Расчет потребности в персонале представляет собой выявление потребности в людских ресурсах на всех этапах работ, методологии учета и контроля этих работ. Такой расчет начинается с определения трудоемкости работ и последующим определением норм численности, способов учета выполняемых операций и составления структуры персонала отдела.
Немаловажным моментом при расчете потребности в персонале является определение тарифов для каждого участка выполняемых работ.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:
1) производственная программа,
2) нормы выработки,
3) планируемый рост повышения производительности труда и
4) структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
Социальное партнерство и потребность в кадрах в ЖКХ. Фрагмент заседания ТПП РФ в ЖКХ от 15.09.2022
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
где ОП — объем производства;
В — выработка на одного работающего.
Например, чтобы получить более конкретные расчеты необходимо их производить отдельно по следующим категориям:
• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
• ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
• обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
• руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, и.т.д.);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
При долговременной потребность в специалистах расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
1.3. Определение потребности в персонале в 1С:ЗУП 8 КОРП, ред.3
где Чр — среднесписочная численность работающих;
Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
На стадии формирования организации особенно важен анализ кадровой ситуации в регионе. Он необходим прежде всего для целей проектирования и бизнес-планирования.
Главный результат того анализа — выделение сегментов рынка рабочей силы в регионе.
Необходимо собрать и проанализировать информацию об:
• основных профессионально-возрастных группах;
• региональном рынке профессий;
• уровне оплаты труда по категориям;
• уровне занятости по категориям;
• учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов;
• демографической ситуации и демографическом прогнозе;
• национальных и культурных особенностях жителей региона.
Проводя анализ основных профессионально-возрастных групп, следует иметь в виду характерные особенности, внутренне присущие той или иной страхе. Так, для молодых работников характерны особенности, связанные с началом карьеры и готовностью овладевать современными профессиями. С одной стороны, начало карьеры — это недостаточность практических навыков, а с другой— большая эмоциональная вовлеченность в процесс работы. Точно так же позитивным в ориентации на современные профессии является отсутствие стереотипов, блокирующих внедрение нового, однако эта же ориентация может стать недостатком, если речь идет о реализации традиционных схем деятельности и поведения в организации. Среди работников среднего возраста, отвечающих ряду требований, имеет смысл подбирать руководителей.
Результатом анализа регионального рынка профессий должны быть количественные и качественные показатели по следующим основным категориям работников:
• высший слой работников нефизического труда;
• низший слой работников нефизического труда;
• высший слой работников физического труда;
• низший слой работников физического труда;
• фермеры и сельскохозяйственные работники.
Анализ уровня оплаты труда по категориям желательно основывать не только на данных официальной статистики, имеющейся в регионе, но и на результатах специальных социологических исследований и контент-анализе материалов прессы. То же относится к оценке уровня занятости по категориям и информации по учебным заведениям, занимающимся подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации специалистов с учетом уровня учебного заведения, его специализации, объемов выпуска специалистов и качества подготовки.
Оценка демографической ситуации в регионе и демографический прогноз основываются на: численности населения, возрастной структуре региона, оценке естественного прироста населения, уровне рождаемости, уровне миграции.
Для некоторых регионов и специализированных организаций важно проводить анализ национальных и культурных особенностей жителей региона, в котором учитывались бы такие характеристики, как, например:
• традиционные для жителей региона виды профессиональной деятельности;
• особенности образа жизни, связанные с религиозными или культовыми обрядами, климатическими условиями
• свобода или традиционность в выборе молодыми людьми профессии;
• средний возраст начала самостоятельной трудовой деятельности;
• средний возраст создания семьи;
• традиции в семейной жизни (в частности, принято ли работать жене, среднее количество детей в семье, живут ли молодые семьи отдельно).
Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:
• сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
• структурная реорганизация или использование новых схем производства;
• привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников.
Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.
Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
• ситуация на рынке рабочей силы;
• состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма, и. т. д.;
• образ организации — насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).
Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.
Качественная потребность в персонале — потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.
Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.
^ Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.
Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.
Методы расчета потребности в персонале.
Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.
Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
Для расчета потребности в персонале используют:
·
Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
·
Метод расчета по нормам обслуживания;
·
Метод экспертных оценок;
·
Компьютерная модель планирования персонала.
Фотография рабочего места.
В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.
Метод расчета по нормам обслуживания.
Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.
Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.
(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей
Метод экспертных оценок.
Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.
При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.
Компьютерная модель планирования персонала.
Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.
Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.
Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести.
Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%.
Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.
Итак, даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек
Текучка – 20% — 20 чел
«Исчезновение» — 15% — 15 чел
Даже для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45
В случае, если планируется увеличение продаж на 20% — увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.
Пути покрытия потребности в персонале.
Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.
Это способы найма персонала, при которых организация:
·
набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;
·
представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
·
использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
·
вербует новый персонал через своих сотрудников.
Источники покрытия потребности в персонале:
·
коммерческие учебные центры;
·
посреднические фирмы по подбору персонала;
·
центры обеспечения занятости;
·
профессиональные ассоциации и объединения;
·
свободный рынок труда;
·
собственные внутренние источники.
Внутренние источники покрытия потребности в персонале — возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.
Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:
1.
Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.
2.
Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;
^ Для составления плана найма персонала нам необходимо:
1.
Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)
2.
Продумать технологию оценки персонала ( длительность, этапы оценки по каждой вакансии)
Также при планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.
Заключительным этапом при расчете потребности в персонале будет составление должностных инструкций для персонала.
^ 31. Принципы и методы расстановки кадров.
