означает придание второстепенности фактора времени, увеличенное внимание к производственному процессу, приверженность компании, ее целям. Среди методов управления HR должны быть соответствующие критерии подбора персонала и его оценки, наличие комфортной среды коммуникаций, позволяющей персоналу компании влиять на общий процесс, улучшение бригадных форм на базе создания менее специализированных рабочих мест, дающих возможность задействовать разные навыки. Также предполагаются инвестиции в обучение и переподготовку с целью повышения универсальности и выполнения большей разновидности операций. Все эти меры должны подкрепляться периодическим реинжинирингом бизнес-процессов и программами материального стимулирования.
Стратегия минимальных издержек требует такого поведения сотрудников компании, которое характеризует высокую дисциплину, прилежание, толерантность к предсказуемым или повторяющимся операциям производственного и управленческого характера, внимание к количеству выполняемых работ или производимой продукции и фактору времени, принятие невысокого риска. В данном случае методы управления HR включают в себя жесткий контроль, акцент на сокращении численности персонала, высокую степень формализации деятельности, сокращение фондов оплаты труда (за счет приобретения предприятий в регионах с низким уровнем доходов и жизни), привлечение временных работников, формирование строгих правил поведения сотрудников на рабочем месте.
Такие типы поведения распространяются в определенной степени на службы HR в некоторых подразделениях холдинга. В целях поддержки необходимых типов ролевого поведения могут использоваться разные варианты оплаты труда, разделение способов оценки, личных планов и аттестации и методов обучения персонала. Варианты оплаты труда, например, могут включать широкие, либо ограниченные возможности получения дополнительного дохода, гибкую или фиксированную схемы выплат, краткосрочные или долгосрочные материальные стимулы. Необходимо помнить, что при грамотном подходе это способно стимулировать и подкреплять нужное ролевое поведение, также как и свести его на «нет» в случае нарушения основных принципов.
ПРЕИМУЩЕСТВА ПОДХОДА
Данный подход дает возможность заложить базовые стратегии HR управления в соответствующих уровнях холдинга и некоторых подразделений. Для этого нужно создать классификации стратегии бизнес-единиц и субхолдингов, чтобы сформировать базовые принципы HR-стратегии относительно их. Конкретизация HR методов и особенно разработка соответствующих показателей развития персонала станут требовать сложных процедур, которые на практике, тем не менее, могут достаточно адекватно отражать стратегии бизнеса. Кроме того, важна последовательность шагов при создании эффективной HR службы (а также ее совершенствовании) на всех уровнях холдинга. Но эта тема требует отдельного изложения.
Преимущество подхода – возможность не только обосновывать целесообразность мероприятий, повышающих уровень корпоративной культуры постоянных и высокооплачиваемых работников, но и то, что он позволяет определить принципы и место работы HR служб с временным и низкооплачиваемым персоналом, проблемы с которым обычно незаслуженно и «стыдливо» обходятся вниманием в строительном бизнесе нашей страны, нанося ущерб репутации компаний в глазах потенциальных потребителей и общественности. Хотя, одна из крупных иностранных компаний успешно применяет временные низкооплачиваемые трудовые ресурсы, поддерживая высокую лояльность работников и репутацию социально ориентированной организации.
Источник: hr-portal.ru
HR-СТАТЬИ
Строительная индустрия – одна из самых непрозрачных, если посмотреть с точки зрения внедрения передовых методов HR. Мода на «холдингостроительство» оправдана минимизацией издержек и налогов. Бизнес-портфель при этом объединяет разные предприятия, которые вносят необходимую значимую ценность в образование конечной стоимости – от разработки и производства стройматериалов до проектирования и строительства недвижимости.
Сложно говорить о целенаправленной организации службы HR и участии ее в процессах управления, так как имеет место высокая степень диверсификации бизнесов и снижения управляемости. А также из-за скрытого сопротивления и инертности руководителей на нижних уровнях управления холдингом и различных бизнес-единиц, полностью сосредоточенных на производственных процессах.
