Как управлять людьми в строительстве

По моему глубокому убеждению, бригадир — это призвание.

Было время, после войны, когда руководители сами подбирали бригадиров по принципу: чтобы мужик был характером пожестче, держал бригаду в кулаке. От них и кличка известная пошла — «бугры». «Бугры» а общем неплохо тогда командовали, но их время прошло. Жесткость, грубость — не помощники в управлении коллективом.

Помню такой случай. Однажды, когда в бригаде были все условия для производительного труда, я пришел чем-то расстроенный и сорвал злость на рабочих. День пропал — бригада фактически не работала. Опомнился, наутро явился в добром настроении, — с улыбкой — совсем другое дело! После этой смены рабочие поочередно подходили и говорили: «Теперь понял, Пахомыч?

Какое у тебя настроение — твое личное дело. Ты к нам по-человечески, и мы к тебе тоже».

Бригадирская должность выборная, и уважают люди бригадира не за должность, а за человеческие качества, опыт и знания.

Каков бригадир — такова и бригада. Это проверено жизнью.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил Москотин

Современный бригадир конечно же не похож на легендарных своих предшественников в поношенных солдатских гимнастерках. Ведь когда-то бригадиром мог быть человек, едва умевший читать. Сейчас почти каждый рабочий со средним образованием, а в бригадиры — как все чаще слышишь в последнее время — идут люди с дипломами инженеров.

Иными стали и бригады. Нынче они управляют сложнейшими механизмами, возводят крупные объекты и создают машины, которые раньше делали целые заводы. В цене теперь не физическая сила — технические знания.

Когда-то бригады были в основном в строительстве. Сегодня они заняли ведущие позиции в промышленности, на селе и на транспорте. Бригада стала основной ступенью нашего хозяйства, на которой сегодня замыкаются все проблемы экономики. Здесь нет преувеличения. Все поставленные задачи, пройдя через плановые и хозяйственные органы, осуществляются практически в коллективе, имя которому. — бригада.

Бригадир должен быть одновременно организатором, экономистом и воспитателем. И самое важное: быть личностью в высшем смысле этого слова. От требовательности, принципиальности бригадира, его умения принимать ответственные решения зависит многое: нравственный микроклимат, производительность труда, завтрашний день трудового коллектива.

Руководить коллективом, где каждый личность, где в людях развито чувство собственного достоинства, не просто. Без чувства меры, без опыта очень легко потерять авторитет. С чего начинаются потери? С мелочей, когда человек считает, что ему больше, чем другим, положено и дозволено.

Бригадир должен обладать твердым характером, и если прав, то стоять на своем, но. только в тех случаях, когда этого требуют интересы государства, общего дела, а не какого-то ведомства. Особенно это относится к технологии строительства. Задача бригадира — не допускать нарушений технологии, не идти — ни на какие компромиссы. Кому интересно, например, дважды делать одну и ту же работу или выполнять ее вручную, когда есть механизмы? Надо помнить мудрую поговорку: «Дважды делает ленивый, дважды платит скупой».

Дипломированный бригадир — нужен ли он производству? Об этом много спорят в последние годы. Моё личное мнение: нужен. Но рабочие рукавицы пока еще никто с него не снимал. Он рабочий. И это прежде всего!

Бригадир обязан делить с бригадой радости и горести, успехи и неудачи, получать, как и все члены бригады, заработную плату из общего «котла». Жить с бригадой одной жизнью и одними интересами — другого пути у него нет.

Широко известно понятие инженерной подготовки производства. Это проект, чертежи, сметы, расчеты потребности в механизмах и в людях. Все это заранее определяют специалисты, чтобы потом стройка или завод работали как хорошо налаженный механизм.

Но не так уж мало остается и на долю бригадира. Он отвечает за создание нормальных условий труда, за доставку рабочих на место работы, за организацию быта и отдыха людей — обеспечивает надежный «тыл».

Там, где вопрос касается интересов бригады, особенно бытовых условий, бригадир обязан быть непреклонным и требовательным. И хотя многое здесь сит не от него, а от хозяйственных и профсоюзных руководителей, бригадир не должен ждать у моря погоды, а действовать.

Был такой случай. Поехал я в Джамбул. На одном участке увидел: сидят люди под тентом, вид у них измученный, не работают. Спрашиваю: почему не работаете? Молча на солнце показывают. Печет оно, а воды нет! Ну какая тут работа? Бригадир плечами пожимает.

Мол, что я могу? Жду вот, когда привезут.

Бригадир уверен, что он — жертва, а на самом деле он — один из виновников этого безобразия.

Когда мы работали на Севере, нам давали передвижные вагончики. Но расположить бригаду я старался в капитальном помещении. Мы всегда начинали большую стройку с административно-бытового корпуса, чтобы к зиме бригада получила капитальное помещение, в котором смогла бы расположиться со всеми удобствами. С таким надежным тылом мы могли без проблем продолжать работу.

Это все входит в бригадирскую подготовку.

Посмотреть, какие дороги ведут к объекту, принять заранее котлован — это тоже его обязанности. А то ведь как бывает? Котлован кто-то принял, а бригада, вместо того чтобы возводить фундамент, докапывает котлован вручную, доделывает то, что по недисциплинированности не сделали предшественники, вооруженные экскаватором и бульдозером. В Ачинске я наблюдал такую картину.