Психология управления — область психологии изучает психологические возможности и особенности человека в процессе трудовой деятельности, позволяет целенаправленно использовать законы психологии в организации управления. Принципы и методы используются при подборе и расстановке кадров, формировании трудовых коллективов с учетом социально- психологических характеристик людей, способностей, темперамента, черт характера, распределении заданий и функций, полномочий, при организации стимулирования работы, укреплении дисциплины и повышении ответственности за результаты работы, создании и поддержании благоприятного психологического климата, способствующего максимальному раскрытию способностей личности, достижению высокой производительности и эффективности труда. Учет психологии человека при организации управления нашел свое выражение в создании и применении специфических социально-психологических методов управления.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата(повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.
^ Принципы и методы расстановки персонала
Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:
^ 1.Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).
2.^ Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.
3.Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
^ Исходными данными для расстановки кадров являются:
модели служебной карьеры;
Кодекс законов о труде;
материалы аттестационной комиссии;
личные дела сотрудников;
Положение об оплате труда;
Положение о расстановке кадров.
^ В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:
плановые модели служебной карьеры;
приказы по личному составу;
изменения и дополнения к контракту;
штатное расписание с изменениями;
годовой отчет по движению кадров;
проекты научной организации труда.
Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие).
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.
Сущность кадров предприятия
Наиболее важным элементом производительных сил и главным источником развития экономики являются люди, т. е. их мастерство, образование, подготовка, мотивация деятельности.
Трудовые ресурсы — это часть трудоспособного населения, которая по своим возрастным, физическим, образовательным данным соответствует определенной сфере деятельности. Следует различать трудовые ресурсы реальные (те люди, которые уже работают) и потенциальные (те, что в свое время могут быть привлечены к конкретному труду). Формирование трудовых ресурсов в рыночной экономике возможно вследствие соотношения спроса и предложения в связи с действием закона спроса. На спрос и предложение труда, влияет государственное регулирование труда и трудовых отношений, основными инструментами которого является конституционное право на труд и образование; уровень минимальной заработной платы; регламентированная продолжительность труда и отдыха, разные социальные гарантии.
Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях рыночной экономики необходимо понимать всю совокупность работающих лиц как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия. Возрастные границы и социально-демографический состав трудовых ресурсов определяются системой законодательных актов.
Термины «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы» близки по своему значению и в большинстве случаев используются как синонимы. Нюансы в разграничении этих понятий могут быть обусловлены характером и направлением деятельности организаций, к которым они применяются. Термин «персонал» чаще употребляется в небольших фирмах, где занято более 100 человек. Среди тех, кто использует термин «человеческие ресурсы», преобладают крупные организации. В советский период большей частью употреблялся термин «кадры» и бытовали производные от этого слова – «кадровые службы», «кадровые возможности» и т.д.
Кадры – это основной (штатный) состав работников учреждения, предприятия, организаций той или иной отрасли деятельности, все постоянные работники. Это понятие используется для характеристики конкретного работающего персонала предприятия, отрасли, сферы экономики в целом, определения его мобильности, формирования и изменения профессионально-квалификационного и социально-демографического состава.
Под кадрами обычно подразумевают квалифицированных работников, прошедших предварительную профессиональную подготовку и имеющих специальное образование, трудовые навыки иили опыт работы в избранной сфере деятельности. Не принято относить к кадрам временных и сезонных работников, совместителей, нештатных сотрудников, а также лиц, занятых индивидуальной трудовой деятельностью. Кадры могут быть включены как в производственную, так и в непроизводственную сферу, так и в систему управления, в работу аппарата государственной службы, общественных организаций, научных, военных, образовательных и других организаций. Важнейшей характеристикой кадров является качество (качественный состав), улучшение качественного состава. Кадры определяются повышением уровня образования, общей культуры, опыта работников, а также профессиональным развитием.
2. Структура кадров предприятия
Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия.
Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.
Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы — рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служащих выделяют следующие категории работающих:
— руководители — лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение. Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы;
— специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;
— служащие — работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).
Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью — вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т. д. Профессия токаря подразделяется по специальностям — токарь-карусельщик, токарь-расточник и т. п.
Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Тарифные разряды и категории — это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ. Подробное описание должностей каждой категории и требований к ним содержится в Тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, который охватывает только лиц, работающих по найму. Общероссийский классификатор занятий содержит информацию о всех занятых на рынке труда.
Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки. Для предприятий и организаций бюджетной сферы в нормативном порядке устанавливаются тарифно-квалификационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям и профессиям, которые могут применяться и на предприятиях негосударственного сектора экономики. Тарифно-квалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также при дифференциации уровня оплаты труда этих работников на базе единой тарифной сетки.
Формирование и эффективное использование кадров предприятия
Кадры предприятия не являются постоянной величиной. Напротив, их количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием не только объективных факторов (изменений в вещественном компоненте производства, в производственных отношениях), но и управленческих решений.
Кадры предприятия формируется и изменяются под влиянием различных факторов. Существуют внутренние и внешние факторы. К внутренним факторам относят характер продукции, технологии и организации производства. К внешним факторам относят демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда и т. п. Влияние внешних факторов конкретизируется в таких параметрах макроэкономического характера, как количество активного (трудоспособного) населения, общеобразовательный его уровень, предложение рабочей силы, уровень занятости, потенциальный резерв рабочей силы. В свою очередь эти характеристики определяют количественными и качественными параметрами трудовых ресурсов.
Таким образом, управление формированием кадров предприятия, осуществляемое через соответствующие функциональные структуры, реализуется с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Для привлечения и закрепления кадров немаловажное значение имеет реализация социальной политики, направленной на предоставление работникам льгот и услуг социально-экономического, культурного и бытового характера, обеспечение социальной защиты работников. Следует отметить, что использование демографической и социальной политики для повышения конкурентоспособности предприятия в формировании кадров будет эффективным в том случае, если ее масштабы и результаты на данном предприятии выше, чем на других. Поэтому чем богаче предприятие и чем больше средств оно может выделить на эти цели, тем результативнее будет и конкурентная борьба за привлечение квалифицированной рабочей силы.