К тому же преобладание групповых и личностных интересов, повышенный уровень коррупционных отношений, свойственный данной отрасли, препятствуют увеличению прозрачности и управляемости функционирования холдинга. Также эти факторы обуславливают пониженную степень доверия к эффективности службы HR в строительной индустрии.
В условиях ужесточения конкуренции и глобализации в области растет осознание на уровне руководства корпораций и собственников того, что целенаправленное управление HR необходимо. Это единственный путь, позволяющий внедрить стандарты корпоративного обучения, которые позволят эффективно реализовать процессы и контроль бизнес-стратегии на всех уровнях холдинга, сводя все негативные проявления к минимуму.
Итоговая цель, интересующая акционеров и руководителей – это увеличение рыночной капитализации и привлечение новых инвестиций благодаря конкурентным преимуществам, «фундаментальный» и «критический» источник которых – человеческие ресурсы.
Связь между HR- и бизнес-стратегиями
Естественно, между стратегией управления HR и корпоративной стратегией должна существовать связь. Стратегии бизнес-единиц в диверсифицированных холдингах могут значительно различаться, значит, HR-стратегии должны быть тоже различными. Связь HR-стратегий и бизнес-стратегий заключается в том, что в разных условиях конкуренции становятся необходимыми соответствующие ролевые типы поведений сотрудников компании. Определение самых оптимальных типов поведения позволяет создать критерии подбора и оценки персонала, а также определить направление эффективного обучения, которое будет способствовать решению задач адаптации сотрудников.
В случае отсутствия формализованной бизнес-стратегии или существования ее только на уровне документов, содержания в ней общих намерений и деклараций (такое положение встречается и не только в строительстве), то можно принять за основу базовые стратегии, исходящие из более универсальных моделей. Как ни странно, подходящей может стать традиционная модель Портера, которая описывает конкурентные стратегии на рынках отрасли. Даже ее наиболее современные интерпретации (например, Вирсема и Трейси) не нивелируют, а только подчеркивают ее практическое удобство и простоту на первых порах выработки HR стратегии.
Основываясь на данной модели, можно свести все базовые стратегии к трем типам: инновации, высокое качество и минимизация расходов. В области строительства они могут проявляться так:
- Инновационная стратегия – создание и внедрение новых технологий строительства и создания инновационных стройматериалов, строительство «умных» домов, общественных и административных зданий по уникальным проектам с использованием инновационных технологий и т.д.;
- Стратегия качества – элитное коттеджное и городское строительство, выпуск строительных материалов высокого качества;
- Стратегия снижения издержек – стандартное монолитное и панельное строительство, выпуск стандартных стройматериалов (бетон, цемент, железобетонные конструкции и т.д.).
Каждая из данных стратегий требует от персонала и HR-служб следования установленным ролевым типам поведения, которые нужно оценивать и формировать дополнительно к профессиональным качествам.
Инновационные разработки требуют от работников и менеджеров творчества и высокой индивидуальной креативности в работе, долгосрочной нацеленности на результат, готовности к сотрудничеству, взаимосвязанным действиям, повышенной степени толерантности к неопределенности и рискам. С точки зрения управления HR это значит, что подбор кадров и комплектование будет производиться с ориентацией на профессионалов высшего класса, а планы работ будут разрабатываться с учетом их свободы действий и самостоятельности. Оценка результатов и материальное стимулирование при этом проводятся на долгосрочной основе.
Стратегия качества означает придание второстепенности фактора времени, увеличенное внимание к производственному процессу, приверженность компании, ее целям. Среди методов управления HR должны быть соответствующие критерии подбора персонала и его оценки, наличие комфортной среды коммуникаций, позволяющей персоналу компании влиять на общий процесс, улучшение бригадных форм на базе создания менее специализированных рабочих мест, дающих возможность задействовать разные навыки. Также предполагаются инвестиции в обучение и переподготовку с целью повышения универсальности и выполнения большей разновидности операций. Все эти меры должны подкрепляться периодическим реинжинирингом бизнес-процессов и программами материального стимулирования.