В огромном котловане две бригады бетонируют днище под резервуары. Спуск в котлован узкий, один-единственный. Одна машина забирается наверх, другая, груженная бетоном, опускается. Третья ждет наверху, на ней громоздится арматура. Возник затор.

Крик, скандал. Все кричат что есть мочи, а работа стоит.

Спрашиваю у бригадиров, как же вы зашли в этот котлован, когда он не годится для работы? Ведь положено заранее устроить въезд и выезд.

А мы котлован не принимали! — был ответ.

Как же так? Прийти и начать работу там, где работать невозможно, — какой в этом смысл? Надо было сначала добиться, чтобы те, кому положено, довели котлован до полной готовности. Бригадир или его заместитель обязаны этот самый котлован принять по всей форме, настоять на его завершении. Это также входит в бригадирскую подготовку.

…Мы еще строили мельницу в Мурманске, готовили ее к сдаче. А мой заместитель Борисов вместе с тремя членами бригады поехал на место будущей стройки. Она не значилась в планах текущего года. Начинать ее — не ранее января, следующего года. Но почему я отрывал от работы четырех членов бригады?

Прежде чем строить, нужно подготовить бытовые помещения для рабочих, подъездные пути, принять котлован, подвести электроэнергию. Все это делал Борисов со своими людьми, хотя деньги; за эту работу мы могли получить только в следующем году. И всё-таки это решение более приемлемое для бригады, чем потом ползимы возиться с этой работой, утопая в снежных сугробах.

Мы старались изучить проекты всех сооружений еще до начала строительства. И знакомились не только с проектами. Еще задолго до первого колышка отправляли в командировку — туда, где строились подобные объекты, — прораба Ю. А. Кочарыгина и моего заместителя Б. Борисова.

И всякий раз они приезжали не с пустыми руками.

В Пензе на строительстве мясокомбината наши посланцы приметили такую особенность. Там заканчивали монтаж главного корпуса из новой серии железобетонных конструкций, требующей при монтаже минимальных допусков. Колонны нижнего этажа были установлены с небольшим отклонением от вертикали. Чтобы исправить дело, строители обрубали плиты перекрытия на всех этажах.

У себя, вооружившись геодезическим инструментом, мы точно установили нижние колонны. Все пошло как по маслу.

Это тоже бригадирская подготовка.

Настоящая подрядная бригада — это, как правило, крупный коллектив в 40–70 и более человек, владеющих всеми необходимыми профессиями. Люди здесь и сами относятся к делу с чувством высокой ответственности, и требуют этого от других, в том числе и от руководителей.

Но вот что любопытно: изучаем мы опыт крупных комплексных бригад, а работаем пока еще, как правило, мелкими.

Подрядной бригаде нужна и крупная работа, и большая перспектива.

Приезжаю как-то на Саяно-Шушенскую ГЭС. Вдруг слышу от руководителей: «У нас подряд не пойдет: видите, какая грандиозная работа! Где мы найдем бригадира на такие дела?»

Вот это уж чистая неправда: один бригадир В. Поздняков, Герой Социалистического Труда, чего стоил!

И такие бригадиры есть на любой стройке.

Откуда же появляются умелые бригадиры?

Главный университет — сама бригада.

Когда-то в Заполярном мы из своей бригады выдвинули на должность бригадира в новом коллективе коммуниста Михаила Гуню. Вместе с ним отпустили 12 опытных рабочих, чтобы легче было поначалу молодому бригадиру. А теперь у Михаила три ордена Ленина. Он Герой Социалистического Труда.

Высокими наградами отмечен труд и других бригадиров, вышедших из нашего коллектива: Виктора Гуцало, Николая Иванова, Бориса Борисова и других. А всего стали бригадирами 15 бывших наших рабочих.

Я убежден, что каждый бригадир с призванием и опытом может подготовить трёх-четырёх руководителей рабочих коллективов.

Но есть грех у старых бригадиров — из опасения остаться без опытных помощников «передерживать» в бригаде талантливую молодежь в звеньевых или замах.

Нельзя закрывать молодым дорогу. Конечно, нелегко расставаться с людьми, в которых вложил душу, которые стали твоей надежной опорой, без которых нелегкая бригадирская ноша станет намного тяжелее.

Помню, как-то вечером после работы зашел ко мне Виктор Гуцало. Это было в том самом памятном году, когда по решению нашей бригады оба моих заместителя — он и Владимир Герасимов — ушли бригадирами в новые коллективы. Сели мы с Виктором вдвоем в прорабской. Он меня и спрашивает.

Что, трудно тебе без нас с Володей, Пахомыч?

Я вижу. Тяжко тебе.

Конечно, с уходом этих ребят я лично много потерял, но зато много выиграли и производство и рабочие в новых бригадах, получив двух таких опытных, талантливых бригадиров.

Но бригадиров в стране сотни тысяч — нереально требовать от каждого особого таланта. Таланту научить невозможно. Но можно научить профессионально делать свое дело, дать необходимые знания экономики, психологии, педагогики. Сегодня такой единой для всех подготовки нет. Каждый бригадир приобретает опыт и знания самостоятельно. Некоторым это удается за счет природных данных.