Формирование новых кадров осуществляется путем найма. Основной задачей найма кадров является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношениях. Различают понятия «набор» и «наём» кадров. Набор кадров – массовое привлечение на работу кадров в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма кадров. Данный процесс включает в себя:
1) Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах.
2) Формулирование требований к кадрам – точное определение того, кто нужен предприятию, путем анализа работы (рабочего места, должности) подготовки описания данной работы, а также определение сроков и условий набора.
3) Определение основных источников поступлений кандидатов
4) Выбор методик оценки и отбора кадров.
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а так же оценку отбор кадров и приём сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
Подбор кадров, является одним из наиболее ответственных этапов формирования кадров, поскольку последующие ошибки обходятся слишком дорого. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является большим и довольно редким талантом. Процесс подбора кадров является многоэтапной, кропотливой и непрерывной работой, требующей определенных способностей, знаний и умений. Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к кадрам предприятия. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, руководителя, так и для предприятия в целом.
Отбор кадров – часть процесса найма кадров, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность.
Для тщательного отбора необходимо получение точных представлений о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:
1) Анализ содержания работы
2) Описание характера работы (должностная инструкция)
3) Требования к персоналу.
В процессе формирования новых кадров возникает два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить об имеющихся вакансиях.
В настоящее время источниками обеспечения кадровой потребности организаций и предприятий являются:
-высшие и профессионально-технические учебные заведения с дневной формой обучения, распределяющие специалистов по государственным заказам и на основе заключенных с предприятиями, организациями договоров;
-организованные наборы рабочих и переселение семей;
-распределение работников через центры занятости населения;
-самостоятельная работа кадровых служб организаций и предприятий по набору кадров;
-использование труда учащейся молодежи в свободное от учебных занятий время и др.
Известно, что источником формирования кадров (заполнения рабочих мест) всего два — внешние и внутренние. Однако лишь в редких случаях можно получить подходящего работника со стороны: ему все равно придется осваивать специфику данного рабочего места и входить в систему сложившихся вокруг него производственно-технологических и человеческих отношений. Поэтому и для принятых со стороны и тем более перемещаемых внутри предприятия работников важнейшим условием их быстрой адаптации является система подготовки, подбора, переквалификации, поддержания профессионального уровня.
Оценка кадров помогает раскрыть изменения, происходящих под влиянием тех или иных факторов, рациональность их использования, степень соответствия потребностям предприятия. Так вычисляют варианты соотношения трудового потенциала кадров, фактического их использования и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала. Идеальным считается случай, при котором все эти три показателя равны. Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности кадров используются полностью и это соответствует потребностям производства.
Широко распространен вариант, когда потенциал кадров выше фактического их использования, которое в свою очередь равно уровню необходимому трудовому потенциалу. Подобное соотношение свидетельствует о том, что имеющийся трудовой потенциал используется не полностью, но уровень фактического его использования отвечает потребностям производства. Предложение рабочей силы, ее возможности больше спроса на нее. Имеющийся кадровый резерв по этой причине не может быть использован, так как прямой необходимости нет.
Ситуация, когда недоиспользование имеющегося трудового потенциала становится слишком большим, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся кадров.
Возможен вариант, при котором уровень трудового потенциала равен фактическому использованию, но меньше требуемого уровня. Несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала, потребности в рабочей силе, как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отставание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что приводит к низкому качеству их выполнения, к большому браку продукции по вине рабочих и т.п. В этих условиях управленческие решения должны быть направлены на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик.
Стоит отметить, что уровень качественного состава кадров во многом влияет на уровень эффективности использования предприятием кадров. В свою очередь оценка качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и по другим социально-демократическим признакам. Одним из важных факторов при этом является оптимальное соотношении численности мужчин и женщин на различных должностях и в профессиональных группах.
Оценка качественного состава кадров со стороны их образования и квалификации предполагает определение количественного состава работников по должностям, степени рационального использования кадров с высшим образованием и др.
Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество должностей, требующих замещения специалистами.
Управление кадрами предприятия, обеспечение их эффективного использования объективно связано с обязательным формированием системы оценки трудового потенциала предприятия.
Источник: studopedia.ru
Оценка потребности в персонале в проектной организации.
Очень часто говорят про дисбаланс и проблемы оптимального состава персонала в компаниях проектно-ориентированного бизнеса. Мы уже говорили о специфике проектного управления в проектно-инжиниринговых организациях и показывали матричную связь проектного и производственного блоков.
Как между собой связаны графики движения рабочей силы в проектных командах и в производственных отделах проектировщиков — цель этой статьи. Очень часто начальники производственных отделов вынуждены вступать в конфликт с руководством по поводу количества персонала в отделе. С одной стороны — хочется иметь исполнителей всегда на все случаи жизни, с другой — не хватает бюджета на оплату работы отдела. Плюс к этому все вопросы, связанные с поиском лучших компетентных специалистов, формирование кадрового резерва, обучения и переобучения персонала. Как строить кадровую политику и стратегию производственного отдела опираясь на портфель проектов?