Стратегия минимальных издержек требует такого поведения сотрудников компании, которое характеризует высокую дисциплину, прилежание, толерантность к предсказуемым или повторяющимся операциям производственного и управленческого характера, внимание к количеству выполняемых работ или производимой продукции и фактору времени, принятие невысокого риска. В данном случае методы управления HR включают в себя жесткий контроль, акцент на сокращении численности персонала, высокую степень формализации деятельности, сокращение фондов оплаты труда (за счет приобретения предприятий в регионах с низким уровнем доходов и жизни), привлечение временных работников, формирование строгих правил поведения сотрудников на рабочем месте.
Такие типы поведения распространяются в определенной степени на службы HR в некоторых подразделениях холдинга. В целях поддержки необходимых типов ролевого поведения могут использоваться разные варианты оплаты труда, разделение способов оценки, личных планов и аттестации и методов обучения персонала. Варианты оплаты труда, например, могут включать широкие, либо ограниченные возможности получения дополнительного дохода, гибкую или фиксированную схемы выплат, краткосрочные или долгосрочные материальные стимулы. Необходимо помнить, что при грамотном подходе это способно стимулировать и подкреплять нужное ролевое поведение, также как и свести его на «нет» в случае нарушения основных принципов.
Преимущества подхода
Данный подход дает возможность заложить базовые стратегии HR управления в соответствующих уровнях холдинга и некоторых подразделений. Для этого нужно создать классификации стратегии бизнес-единиц и субхолдингов, чтобы сформировать базовые принципы HR-стратегии относительно их. Конкретизация HR методов и особенно разработка соответствующих показателей развития персонала станут требовать сложных процедур, которые на практике, тем не менее, могут достаточно адекватно отражать стратегии бизнеса. Кроме того, важна последовательность шагов при создании эффективной HR службы (а также ее совершенствовании) на всех уровнях холдинга. Но эта тема требует отдельного изложения.
Преимущество подхода – возможность не только обосновывать целесообразность мероприятий, повышающих уровень корпоративной культуры постоянных и высокооплачиваемых работников, но и то, что он позволяет определить принципы и место работы HR служб с временным и низкооплачиваемым персоналом, проблемы с которым обычно незаслуженно и «стыдливо» обходятся вниманием в строительном бизнесе нашей страны, нанося ущерб репутации компаний в глазах потенциальных потребителей и общественности. Хотя, одна из крупных иностранных компаний успешно применяет временные низкооплачиваемые трудовые ресурсы, поддерживая высокую лояльность работников и репутацию социально ориентированной организации.
Источник: hr-academy.ru
HR-менеджмент в строительстве: проблематика, специфика, решения Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Исследование рассматривает основные проблемы и специфику управления человеческими ресурсами в строительной сфере и даёт оценку эффективным способам их решений. Также рассматривается уровни развития HR-менеджмента и его роль в управлении организацией, роль человеческого капитала .
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Толегенов Ж. Т.
Формирование и развитие интеллектуального капитала в системе управления человеческими ресурсами компании
HRM IN BUILDING: ISSUES, SPECIFICS, DECISIONS
The study looks at the key challenges and specifics of human resource management in the construction industry and gives an estimate of effective methods for their solutions. Also seen levels of HR management and its role in the management of the organization, the role of human capital .
Текст научной работы на тему «HR-менеджмент в строительстве: проблематика, специфика, решения»
просто положить голову на стол и поспать); тюрьма за непунктуальность (сотрудник китайского колледжа получил год тюрьмы за то, что совершил ошибку, дав сигнал об окончании экзамена на 4 минуты и 48 секунд раньше).
В конце 2008 г. британской компанией ”IMC (UK) LeamingLtd” был проведен опрос 150 специалистов в области управления персоналом для выяснения их позиции по поводу проведения обучения и профессиональной переподготовки кадров в кризисный период. Результаты опроса показали, что по мнению 9/10 респондентов правильно спланированная система обучения персонала во многом является определяющей в периоды экономической нестабильности. Вместе с тем 57% опрошенных высказались в пользу снижения расходов на подготовку кадров, причем в первоочередном порядке [1]. Как показывает практика, наличие компетентных, профессиональных кадров в сложные для компании периоды является более важным, чем когда-либо еще. Руководители HR-подразделений воспринимают кризис как импульс к проведению пересмотра программ обучения и развития, переходу к использованию более гибких инструментов обучения (интернет-обучение, виртуальные классы), способных адаптироваться к динамично меняющимся условиям.