Но век самоучек проходит. Надо учебу бригадиров поставить на научную основу, и при этом готовить не просто профессионалов, а и общественных деятелей, способных постоять за новое дело,

Призвание Человек на свет родится, Ничего не понимая. Но уже, как говорится, Место в жизни занимает. Высоко иль низко место — Это, в общем, безразлично, Месту в жизни соответствуй И живи себе отлично. Для девчонки – быть любимой. Для солдата – бой кровавый. Жив поэт

ПРИЗВАНИЕ Весна что ни день нам приносит подарки: То трели ручьев, то грачей в колеях. А я загрустил, как верблюд в зоопарке, О жарких песках, о далеких путях. Когда наступают минуты прощанья, Глядишь на меня ты с тревогой такой, Как будто бы я тороплюсь на свиданье К

22. Бригадир хроников Товарища Коберштейна нет надобности описывать. Это был живой, вылитый Паташон. Увидя в первый раз его долговязую унылую фигуру с болтающимися руками в слишком коротких рукавах и голубыми детскими глазами, я невольно оглянулся: — «А где же Пат?» — и

3. Призвание Серое однообразие чиновничьей службы не убило его мечтательности, но еще острее будоражило душу, рождало в ней иную действительность. «В юношеской фантазии моей я любил воображать себя иногда то Периклом, то Марием, то христианином из времен Нерона. И чего я

Призвание Только в физике — соль, Остальное всё — ноль… Из гимна студентов физфака МГУ Когда что-то мешало Льву Давидовичу заниматься физикой, он просто заболевал от огорчения. В студенческие годы он одно время занимался по восемнадцать-двадцать часов в сутки, нажил

ПРИЗВАНИЕ Застолье близилось к концу, Когда, жуя селедку, Сосед спросил в десятый раз, Зачем не пью я водку? «Ну был бы болен — хрен с тобой, Но ведь здоровый малый. » — И, еле двигая губой, Он начинал сначала. Про то, что истина в вине, И говорил чуть тише Про то, что мы живем

ПРИЗВАНИЕ Наивным мальчишкой С тетрадкой и книжкой Я часто ходил на причал. Туманные дали Меня увлекали, И я к ним в мечтах улетал. И вот как-то ветер Пригнал на рассвете Под парусом маленький бот. Увидев название На боте «Призвание», Я смело запрыгнул на борт. О, как

ГЛАВА 8 БРИГАДИР В Давосе жизнь Дойла и его семьи была «ограничена снегом и хвоей, нас окружавшими», время свое он делил между работой и спортом. В 1892 году вышел английский перевод «Мемуаров Барона де Марбо», и это побудило его перечитать французский оригинал, который он

ГЛАВА I Детство и юность. – Служба и начало литературной деятельности. –

Призвание Я попыталась описать Маню Склодовскую в ее детстве, юности, в учебных занятиях и в ее забавах. Она здорова, честна, чувствительна и весела. У нее любящее сердце. По словам учителей, она очень даровита. Но никакие особые способности не выделяют Маню из среды других

Призвание Патти Смит в четвертом классе, Нью-Джерси. Предоставлено Архивом Патти Смит.Я всегда воображала, что однажды напишу книгу, пусть даже тоненькую-тоненькую, которая уводила бы в дальние дали — в мир, что невозможно ни измерить, ни даже удержать в памяти.Я много

Призвание Я, как и все курсанты, любил Петра Коломийца — высокого, широкоплечего юношу с зеленовато-серыми глазами и густой шапкой светлых волос — за его страстное увлечение авиацией, за ровный, веселый характер, за то, что был он хорошим товарищем. Петр всегда с радостью

1. Бригадир ВС Чили Михаил С. Краснов. Профессиональная карьера Служба в Вооруженных Силах:Обучение в военном училище: с 15 февраля 1963 по 1 августа 1967 года. Окончание Военного училища в звании младшего лейтенанта сухопутных войск.1967–1969: пехотный полк «Ранкагуа», город

3. М.С. Краснов-Марченко. Бригадир Вооружённых Сил Чили (в отставке). Открытое письмо 28.01.2005 г Через несколько часов я буду арестован для отбытия наказания за преступление, которое я не совершал. На обвинения, несправедливо выдвигаемые против меня, я неоднократно выдвигал

А. П. Исаев, бригадир Ростовского машиностроительного завода, член редколлегии журнала «Дон» Высшая оценка признание народа Сегодня здесь много было сказано хороших, теплых слов о замечательном романе Михаила Александровича Шолохова «Тихий Дон». В этом нет ничего

Призвание Создавая ложные картины возможного развития событий, мы тем самым теряем драгоценное время. Создавая ложные картины возможного развития событий, мы тем самым теряем драгоценное время. Размышляя о призвании, не стоит ничего усложнять ни в голове, ни на деле.

Начальниками действительно не становятся, ими рождаются. За то, способен ли человек руководить, отвечают его природные свойства. Если их нет, пиши – пропало.

Самая главная формула успеха –
знание, как обращаться с людьми.
Теодор Рузвельт

Любых начальников можно разделить всего на две категории: те, кто начальниками рождаются и те, кто ими никогда не станет. Есть и третий тип, который успешно управляет людьми. Точнее не управляет, а ведет за собой, но это уже не начальник, а вождь.

Теодор Рузвельт был совершенно прав. Успех – это знание, как управлять людьми. Но только, ни в одном пособии по управлению о нем не написано. Начальниками действительно не становятся, ими рождаются. За то, способен ли человек руководить, отвечают его природные свойства. Если их нет, пиши – пропало.