Для примера рассмотрим классическую узко нишевую проектную организацию с типовым набором отделов, чаще всего, выстроенных и кодифицированных в штатном расписании в некоем соответствие составу проектной документации по 87 Постановлению. В нашем случае состав производственной группы включает: ОИИ — Отдел Инженерных Изысканий, ОМС — Отдел Мониторинга Сооружений, ОРМ — Отдел расчетов и моделирования, ООИ — Отдел Обоснования Инвестиций, ГТО — Гидротехнический Отдел, АО — Архитектурный Отдел, ОСК — Отдел Строительных Конструкций, ОГСО — Отдел Гидросилового Оборудования, ОЗиМ — Отдел Затворов и Механизмов, ОИСС — Отдел Инженерных Систем и Сетей, ЭТО — Электротехнический Отдел, ОСиС — Отдел Сигнализации и Связи, ОСБ — Отдел Систем Безопасности, ОЭБ — Отдел Экологической Безопасности, ООС — Отдел Организации Строительства, ОСР — Отдел Сметных Расчетов, ОНК — Отдел Нормоконтроля и Качества, ОПТ — Отдел Печати и Тиражирования.
Поскольку из каждого отдела специалисты, по тому или иному принципу, делегируются в команду проекта либо на частичное присутствие, либо на постоянной основе, либо по вызову, то их участие оценивается по количеству человеко-часов участия в проекте. В отличие от них, ГИП — Главный Инженер Проекта, находится в проекте постоянно. Во многих компаниях, один и тот же ГИП может работать в нескольких проектах, но если для фазы завершения проекта это приемлемо, то в целом такое допускать нецелесообразно.
Рис.1 Проектная структура в компании проектировщиков.
График движения рабочей силы опирается на календарно-сетевой график, которые многие видели либо в графическом формате, либо в формате диаграммы Ганта, можно представить для проектного института в виде простой таблицы. Здесь очевидно устанавливается четкие взаимосвязи во времени между различными отделами: кто, когда и в каком порядке и объеме предоставляет следующему отделу проектировщиков необходимую информацию. Разумеется, в конце графика стоят сметчики, нормоконтролёры и печатники — они готовят ПСД для передачи в экспертизу или Заказчику, но с определенными оговорками их тоже можно отнести к команде проекта. Попросту, без них не будет ПСД, а значит и контракт не будет завершен.
Теоретически, такой график должен висеть на стене перед глазами каждого ГИПа. Объёмы работ по каждому конкретному отделу он согласовывает с начальниками соответствующих отделов. Мотивация ГИПа — купить работу отдела как можно дешевле и сэкономить для себя бюджет. Мотивация начальника отдела — продать ГИПу работу отдела как можно дороже и наработать себе премиальный фонд.
Что для себя может сделать ГИП? Во-первых, выбрать из базы имеющихся аналогов проекта такие решения, которые потребуют меньше персонала отдела и согласовать недостающие работы, а не полное проектирование с нуля. Во-вторых, привлечь в отделе таких специалистов, которые всё делают качественно с первого раза, чтобы не потерять сроки.
Что может сделать начальник отдела? Имею базу собственных проектных решений, заявить количество проектировщиков как по новому проектированию, а по факту — используя базу, сократить реальные трудозатраты. Это позволит одних и тех же проектировщиков привлекать к большему числу проектов, а значит — увеличивать доход отдела. А, соответственно, и бюджет мотивации всего отдела существенно вырастет.
В указанной ниже таблице представлен примерный график реализации проекта с позиции ГИПа, где он согласовал потребность в трудовых ресурсах каждого участвующего в подготовке ПСД отдела. Имеет смысл обратить внимание на т.н. Индекс начальника отдела — это удорожание стоимости проектирования в отделе, если работу принимает или проверяет непосредственно сам начальник отдела.
Дело в том, что Начальник отдела, или один из его заместителей, вполне вероятно, напрямую в подготовке ПСД не участвуют. Но они ведут ту самую работу по обсуждению модели проектного решения, по выбору лучших аналогов и проверке правильности выполнения задания конкретным проектировщиком. Это тоже работа и она тоже должна оплачиваться.
Индекс может быть разным: если начальник отдела серьёзно участвует в проработке, то и 1,5, то есть расценка проектировщиков увеличивается на 50%, может и 1, если проект ведет опытный специалист, а сам проект — рядовой. С другой стороны, и сам ГИП является частью бюджета проекта, и у него может быть команда заместителей и помощников, которые участвуют в документообороте проекта. Поэтому появляется и индекс ГИПа — то есть наценка на команду ГИПа, которая числится не в производственных отделах, а как раз в отделе ГИПа. В данном случае видно, что команда проекта без ГИПа требует 82135,6 ч*ч, допустим индекс команды ГИПа 1,25, тогда всего команда с ГИПом будет стоить 102669,5 ч*ч. Теперь остается эти трудозатраты перемножить соответственно стоимости ч*ч в расценках и получим бюджет ГИПа, в рамках которого он и должен выполнить свою задачу.
Рис.2 График реализации проекта, который должен висеть в кабинете ГИПа.
Такая же ситуация по сути будет и в обычном производственном отделе, где начальник вынужден набирать временный персонал по срочным договорам, по договорам ГПХ или даже на подряд, чтобы обеспечить реализацию проекта в соответствие с графиком ГИПа. Именно эта ситуация и стала топиком данной статьи — как правильно определить постоянный состав отдела в условиях сильной волатильности загрузки проектировщиков?
Именно по этой причине у любого начальника отела тоже должен быть свой календарный план и он тоже должен висеть у него перед глазами, смотрите рисунок ниже. Этот план как раз и представляет ту самую совокупность договоренностей с ГИПами всех проектов, в которых будет участвовать наш отдел. Мы взяли для примера отдел ОИСС — Отдел инженерных систем и сетей и выделили его красным в графике ГИПа!