В связи с наступлением кризиса, в 2008г. было проведено международное исследование, охватившее 2589 компаний (включая 96 российских), позволило получить представление о мерах, проводившихся ими в этот период для стабилизации своего экономического положения. Практически половина (48%) опрошенных уменьшили либо оставили на прошлогоднем уровне численность кадров; 53% российских респондентов ’’заморозили” количество своих работников, 21% — запланировали увольнения. Лишь 19% западных и 21% российских компаний заявили о намерении сократить размер поощрений. Около 16% западных и 76% российских компаний планировали сокращение расходов на развитие персонала [4].
Соотношение использования материальных и нематериальных стимулов в различных компаниях отличается в соответствии со сферой их деятельности, степенью развития корпоративной культуры. Так, например, в банковском ритейле, в сфере которого работал УРСА Банк, расходы на персонал занимали значительную долю себестоимости услуг компании.
Сотрудники не просто приносили прибыль — они создавали стоимость компании. Для рядовых сотрудников приоритетом являлась заработная плата. Нематериальная мотивация чаще использовалась, чтобы удержать сотрудников, доход которых уже достиг достаточно высокого уровня. Чем выше уровень должности, тем большее значение приобретает нематериальная составляющая.
Например, по опыту УРСА Банка можно сказать, что затраты на материальную и нематериальную мотивацию менеджера среднего звена распределены в пропорции 80% и 20% соответственно. Основной упор в нематериальной мотивации был на обучении персонала. В 2008 года была запущена сертифицированная программа обучения компании FranklinCovey «Семь навыков высокоэффективных людей».
Возможность подняться до уровня топ-менеджера в УРСА Банке была у любого сотрудника. Сотруднику важно, что он поднимается по служебной лестнице, растет его квалификация и может претендовать на более высокий уровень заработной платы. По нашим оценкам, специалисты УРСА Банка после обучения стали стоить на рынке труда на 50% и даже на 100% дороже сотрудников других банков, занимающих аналогичные должности[2].
Заинтересованность работников в собственном развитии и эффективной деятельности организации обусловлена системой стимулов и мотивов, используемых в кадровой политике фирмы. В российских и зарубежных компаниях используются материальные и нематериальные методы мотивации. В России основным инструментом мотивации является заработная плата, тогда как в зарубежных компаниях приоритет отдается нематериальным методам мотивации сотрудников.
1. Белозерова С. Модернизация и кадровое обеспечение // Человек и труд. — 2011. — №7. — С. 40-44
2. Вавилов Ю. Нематериальная мотивация сотрудников банка // Генеральный директор. — 2009. — №12. — С. 54-58.
3. Марченко В. Управление персоналом по-китайски // Генеральный директор. — 2013. — №2. — С. 60-62.
4. Чайков М., Чайкова А. Коллизии секрета производства // Интеллектуальная собственность — 2011. — №5. — С. 35-38.
5. Чайков М., Чайкова А.М. Трудоотдача персонала — основа конкурентных преимуществ // Экономика железных дорог. -2011. — №10. — С. 94-100.
Магистрант, Алматы Менеджмент Университет
HR-МЕНЕДЖМЕНТ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ: ПРОБЛЕМАТИКА, СПЕЦИФИКА, РЕШЕНИЯ
Исследование рассматривает основные проблемы и специфику управления человеческими ресурсами в строительной сфере и даёт оценку эффективным способам их решений. Также рассматривается уровни развития HR-менеджмента и его роль в управлении организацией, роль человеческого капитала.
Ключевые слова: HR-менеджмент, управление человеческими ресурсами, строительная сфера, человеческий капитал
Magistrate, Almaty Management University HRM IN BUILDING: ISSUES, SPECIFICS, DECISIONS
The study looks at the key challenges and specifics of human resource management in the construction industry and gives an estimate of effective methods for their solutions. Also seen levels of HR management and its role in the management of the organization, the role of human capital.