Не быть вам успешным руководителем, как не увидеть своих ушей без зеркала. Управлять вы просто не сможете.

Кто же такой начальник и что делает человека таким? . Это один из восьми типов психики, в природные задачи которого входит добыча и управление. Остальные обладают другими задачами, а значит и другими свойствами. Все просто.

Границы и ограничения

Кожный вектор наделяет человека возможностью тонко чувствовать границу между внешним и внутренним, своим и чужим, определять рамки и устанавливать законы. Кожа, как средство ограничения, задает способность чувствовать границы любого пространства. В развитом состоянии своих свойств она ограничивает не только своего обладателя, но и дает ему возможность руководить, ограничивать, вводить рамки для других людей.

Никто так не способен управлять своими желаниями, как кожник. Запретить себе кушать лишнее, установить лимит на растраты, сдерживать любые собственные желания – все это способности человека с кожным вектором. Его психика, направленная на ограничение, позволяет кожнику ощущать от этого удовольствие.

Любой вектор в любом человеке может проявить себя с лучших своих сторон, когда он развит, когда свойства до пубертата получали необходимое именно им развитие. Знающий с детства, что такое дисциплина, кожник приобретает способность ограничивать себя и вместе с тем управлять действиями других людей.

Эта способность бессознательно ощущается окружающими и также бессознательно выстраивает поведение человека с кожным вектором по отношению к ним. Ему нет нужды прикрикивать, скандалить или доказывать свои способности, чтобы заставить кого-то слушаться. Люди подчиняются, ощущая его ранг.

Плохой начальник – скандальный начальник

Хорошего начальника от плохого легко отличить по степени подчинения его коллектива. Поскольку желание к управлению и организации людей задано всем обладателям кожного вектора, каждый стремится его проявить. Но если желание не обеспечено соответствующим уровнем развития свойств, то управление такому начальнику будет даваться с огромным трудом. Ему не будут подчиняться, в нем не будут ощущать руководителя. Такие люди, чтобы доказать свое право на управление, переходят на крик и скандалы, что впрочем все равно не превращает их в хороших руководителей.

А ведь даже в словах развитый кожник тоже ограничивает себя, как и во всем остальном. Он краток, не растекается мыслью по древу, а лаконично и четко отдает указания.

Ответственность за себя и других

От того, насколько развиты свойства кожного вектора, зависит и успех всей команды. Одной способности управлять мало, нужно еще и внутреннее понимание того, что заботясь о пользе всего коллектива, можно получить намного больше, чем думая о сиюминутной выгоде для самого себя.

Кожным вектором всегда руководит только одно желание — получить пользу. Вначале оно проявляется в ребенке, как архитипичное желание брать без проса, даже красть. И только по мере развития к нему приходит понимание разграничения между своим и чужим. Затем желание получать только личную выгоду может трансформироваться в более развитое умение извлекать выгоду, думая обо всех.

Тот, кто управляет, одновременно и несет ответственность. Настоящий развитый кожный руководитель – это человек не только эффективно управляющий своей командой, но и начальник, несущий ответственность за действия всего коллектива и за результат их работы, которая под таким руководством обязательно будет выполнена в срок. Именно поэтому его успех не сиюминутен, а заключается в равномерном движении вверх.

Кто успешнее?

Есть и еще одна незаменимая черта у настоящего кожного руководителя. Это его азартное желание к победе. Лучший стимул для обладателя кожного вектора – это ощущение соревновательного момента, желание обставить других и прийти к финишу, каким бы он ни был, первым.

Желание выиграть тоже дается не всем. Оно руководит только людьми с кожным вектором, поэтому они с удовольствием принимают участие в любых гонках и состязаниях, будь то бег на длинные дистанции или гонка с конкурентами по бизнесу. Конкуренция подстегивает и заставляет мысли складываться таким образом, чтобы оказаться быстрее, успешнее, богаче.

Почему начальствованию не научиться?

Кажется, все просто, давай задания, проверяй выполнение и наказывай бездельников. Но дела обстоят совершенно иначе. Если вы, к примеру, человек с , это значит, что вами руководят совсем другие чувства и желания.

Главное для человека с анальным вектором в коллективе – быть лучшим среди равных. Но вовсе не ПЕРВЫМ, каким является начальник. Человек с анальным вектором не чувствует себя вправе кому-то указывать и отдавать поручения. Он может вежливо попросить и ждать, что его просьбу выполнять на совесть. Потому что совесть руководит им самим.

Вот ему и кажется, что все относятся к делу так же, как он сам.

А ведь это совсем не всегда так. И люди обладают другими векторами, и развитость у всех разная. И вежливые просьбы такого горе-начальника подчиненные по мере возможности будут игнорировать.

Природная иерархия поставила человека с анальным вектором в равные условия с такими же, как он. Поэтому выделяться (например, своим положением) и пользоваться этим он не в состоянии. Ему НЕУДОБНО. И через это чувство не переступить, сколько не уговаривай себя научиться управлять людьми.

Даже сам стимул кожного вектора – материальное превосходство, тоже либо есть, либо нет. Человеку с анальным вектором, конечно, хочется жить хорошо, но только как все, не более, а свои усилия он предпочитает направлять на благо семейства, а не компании или фирмы.