А ниже представили условно график движения рабочей силы по всем проектам, в которых принимает участие ОИС. И в этом графике указанный выше проект представлен под наименованием ГИП-6! С позиции начальника отдела, могут быть самые разные причины использования сотрудников, например:
1. Тендерный проект — проект подготовки предложения для участия в конкурсе, а его заказчиком является РП — руководитель проекта, например, в тендерном или коммерческом отделе. Такой проект не дает дохода отдела напрямую, но требует отвлечения специалистов, иногда необоснованно. Бюджет такой работы лежит в маркетинговом бюджете начальника тендерного отдела и запрашивается им как своеобразным предГИПом по потребности. Есть компании, в которых эти расходы просто относятся к накладным, а есть компании, где они компенсируются из т.н. бюджета коммерческого директора.
2. Короткий проект до 6 месяцев — это такой проект, который не является основой годового бюджета. Оно может быть случайным, он может быть проектом корректировки рабочей документации или ПСД других проектов из других времен. Он может быть проектом помощи другому генеральному проектировщику. В нашем примере это проекты от ГИП-1 до ГИП-5.
3. Средний проект до 1 года — это уже устойчивый системный проект, формирующий картину года. Этот проект показывает уже серьёзную потребность в персонале на протяжении всего года.
4. Длинный проект более года и до 2-3-х лет — лэто уже проект длинного портфеля и он может формировать не только костяк каждого конкретного отдела, но и персонал т.н. комплексных отделов проекта, когда основные нужные специалисты сразу включаются в длинный проект.
5. Узкий проект по специализации отдела — это проект самого начальника отдела как коммерсанта-предпринимателя. Вполне вероятно в рамках корпоративной политики есть возможность искать себе проекты на стороне, чтобы обеспечивать сохранность персонала для крупных проектов.
6. Проект присоединения — это проект, в котором отдел участвует из-за наличия свободного персонала, чтобы его не потерять присоединяется к работе таких же отделов у крупных генеральных проектировщиков, у Заказчиков и даже у подрядчиков.
Рис.3 График загрузки персонала в кабинете начальника отдела.
Как видно из этого графика, если сложить соответствующие столбцы справа, общая загрузка отдела составит 42803,7 чел.*часов, при этом загрузка по месяцам будет соответственно: 1020, 2340, 4080, 3990, 4452, 4960, 5280, 3680, 2318, 1960, 1463 и 1254 ч*ч в декабре. Отсюда можно сделать вывод, приняв примерную загрузку 160 ч*ч в месяц, что каждый месяц в отделе требуется совершенно разное количество специалистов: 6, 15, 25, 25, 28, 31, 33, 23, 14, 12, 9 и 7 человек в месяц соответственно.
Каким же образом можно оценить примерный постоянный состав отдела, если каждый месяц требуется столь разное количество по графику движения рабочей силы? Ответ тут может быть одновременно простой и проблемный. Лучшее решение — это пересчитать точную потребность в персонале по средним и длинным проектам плюс 10% на корректировку.
Сравнить эту цифру с общем потребностью исходя из всего портфеля и посмотреть сальдо. На основании прочих соображений, как то: разная квалификация, подготовка молодых, наличие пассивного портфеля (вроде есть проекты, но не в работе), наличие пенсионеров и тех, кто может уйти и т.п. — можно принять решение по оптимальному составу отдела. Например, в этом случае можно зафиксировать такой состав: 10, 12, 14, 16, 16, 16, 16, 14, 12, 12, 10 и 10 в декабре. Это означает, что недостающие ч*ч закрываются приглашением субподрядчиков, срочников и на договора ГПХ.
При этом важно заметить, что все приглашенные со стороны специалисты — так же временные подчиненные начальника отдела, а не ГИПа. ГИП является функциональным заказчиком ПСД, а не приглашающим конкретных людей, за работу которых начальник отдела потом не захочет нести ответственность. Именно поэтому начальник отдела обязан не просто вести базу свободных соисполнителей, чтобы вовремя привлекать их к работе по своему графику загрузки, но и учитывать их стоимость в бюджете отдела: чем дешевле нашел, тем больше его премиальный фонд!
Спасибо за внимание! Статья 2021 года. Исполнительный директор АО «Мособлгидропроект» В.И. Малахов
Источник: ardexpert.ru
Кадровое планирование на предприятии
Планирование потребности фирмы в персонале, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и персоналу (рис. 1.).
Рис.1. План по труду
В плане по труду и персоналу выделяют три раздела: план по труду; план численности персонала и план по заработной плате.
Значение и роль плана по труду и персоналу фирмы определяются следующим моментами:
— персонал фирмы является важнейшим фактором производства. Именно от него зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства и предметы труда, насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому на каждом предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, служащая исходной базой для планирования персонала;
Рекомендуемые материалы
Технологическая карта на возведение камеры отключения канализационно-насосной станции методом опускного колодца
— в настоящее время возрастает коллективный и инвестиционный характер труда. Это выражается в разработке и реализации на предприятии значительного числа различных инновационных проектов, в которых задействовано большое количество работников. Эффективность этих проектов во многом зависит от того, насколько скоординированы усилия исполнителей, что может быть обеспечено только на планомерной основе;
— уровень оплаты труда неоправданно низок, соответственно низок удельный вес расходов на оплату труда в себестоимости продукции. Основную долю в себестоимости занимают материальные затраты. Повысить уровень заработной платы можно только на основе рационального планирования труда.
Целью разработки плана по труду и персоналу является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в персонале и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.
Рассмотрим технологический процесс планирования труда и численности работающих. Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определенный набор исходных данных, алгоритм расчета показателей и законченный результат (рис. 2), в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:
1. анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
2. рассчитываются плановые показатели производительности труда;
3. определяется нормативная трудоемкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;
4. рассчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
5. рассчитывается потребность в персонале;
6. плановая структура персонала и движение;
7. планируется развитие персонала.