Keywords: HR management, human resources, construction sector, human capital
Менеджмент в современных компаниях это система, состоящая из инструментов взаимодействия на развитие ключевых направлений деятельности компаний, для устойчивого конкурентоспособного положения компании на рынке, обеспечивающее адекватную реакцию на изменение внутренней и внешней среды, нацеленное на достижение целей и задач компании.
Управление человеческими ресурсами представляет собой одну из функций менеджмента компаний, особенностью которого является нацеленность на такой важный ресурс компании как люди. Согласно экономической теории персонал компаний рассматривается как неотъемлемая часть совокупного капитала предприятия, и именуется человеческим капиталом. Одним из основоположников теории человеческого капитала Г. Беккером понятие человеческого капитала толкуется как совокупностью навыков, знаний и умений человека. [1] Соответственно, человеческий капитал является одним из факторов производства, исходя из характера своего использования в процессе создания ценности (продукта, услуги). Здесь следует отметить такие обстоятельства:
1. Догмат экономической теории утверждает, что капитал должен давать отдачу, прирастая в своём стоимостном выражении. И ключевым критерием оценки эффективности является размер таковой отдачи (как в денежном, так и в абсолютном выражении) является критерием оценки эффективности.
2. В своём функциональном содержании человеческий капитал подразумевает трудовую деятельность. Как правило, выделяют две общие разновидности трудовой деятельности — производственный труд и управленческий труд. Производительность труда в данном случае — универсальная мера отдачи. А на неё в свою очередь влияет качество менеджмента персонала.
Спецификой деятельности строительных компаний, как правило, является попытка достичь несколько целей одновременно -достичь максимального уровня доходности при минимальных затратах и в максимально короткие сроки. Это обусловлено такими факторами строительной сферы, как срочность строительства, сезонность строительства, большая зависимость рентабельности строительного бизнеса от себестоимости строительства, существенные издержки при увеличении срока строительства.
Строительная отрасль также характеризуется большой долей производственного труда. Оценка работы работа производственного персонала заметно проще, чем работников управленческого руда. Особенно в части показателя производительности труда. При оценке управленческого труда всегда возникает задача — измерением каких показателей следует определять производительность труда?
Так как зачастую невозможно найти корреляцию между результатами труда и его интенсивностью, как в случае с производственным персоналом. Зачастую наблюдается совместное взаимодействие факторов, повышающих производительность управленческого труда и исполнительского труда. И одна из актуальных по сей день и не решённых задач является поиск обоснованных принципов разделения и отдельного учёта вклада каждого из типов труда в общее повышение производительности.
Можно выделить следующие уровни развития HR-менеджмента в строительной отрасли
1. На первом уровне, управление человеческими ресурсами на строительном предприятии ориентированное на экономические показатели. Данный уровень, на наш взгляд уже достигнут на большинстве строительных организаций. Основной целью на этом уровне является достижение максимально возможных показателей производительности труда, которая представляет собой экономическую меру качества персонала.
2. Второй уровень характеризуется ориентацией на формирование такого коллектива, в котором бы главенствовал принцип высокой степени социальной общности. Общность интересов всего персонала организации такой строительной организации, являлась бы его характерным признаком. Такой подход уже используется как лидерами строительной отрасли, так и отдельными небольшими компаниями, находящимися в начале цикла развития организации на уровне «тусовки» по Адизесу. Это а также могут быть компании деятельность которых носит инновационный характер. На этой уровне происходит трансформация целеполагания HR-менеджмента компании от экономической — к социальной направленности.
3. Третий и самый высокий уровень развития характеризуется формированием ярко выраженной, эффективной и сильной организационной культуры. Следует отметить, что организационная культура должны быть при этом управляемой.