Начальник без кожного вектора – это напрасные просьбы к своим подчиненным выполнять их обязанности на совесть. И постоянные боли в сердце от того, что совестью целый коллектив людей обладать в принципе не может.

Статья написана по материалам тренинга «Системно-векторная психология »

Бригадир от нем. Brigadier, в России в 1722—99 пришло изначально как офицерский чин, промежуточный между полковником и генерал-майором. В нашей компании бригадир это человек управляющий группой людей на производстве и осуществляющий контроль за качеством работ, дисциплиной и организаций труда. Можно сказать, что этот человек является звеном, связывающим внешний персонал и руководство.

Это не только очень ответственная, но и многофункциональная вакансия, которая подразумевают выполнение следующих обязанностей:

Поэтому перечень личностных качеств, которыми должен обладать бригадир, довольно большой: К примеру, практически все рабочее время бригадир проводит в торговом зале либо на производстве со своей бригадой, стоя на ногах, следовательно, для него важно быть физически выносливым и работоспособным. Так же он должен обязательно обладать хорошими организаторскими способностями, уметь правильно планировать свою работу и работу своих подчиненных.

Кроме того, человек, претендующий на данную вакансию, должен быть ответственным, исполнительным, коммуникабельным, принципиальным и требовательным, а так же быть эмоционально устойчив, приветлив и доброжелателен, ведь это залог успешной работы с людьми.

Учитывая все требования можно сказать, что бригадир является не только руководителем группы людей, но так же и лицом компании, которую он представляет. Это достаточно серьезная и многогранная работа, которая дает колоссальный опыт, и большой толчок для дальнейшего карьерного роста в будущем.

Если Вы уже работаете в нашей компании (кассиром, разнорабочим на производстве, неважно кем) и зарекомендовали себя хорошим и исполнительным работником, у Вас так же есть возможность стать бригадиром. Более подробно об условиях приема на данную вакансию можно узнать у дежурного менеджера в дни выдачи зарплаты или позвонить по телефонам, которые указаны ниже.

• — Опыт руководящей работы приветствуется
• — Организаторские способности;
• — Навыки ведения переговоров;
• — Коммуникабельность;
• — Стремление к карьерному росту;
• — Ответственность, порядочность,пунктуальность;

• — Полная или частичная занятость, сменный график;
• — З/п до 45000 рублей (почасовая оплата);
• — Возможна работа по совместительству;
• — График работы: смены зависят от конкретного объекта и индивидуально планируются с менеджером направления.

• — Организация выполнения работ и руководство временным персоналом на различных объектах Москвы и Московской области (гипермаркеты, супермаркеты, фабрики, складские терминалы);
• — Ведение отчетной документации;
• — Решение конфликтных ситуаций;
• — Внедрение мер по оптимизации выполнения работ

Бригадой является форма коллективного и организационного труда. Она должна в полной мере отвечать необходимым требованиям прогресса как в научной, так и технической сфере, а также тем задачам, которые были поставлены для улучшения производства.

Образование и формирование бригады

Рабочие вступают в бригаду, чтобы совместно и согласованно вести те или иные задания производственного характера. В каждой бригаде должен находиться руководящий сотрудник. Бригадир — это такой же рабочий, состоящий в коллективе, но большую часть времени посвящающий руководству и контролю.

Порядок назначения

Бригадира назначают в зависимости от того, насколько он квалифицирован и имеет ли он способности организатора, которые требуются для полноценной работы. Также учитывают подготовку общеобразовательного плана. В том случае, когда бригада работает в несколько смен, могут назначаться 2-3 таких куратора или их помощники, которые смогут полноценно контролировать каждую смену. Бригадир — это в первую очередь руководитель.

Обязанности специалиста

В непосредственные обязанности бригадира входит:

• Отслеживание работы, полноценное выполнение бригадой назначенного объема в определенное время и в соответствии с необходимыми требованиями качества.
• Участие в разработке планов, касающихся перспективных объектов, над которыми работает бригада, обеспечение полноценного выполнения норм в зависимости от установки (касается всех рабочих), также он должен выдавать необходимые инструкции для рабочих, а также оказывать помощь в освоении новых трудовых приемов, создавать мероприятия, помогающие улучшать научно-трудовую организацию.
• Инициировать рабочие соревнования внутри бригады вместе с профгрупоргом, назначать конкурсы на определенные звания, способствовать тому, чтобы в бригаде процветала спокойная психологическая обстановка и профессиональное дружелюбие.
• Инструкции бригадира также предполагают увеличение трудовой производительности среди рабочих и всяческое способствование этому.
• Требование полноценного выполнения работ членов команды в соответствующем качестве, забота и поддержка санитарных норм на рабочем месте, требование чистоплотности от рабочих.
• Бригадир — это пример для всего коллектива, он должен поддерживать дисциплину как внутри команды, так и личную, требовать соблюдения определенных инструкций, а также правил, касающихся охраны труда и санитарии на производстве.

Что входит в список прав бригадира?