Рис. 2. Алгоритм планирования потребности в персонале
(1). Анализ выполнения плана по труду за предшествующий
период
Основными задачами данного анализа являются:
— оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
— оценка эффективности использования трудовых ресурсов;
— выявление резервов экономии трудовых ресурсов и разработка мероприятий по их использованию.
Обеспеченность фирмы трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников в базисном периоде по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание должно быть уделено кадрам ведущих профессий. В результате анализа выявляется дефицит (избыток) кадров в целом по фирме и ее структурным подразделениям. При этом определяются причины, обусловившие расхождение фактического наличия трудовых ресурсов с плановыми установками.
По каждому структурному подразделению и в целом по фирме анализируются следующие показатели: общая численность работников; численность промышленно-производственного персонала (ППП) и его удельный вес в общей численности; численность рабочих и их удельный вес в численности ППП; дополнительная потребность в персонале (всего, в том числе ППП); дополнительная потребность в кадрах рабочих и специалистов; обеспечение дополнительной потребности в кадрах рабочих за счет выпускников профессионально-технический учебных заведений, службы занятости населения и прочих внешних источников; высвобождение рабочих и служащих; использование высвобождаемой численности персонала и т.п.
Эффективность использования трудовых ресурсов можно оценить по использованию рабочего времени, производительности труда, трудоемкости продукции, рентабельности.
Анализ использования рабочего времени предполагает оценку количества отработанных дней и часов одним работником ППП за предплановый период, а также использование фонда рабочего времени. Анализ проводится по каждому структурному подразделению, категории работников и в целом по фирме. Анализируются показатели базисного и отчетного года и плана на отчетный период.
Важным объектом анализа является (2) производительность труда. Для оценки уровня производительности труда чаще всего используются следующие показатели: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим; среднегодовая выработка продукции на одного работающего; трудоемкость продукции.
Наиболее удобным в планировании показателем является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Ее величина зависит от выработки рабочих, их удельного веса в общей численности работающих, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня. В процессе предпланового анализа необходимо выявить влияние этих факторов на изменение уровня среднегодовой выработки ППП.
(3)Планирование трудоемкости осуществляется по схеме, представленной в таблице 1.
Наименование показателя (единица измерения)
1 . Планируемый объем выпуска товарной продукции в натуральном измерении (шт)
2. Фактическая технологическая трудоемкость единицы продукции в базисном периоде (нормо-ч)
3. То же с учетом изменения кооперации в плановом периоде(нормо-ч)
4. Технологическая трудоемкость планового выпуска товарной продукции:
4. 1 . по базисной трудоемкости (нормо-ч) (стр. 1 х стр. 2)
4.2. по базисной трудоемкости, скорректированной с учетом изменения кооперации в плановом периоде (нормо-ч) (стр.1 х стр.3)
5. Изменение трудоемкости товарного выпуска за счет изменения кооперации (нормо-ч): снижение (-) , увеличение (+), (стр.4.2 — стр.4. 1)
6. Снижение трудоемкости за счет внедрения мероприятий плана инноваций (нормо-ч), всего:
6.1. непосредственно отнесенное на отдельные изделия
6.2. косвенно распределенное
7. Экономия затрат труда на единицу изделия (нормо-ч) (стр. 6 : стр. 1)
8. Плановая технологическая трудоемкость:
8.1. единицы изделия (нормо-ч) (стр.3 — стр.7)
8.2. товарного выпуска(нормо-ч) (стр.1 • стр.8. 1)
9. Плановое снижение трудоемкости (%) (стр.4. 1 -стр.8.2): стр.4. 1•100
(4)Порядок расчета баланса рабочего времени представлен в таблице 2.
1.Календарный фонд времени, дней
2.Количество выходных и праздничных дней
В соответствии с режимом работы
3.Количество календарных рабочих дней
4.Количество дней невыходов на работу
В соответствии с плановыми оценками невыходов
5.Количество фактических рабочих дней
6.Потери рабочего времени из-за сокращенной длительности рабочего дня, час
В соответствии с плановыми расчетами
7.Средняя продолжительность рабочего дня, час
Нормативная продолжительность за вычетом потерь
8.Полезный фонд времени, час
(5)Расчет потребности в персонале
При расчете потребности фирмы в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ресурсов, оптимальное соотношение различных категорий персонала, максимально возможное высвобождение работников для использования их для освоения новых видов деятельности.
Расчет потребности в персонале необходимо производить в разрезе категорий работающих.
При планировании численности работников фирмы следует различать явочную, списочную и среднесписочную.
Явочную численность определяют при планировании численности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормального хода производства.
Списочная численность включает общее число всех работников фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.п.
Не включаются в списочную численность работники:
— выполняющие работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда), привлекаемые для выполнения разовых работ;
— принятые на работу по совместительству из других фирм;
— привлеченные для работы согласно специальным договорам с государственными организациями на предоставление рабочей силы;
— безработные, привлекаемые на общественные работы;
— временно направленные на работу на другое предприятие, если за ними не сохраняется заработная плата по месту основной работы;
— направленные фирмой на учебу в высшие и средние специальные учебные заведения с отрывом от работы, получающие стипендию за счет средств фирмы;
— молодые специалисты, находящиеся в отпуске после окончания учебного заведения;
— подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения срока предупреждения или прекратившие работу без предупреждения нанимателя, а также работники, уволенные за прогул. Они исключаются из списочного состава работников с первого дня невыхода на работу.
В течение года списочный состав постоянно изменяется. Поэтому при планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности. При определении среднесписочной численности в расчет принимается сумма списочной численности персонала за все календарные дни. Она определяется путем деления суммы списочной численности за все дни месяца на общее число календарных дней в месяце. Списочная численность в среднем за квартал определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на три.