Именно управляемая организационная культура, которая может, контролируемо адаптироваться под влиянием изменений во внешней и внутренней среде может на наш взгляд, стать фактором конкурентного преимущества. При этом управление организационной культурой является не простым делом. Ориентация на те или иные ценности должны носить не только декларативный характер, но и быть неотъемлемой частью внутренней жизни менеджмента компании, передаваясь всем уровням предприятия, находя отражение в конкретных регламентах. Организационная культура может стать «цементом», соединяющим воедино организацию, скрепляющим отдельные её части. Унификация ценностей, их формулирование и провозглашение, и внедрение — вот одна из задач HR-менеджмента на это уровне.[2]
Строительный бизнес является достаточно ресурсоёмким. И правильный подход к оценке эффективности своих человеческих ресурсов — одна из насущных задач HR-менеджмента строительной компании. Следует разделить оценку по количественным и качественным показателям. По количественным можно подсчитать уровень выраженности у персонала тех или иных показателей и качеств.
Количественная оценка сотрудников является более объективной, при этом она достаточно требовательна к способам её проведения. Это такие методы, как метод рангов, балльная система и графические приёмы оценки. Качественные методы оценки эффективны, в случае если требуемые параметры оценки работников сложно измерить количественно.
Процедуры качественной оценки персонала подразумевают, работу экспертов, как внешних (приглашённые эксперты, эксперты отрасли, консалтинговые компании), так и внутренних (топ-менеджмент, специалисты разных уровней и линейные руководители). В этом случае, как правило измеряется уровень соответствия того или иного работника профилю занимаемой должности, либо эталонному набору характеристик, а также по специфическим критериям и компетенциям. Итоги оценки дают информацию для менеджмента компании и HR-руководителя о профессиональном состоянии кадрового состава, а также о необходимости принятия мер по коррекции этого состояния путём найма, отбора, обучения, переквалификации и иных мероприятий.
В строительной отрасли постоянно требуются человеческие ресурсы, обладающие необходимой квалификацией. Учитывая высокую динамику современного строительства, появление новых строительных технологий и способов производства строительных работ перед HR-службой встаёт не простая задача поддержания уровня компетенций и знаний сотрудников в соответствии с растущими производственными требованиями.
Одним из способов решения этой проблемы является формирования собственного центра знаний и компетенций. В последнее время крупные строительные компании создают собственные центры обучения подготовки кадров. Деятельность таких центров решает сразу несколько задач.
С одной стороны такие центры согласно внутренним запросам организации проводят обучение и повышение квалификации сотрудников. С другой стороны, при должном оснащении, такие центры позволяют отрабатывать технологические приёмы и методики ведения строительных работ и отдельных производственно-технологических процессов. В западных странах такие центры становятся центром инновационной деятельности компаний.
Другим перспективным форматом является запуск собственного корпоративного университета. Как правило, такой формат предусматривает обучение и подготовку широкого перечня специальностей, от специалистов продаж в сфере строительства до инженеров и технологов и управленцев. Под влиянием интеграционных процессов корпоративные университеты налаживают отношения с поставщиками строительных технологий, материалов и оборудования, с ВУЗами и колледжами. Некоторые даже проводят обучения свои управленцев специализированным программам MBA. Как правило, в таком случае программа имеет отраслевой акцент. [3]
Исследую специфику и проблематику HR-менеджмента в строительной сфере, можно сделать выводы о том, что общие подходы и методики управления человеческими ресурсами применимы и эффективно работают в строительных компаниях, равно как и в других производственных организациях. И основной задачей HR-службы является усиление положительных и сглаживание негативных моментов в работе персонала компании. В то же время отраслевая специфика накладывает свой отпечаток на особенности HR-менеджмента в строительных организациях, стимулируя к нахождению собственных отраслевых решений.
1. Becker, Gary S. Human Capital. N.Y.: Columbia University Press, 1964.
2. Подопригора М.Г. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2008. — 261 с.
3. BI Group открывает первый в строительной отрасли корпоративный университет: Информационно-аналитический портал Tengri News./ 10.09.2012. — www.tengrinews.kz
Магистрант, Алматы Менеджмент Университет
ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА И ИХ ВЛИЯНИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
Работа представляет собой исследование тенденций развития менеджмента, оценку их влияние на управление человеческими ресурсами, а также рекомендации для казахстанских компаний по эффективному управлению человеческими ресурсами предприятия
Источник: cyberleninka.ru