На что имеет право бригадир:

• Согласовывать и предоставлять любые предложения касательно производства вместе с мастером, обсуждать квалификационный уровень и количество рабочих бригад, предлагать выводить кого-либо из бригады.
• Предоставлять мастеру предложения, основывающиеся на приобретении разрядов на тарифы в зависимости от установившегося порядка, выдача премий работникам, показавшим высокий уровень подготовки и за качественное исполнение заданий.
• Объединившись вместе с профгрупоргом, ввести поощрения для тех, кто одержал победу на различных профессиональных конкурсах, а также присваивать работникам соответствующие звания (например, «Рабочий недели»), вносить предложения о помещении портретов отдельных участников на Доску почета и награждать грамотами и премиями.
• Воздействовать на нарушителей трудового и дисциплинарного порядка внутри бригады, согласовывая это с профгрупоргом и мастером, принимать необходимые меры, будь то наложение взысканий на нарушителя или выговор, введение равной для каждого дисциплины, назначение меры ответственности.
• Непосредственное участие в момент производственного совещания, касающегося ведущихся работ, бригадир — это главный специалист по составлению планов улучшения организации труда внутри группы и их дальнейшей разработки. На него возложен также постоянный контроль за выполнением намеченных задач.

Для того чтобы привлечь рабочих к управлению производством, создают совет бригады. Совет избирается членами группы, прибегая к открытому типу голосования. В особенности такое распространено среди крупных бригад. Такой совет занимается вопросами деятельности внутри бригады, а также принимает меры по улучшению трудовой организации.

Благодаря совету развиваются различные соревнования, и возрастает количество заданий, которые рабочие должны выполнить в обязательном порядке. Обязательно соблюдается дисциплина и нормы качества.

Источник: unikonord.ru

Как управлять рабочими

Управление современным производством представляет собой многоплановую задачу. Сложность технологических процессов нередко требует привлечения специалистов самого разного профиля и квалификации, например, инженеров и технологов. Но основную работу на производстве по-прежнему выполняют представители рабочих профессий. Управление этой категорией работников имеет свою специфику.

• Как управлять рабочими
• Как руководить коллективом
• Как управлять коллективом

Используйте при управлении рабочими принцип обратной связи. Руководитель должен иметь представление о тех процессах, которые происходят в коллективе. Организуйте сбор информации о состоянии морально-психологического климата в рабочей среде. Источником такой информации могут стать беседы с самими рабочими, мастерами и руководителями структурных подразделений компании.

Введите в практику посещение рабочих мест руководителями среднего и высшего звена. При обходе участков можно получить немало информации о состоянии дел в рабочем коллективе и тех проблемах, с которыми сталкиваются рабочие. Оперативное реагирование на недостатки в организации работы помогут заблаговременно устранять причины конфликтных ситуаций.

Установите тесное взаимодействие с профсоюзной организацией предприятия. Основная задача профсоюза – защита законных прав и интересов работников. Профессиональный союз является тем органом, который организует рабочих и сплачивает коллектив во имя достижения общих профессиональных целей. Лучше всего, если руководитель будет иметь представление о том, какие вопросы ставят перед своим профсоюзом рабочие. Это позволит оперативно реагировать на требования и своевременно оптимизировать условия труда.

Постарайтесь выявить структуру рабочего коллектива, включая его неформальных лидеров. Среди рабочих всегда есть те, кто пользуется наибольшим авторитетом. Это могут быть наиболее образованные или опытные рабочие, обладающие лидерскими качествами. Готовя управленческие решения, непосредственно затрагивающие интересы рабочих, используйте такие «центры влияния» для получения обратной связи и формирования позитивного мнения о нововведениях.

Разработайте систему справедливого стимулирования труда рабочих. Трудовой коллектив должен иметь представление о критериях, которые позволяют получить социальные и материальные преимущества. Используйте не только премиальные выплаты отличившимся работникам, но и средства морального стимулирования их деятельности. Один из способов повысить заинтересованность рабочих в результатах труда – проведение конкурсов профессионального мастерства и публичное чествование передовиков производства.

Создайте условия, при которых каждый рабочий будет чувствовать себя личностью. Не допускайте бесцеремонного и грубого обращения с людьми, даже если они выполняют не слишком престижную работу. Когда рабочий станет чувствовать себя не просто винтиком производства, а частью общего трудового коллектива, его отношение к труду и своим обязанностям будет соответствующим.

Источник: www.kakprosto.ru

10 способов управлять людьми и добиваться своего: приёмы от профессионала

Вы знаете, как одним правильным взглядом заставить с собой считаться, как не поддаваться на давление со стороны других людей и даже с самыми мерзкими знакомыми общаться с искренним сочувствием и добротой? Вот 10 способов управления людьми от одного из самых известных бизнес-тренеров России Владимира Тарасова. Это действительно пригодится каждому как в бизнесе, так и в личной жизни.

Многие считают, что управленческие приёмы пригодятся только тем, чья профессия связана с управлением. На самом деле это набор техник, которые можно применить в любой сфере жизни, где присутствует социум.

Не поддаваться на провокации старой вредной соседки, построить правильные отношения с детьми, наладить контакт с неприятными родственниками или сотрудниками, в конце концов, выгодно продать дачу или даже диван на Avito.

Другими словами, набор техник будет работать абсолютно со всеми людьми, вне зависимости от их пола, возраста и социального положения.

Что касается людей на руководящих должностях и предпринимателей, им в первую очередь стоит узнать способы управления людьми. Конечно, недостаточно просто каких-то фишек, почерпнутых с разных сайтов.

Для мастерского управления людьми нужен полный набор техник и даже несколько изменённое мировоззрение.

Но об этом я расскажу позже, а сейчас — 10 способов, которые пригодятся вам в карьере и в жизни.