Аналогично рассчитывается среднесписочная численность за полугодие и год.
Для приведения явочной численности (Чя) к среднесписочной (Чсс) в плановых расчетах используется специальный коэффициент (Ксс), который характеризует соотношение явочной и среднесписочной численности в отчетном периоде или отношение номинального фонда рабочего времени к полезному в плановом периоде:
Основой для расчета плановой численности ППП является запланированный объем производства, рост производительности труда, трудоемкость изготовления одного изделия и товарного (валового) выпуска, а также полезный фонд рабочего времени. В зависимости от состава исходных данных выделяют следующие методы планирования численности:
— метод корректировки базовой численности;
— на основе трудоемкости производственной программы;
— на основе производительности труда.
Метод планирования численности путем корректировки базовой численности работников является укрупненным и применяется на стадиях предплановой работы. Он относительно прост, имеет незначительную трудоемкость плановых расчетов, требует небольшой объем информации. Методом корректировки базовой численности можно определить плановую численность работающих в целом на фирме, в разрезе структурных подразделений и различных категорий работающих.
Численность работающих плановая в наиболее общем виде определяется по формуле:
(7.2)
где Чп — плановая численность промышленно-производственного персонала, чел.; Чб — базисная численность промышленно-производственного персонала (отчетная, ожидаемая), чел.; К0п — рост объема производства в плановом периоде в процентах к базисному уровню; Эч — планируемая экономия (увеличение) численности работников в плановом периоде по факторам, чел.
Численность промышленно-производственного персонала по категориям планируется на основе удельного веса каждой категории персонала по формуле:
(7.3)
где Чп — плановая численность i-и категории персонала, чел.; Чп — плановая численность ППП, чел.; У- удельный вес i-и категории персонала в базисном году в процентах; Эч — изменение численности i-и категории персонала, рассчитанное на основе технико-экономических факторов повышения производительности труда, не учтенное при расчете Чп, чел.
Численность работников непромышленного персонала планируется отдельно, вне зависимости от численности работников промышленно-производственного персонала, раздельно по каждому виду деятельности с учетом ее особенностей.
Среднесписочная численность, рассчитанная по кварталам, не должна превышать среднесписочной численности, рассчитанной в среднем за год.
В тех фирмах, где в плановых расчетах используется производительность труда (выработка на одного работника промышленно-производственного персонала), плановая численность может быть определена на основе объемов производства товарной, валовой, чистой продукции в оптовых ценах предприятия и планируемой выработки на одного работника ППП:
(7.4)
ОПП — плановый объем выпуска товарной, валовой, чистой продукции, р.; Вп — плановая выработка той же продукции на одного работника ППП, р.
Условия применения данного метода аналогичны методу планирования численности путем корректировки базовой численности.
Для более точных расчетов численности работников фирмы следует использовать метод, основанный на трудоемкости производственной программы. В этом случае численность определяется путем деления трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника.
Общая численность промышленно-производственного персонала может быть определена сразу на основе полной трудоемкости производственной программы либо путем суммирования численности, рассчитанной по каждой категории персонала.
Общую численность промышленно-производственного персонала следует рассчитывать на основе полной трудоемкости производственной программы, включающей технологическую трудоемкость, трудоемкость обслуживания и трудоемкость управления. Причем расчет может производиться на основе плановой либо базисной трудоемкости по формулам:
(7.5)
(7.6)
Тпп — расчетная полная трудоемкость производственной программы планируемого года, определяемая на основе полной трудоемкости продукции, работ и услуг планового года, чел.-ч; ТПб — расчетная полная трудоемкость производственной программы планируемого года, определяемая на основе полной трудоемкости продукции, работ и услуг базисного года, чел.-ч; ФПп , ФПб — полезный фонд рабочего времени одного рабочего соответственно в плановом и базисном году, ч; Квнп, КВНб — среднегодовой коэффициент выполнения норм выработки соответственно в плановом и базисном году; Эч — планируемое изменение численности за счет основных технико-экономических факторов, чел. (без учета изменения удельного веса отдельных видов продукции). Общую численность ППП можно рассчитать также путем суммирования численности основных и вспомогательных рабочих, работников аппарата управления и прочих категорий ППП.
В этом случае численность основных производственных рабочих (Чпро) определяется делением технологической трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного рабочего по формуле:
(7.7)
где ОППi — планируемая производственная программа выпуска i-го изделия в натуральном выражении (шт., т, л и т.д.); Ттi — плановая трудоемкость единицы продукции i-го вида, нормо-ч; Ттн , Ттк -технологическая трудоемкость (увеличение +, уменьшение -) в остатках незавершенного производства соответственно на начало и конец планового периода, нормо-ч; ФПп — плановый полезный фонд рабочего времени одного основного производственного рабочего, ч.
Численность основных производственных рабочих может быть также определена с помощью более укрупненного расчета на основе данных об объеме продукции и нормах выработки.
Численность вспомогательных рабочих рассчитывается по количеству рабочих мест или делением трудоемкости обслуживания на полезный фонд рабочего времени одного рабочего.
При этом для определения численности вспомогательных рабочих в формулах указывается трудоемкость, нормы выработки (времени), коэффициенты выполнения норм и другие данные, относящиеся не к основному, а к вспомогательному производству.
Списочное число рабочих (Чсп) определяется с учетом степени использования фонда рабочего времени и явочной численности работников по формуле:
где Чя — явочное число рабочих в сутки в планируемом периоде рассчитанное на основе производственной трудоемкости норм обслуживания и нормативов численности; Ксс— коэффициент списочного состава.