1. Правильный взгляд

Есть особенный взгляд, который заставляет людей считаться с вами, признавать в вас сильного противника на уровне подсознания.

Этот взгляд может пригодиться в любой спорной ситуации, когда вы хотите заявить, что с вами стоит считаться и решения здесь принимаете вы.

Нужно смотреть в глаза, но не на поверхность глаза, а как бы сквозь неё, заглядывая в душу. Получается пронзительный взгляд, который заявляет о вашем решительном настрое. И люди чувствуют это.

2. Энергетическая пауза

Чтобы добиться желаемого, люди иногда применяют метод бестактного вопроса в окружении других людей. Наедине вы без колебаний отказались бы отвечать или ответили бы отрицательно, но на людях вы растеряны и можете согласиться или ответить, чтобы не показаться жадным, скрытным и так далее.

Чтобы не попасться на эту удочку, можно применять метод энергетической паузы. Вы смотрите в глаза человеку так, как будто собираетесь ответить. Он готовится принять ваш ответ, но вы не отвечаете.

Вы продолжаете смотреть на него, но ничего не говорите. Он растерянно отводит взгляд, и тогда вы начинаете говорить о чём-нибудь другом. После такого случая он больше не будет пытаться вынудить вас отвечать при людях.

3. Пауза и поощрение

Иногда люди пытаются требовать что-то, уповая исключительно на интенсивность своего требования. То есть человек в принципе понимает, что его требование безосновательно, и вы это понимаете.

Тем не менее он активно и очень эмоционально требует что-то, рассчитывая, что вы уступите, опасаясь конфликта. Если вы поддержите его тон или начнёте возражать, конфликт состоится.

Вместо этого держите паузу и дружелюбно поощряйте человека продолжать разговор. Чувствуя поддержку, человек перестанет горячиться, начнёт говорить спокойнее.

Но и после этого не прекращайте молчания, кивайте и поощряйте его говорить дальше. Человек начнёт объяснять, потом — оправдываться и, наконец, извиняться.

4. Защита от взгляда

Конечно, какие-то приёмы применяете не только вы и не только сознательно. Бывает, что люди бессознательно чувствуют, как надо поступить, чтобы добиться желаемого, и ведут себя так.

Если вы заметили пристальный взгляд собеседника, он может применять к вам какой-то приём психологического воздействия, неважно, сознательно или нет.

Помните: вы не обязаны играть с ним в гляделки, принимая правила его игры. Посмотрите ему в глаза, улыбнитесь, давая понять, что вы заметили его взгляд и вам всё равно, и смотрите на другие объекты.

5. Побороть неприязнь

Жизнь нередко сталкивает нас с неприятными людьми, с которыми мы просто вынуждены общаться и сохранять хорошие отношения.

Чтобы поддержать нормальное общение или получить что-то от этого человека, придётся действительно побороть неприязнь к нему. И не просто натянув фальшивую улыбку, а проникнувшись сочувствием и добротой.

Как это сделать, если перед вами скандальный мерзкий тип?

Представить его маленьким ребёнком. Если ребёнок ведёт себя плохо, значит, он озлобленный, несчастный или избалованный. В любом случае в этом виновата среда окружения.

В принципе, это правда, так что вы даже не обманываете себя. Когда вы увидите этого человека ребёнком, не сможете злиться на него, а люди всегда чувствуют доброту и сочувствие, и это их обезоруживает.

6. Давление

Многие люди для получения желаемого оказывают давление на своих сотрудников, родственников и друзей. Как это выглядит со стороны: многократное повторение одних и тех же требований — то мягкое, то жёсткое, то настойчивое и эмоциональное, то ненавязчивое.

Главная цель давления — лишить вас надежды на то, что просьбы или требования можно избежать.

Человек даёт вам понять, что у вас просто не получится сделать по-другому, он будет стоять на своём до самого конца.

Что можно сделать с этим? Хорошо помогает называть вещи своими именами. Например, вы можете сразу спросить человека: «Вы на меня давите?». Как правило, человек после этого теряется. Не менее важно и умение твёрдо говорить «нет».

7. Умение говорить «нет»

Вы должны научиться говорить «нет», это сильно пригодится в борьбе с разного рода манипуляторами, среди которых могут оказаться не только навязчивые партнёры, но и ваши друзья или родные.

Вы должны научиться говорить именно это слово — «нет». Не «не получится», или «не знаю», или «посмотрим», а именно твёрдое «нет».

Конечно, такой категоричный отказ подойдёт не во всех случаях, но в некоторых ситуациях он необходим.

8. Не объяснять свой отказ

Это тоже большое умение, которое приобретается с опытом. Если вы отказали кому-то, сказали своё твёрдое «нет», сумейте обойтись без объяснений и уж тем более без оправданий.

При этом нельзя испытывать чувство вины за то, что вы отказываете без объяснений. Люди чувствуют внутренний настрой, и если вы будете колебаться внутри себя, то от вас добьются комментариев и, может быть, даже уговорят.

И опять же, не всегда стоит отказывать без объяснений, но бывают случаи, когда это необходимо.

9. Позиция без доказательств

В переговорах доказательства правоты часто играют отрицательную роль. Правота — это состояние, которое передаётся на уровне ощущений. Вы чувствуете свою правоту, и другие люди соглашаются с вами.