Списочное число работников может быть также определено с учетом намечаемого процента невыходов по различным причинам по следующей формуле:
(7.9)
где Н — общий планируемый процент невыходов на работу по различным причинам.
В тех случаях, когда рабочие данного подразделения фирмы все одновременно получают отпуск, расчет списочного количества ведется по формуле:
(7.10)
Нопт — планируемый процент невыходов, связанных с одновременным отпуском всех рабочих данного подразделения (цеха, участка).
Численность работников аппарата управления в разрезе отдельных категорий (руководителей, специалистов, технических исполнителей), поддающихся нормированию, на плановый период может быть определена по следующим формулам:
(7.11)
Где tн, ti — норма времени на выполнение определенной операции (i-и единицы работы), ч; Ор, Ор — общий объем данного i-го вида работ (операций), подлежащий выполнению в плановом периоде, в соответствующих единицах измерения; tд — прочие затраты времени на выполнение других операций, не включенных в нормативы за данный период, ч; Фп — плановый полезный фонд времени одного работника аппарата управления, ч.
В ряде случаев подробный расчет удобнее вести дифференцированно в зависимости от управленческих функций, объема работ и трудоемкости их выполнения. Определенная по каждой функции численность работников, например по функции планирования, распределяется по структурным подразделениям пропорционально объему выполнения ими отдельных функций с учетом необходимости более полной загрузки работников.
Численность технических исполнителей и обслуживающего персонала во многих случаях удобнее определять подобно численности вспомогательных рабочих, то есть в соответствии с установленными нормами обслуживания (рабочих мест, помещений, работников и т.п.).
Численность работников охраны определяется в зависимости от числа постов и принятого режима работы.
Планирование численности целесообразно начинать со структурных подразделений фирмы: участков, цехов, корпусов, производств и заканчивать подразделениями аппарата управления. Общая численность работающих в целом по фирме определяются путем суммирования численности рабочих, учеников и прочих категорий по всем подразделениям фирмы.
Заканчивается расчет потребности в персонале определением дополнительной потребности в кадрах и оценочными расчетами.
(6) Дополнительная потребность в кадрах или избыток рабочей силы обычно рассчитывается отдельно по каждой категории работников с учетом профессии, квалификации (разряда) и т.д. В общем виде, дополнительная потребность в кадрах определяется разностью между среднегодовой численностью в планируемом году, предусмотренной планом по труду, и ожидаемой фактической численностью за предшествующий год. При этом учитывается величина возмещения убыли рабочих и служащих, связанная с уходом в армию, на учебу, на пенсию, которая определяется на основе отчетных статистических данных за последние 2 года.
Дополнительная потребность ( Чр) в кадрах рабочих данной специальности (профессии) рассчитывается по формуле:
(7.12)
где Чрп— среднегодовая численность рабочих в плановом году (квартале) в соответствии с планом по труду фирмы (структурного подразделения), чел.; Чрф — фактическая (ожидаемая) численность рабочих за предшествующий плановому год, чел.; У — средний процент убыли рабочих в связи с уходом на пенсию, в армию, на учебу и т.д.
Дополнительная потребность в служащих и прочих работниках рассчитывается с учетом имеющихся вакансий и возможной убыли в планируемом периоде.
Аналогично рассчитывается излишек рабочей силы. Расчеты ведутся по каждому структурному подразделению и в целом по фирме.
Одновременно с расчетом дополнительной потребности в кадрах определяются источники ее обеспечения, которые могут быть внешними и внутренними.
Внутренние источники предполагают заполнение вакансий за счет выдвижения и ротации персонала, а также трудоустройство работника, должность которого по той или иной причине сокращается в плановом периоде. При этом имеется в виду, что выдвижение — это вертикальное перемещение кадров, а ротация — горизонтальное. Указанные перемещения должны осуществляться в плановом порядке на основе кадрового резерва.
Внешние источники предполагают заполнение вакансий за счет кадров, работающих в других организациях, безработных, выпускников учебных заведений и т.п. Внешний найм сотрудников требует поддержания постоянных связей фирмы с профессиональными участниками рынка труда, учебными заведениями, использования системы заявок и рекомендаций, проведения конкурсов и т.д.
В случае избытка рабочей силы и необходимости в плановом периоде сокращения персонала следует в плане по труду предусмотреть возможность трудоустройства сокращаемого сотрудника в других подразделениях или иные меры социальной защиты, например выплату выходного пособия, переподготовку, повышение квалификации с последующим трудоустройством.
Динамика численности персонала может оцениваться следующими показателями:
1. Индекс среднесписочной численности работающих определяется отношением среднесписочной численности работающих в фирме (структурном подразделении) в расчете на один календарный день в отчетном (планируемом) году и в базисном году.
2. Индекс удельного веса персонала данной категории определяется отношением удельного веса /-и категории работников в общей численности персонала в отчетном (планируемом) году к удельному их весу в базисном году.
Люди также интересуются этой лекцией: Кластерные архитектуры.
3. Индекс численности рабочей силы определяется с учетом изменения численности работников (обычно по отдельным категориям) на начало и конец анализируемого периода.
4. Коэффициент выбытия кадров определяется отношением количества уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период (в %).
5. Коэффициент приема кадров определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников за тот же период (в %).
6. Коэффициент текучести кадров определяется делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных по неплановым причинам на среднесписочное число работников за тот же период (в %).
7. Коэффициент явки определяется отношением явочного числа работников к среднесписочному числу работников. Коэффициент явки обычно рассчитывается как средневзвешенная величина.
8. Относительный излишек (недостаток) рабочей силы определяется сравнением фактической численности работающих с плановой среднесписочной численностью, скорректированной на уровень выполнения плана по объему товарной (валовой) продукции.
Источник: studizba.com