Если же вы начинаете доказывать свою позицию аргументами, это может разрушить уверенность в правоте.

Допустим, вы приводите один аргумент, и ваш собеседник опровергает его. Если после этого вы приведёте второй аргумент, значит, вы соглашаетесь с тем, что первый был неудачным, а это потеря своих позиций и непоколебимой веры в свою правоту.

10. Зафиксировать новую роль

Если вы вступаете в какую-то новую роль — начальника отдела, капитана команды или какую-то другую — нужно сразу же зафиксировать её, обозначив свои полномочия. Как можно скорее сделайте в новой роли то, что вы не могли бы сделать в прежней.

Отдайте какое-то распоряжение, примите решение, спросите ответ от подчинённых и так далее. Чем дольше вы тянете со вступлением в новую роль, тем больше могут урезать ваши права.

Эти способы управлять людьми и не дать манипулировать собой только небольшая часть всех техник управленческого искусства, которые меняют не только ваш стиль общения, но и само мировоззрение. А приобрести его можно, обучаясь у профессионалов.

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Бизнес-тренер, социотехнолог и автор бестеллеров об искусстве управления Владимир Тарасов проводит коучинг для тех, кто хочет стать мастером в сфере управления.

Масштабная программа из 40 онлайн-семинаров по управленческому искусству начнётся в конце января 2015 года.

В течение 10 месяцев один раз в неделю будет проходить семинар в виде онлайн-трансляции по всему миру, на котором бизнес-тренер будет рассказывать интересные техники, разбирать индивидуальные случаи участников и помогать им создать свою сильную философию.

Коучинг состоит не только из полезных практик и техник, которые могут пригодиться, но также из работы с участниками, с конкретными людьми и их проблемами.

Притом программа подходит и для стартаперов, и для опытных предпринимателей.

Вы узнаете, сколько ошибок совершали в управлении, исправите их и никогда больше не повторите.

Если вы собираетесь управлять людьми, вам просто необходима цельная философия, твёрдость характера и знание разных психологических фишек. Всё это вы найдёте в программе Владимира Тарасова. Самое время записаться.

Источник: lifehacker.ru

Как управлять людьми – психология для руководителя

1. Страх, как основа управления людьми или как подчинить себе подчинённых

Представьте ситуацию: руководитель ругает подчинённого, а тот стоит, и откровенно скучает при этом. То есть он не воспринимает начальника как авторитета, он не боится его. При этом на начальника становится откровенно жалко смотреть.

Он кричит, старается надавить на подчинённого, а эффект прямо противоположный. Одновременно с этим другие подчинённые посмеиваются над этой ситуацией. Знакомая картина? Хотите быть таким начальником?

Причина такого положения вещей в том, что руководитель не понимает базовых принципов управления людьми, не вкладывает время и деньги в своё развитие. А скорее всего, он ещё и сам неосознанно побаивается своих подчинённых, а возможно и вообще людей.

Как подчинить себе подчинённых? Какие существуют принципы управления, чтоб у подчинённого, и мысль не возникала, не подчиниться руководителю?

Правильный ответ: нужно воздействовать на инстинкты.

Какой инстинкт самый сильный?

Правильно, инстинкт самосохранения, то есть — страх. Это и есть основа управления людьми в нашей стране.

Надо сказать, что Россия всегда славилась низкой культурой труда, низкой мотивацией, и низкой сознательностью. Особенно это проявляется у низших слоёв населения. И любые прорывы в развитии, всегда сопровождались авторитарным стилем управления. То есть сильной личностью, и всеобщим страхом.

Вспомните реформы Петра Первого, или первые пятилетки Сталина, когда страна из руин, всего лишь за несколько лет превратилась в мировую, индустриальную державу. Соответственно вспомните, что было при Горбачёве, или при алкоголике Ельцине. Это примеры демократического, или как его ещё называют попустительского стиля управления.

Тест 9 вопросов >>>

Если вы испытываете стресс в управлении подчинёнными. И хотите, чтоб люди подчинялись автоматически. То есть инстинктивно признали вас лидером.

При этом не хотите проходить дорогостоящих тренингов. Но и чувствуете, что подвергаете себя нервному срыву, действуя на пределе ресурсов психики.

То пройдите тест из 9 вопросов, чтоб узнать истинную причину, почему другим руководителям подчиняются, а вам нет.

2.1. Психология руководителя и подчинённого — ролевое влияние

В психологии управления персоналом мы можем выделить два вида взаимодействия. Это ролевой уровень, и личностный уровень.

Ролевое взаимодействие ещё называют уровнем логики. Что такое ролевое взаимодействие? Это роль руководителя и подчинённого. Или, например, роль ведущего и слушателя семинара, или учителя и ученика. И эта роль диктует определённую модель поведения, в рамках этой роли.

Например, начальник должен кричать, а подчинённый слушать. Ролей у человека множество: роли семейные, гендерные и т. д. Иногда выполняются 2,3,4 роли единовременно, иногда меняются активности ролей, в течение нескольких секунд.

Ролевое взаимодействие определяется регламентом компании: должностными полномочиями, названием должности, корпоративной структурой, иерархией и прочими инструкциями.

Но во многих компаниях регламент присутствует в декоративном виде, и на эффективность управления большого влияния не оказывает. Сотрудники работают, как им представляется, на своё усмотрение. И невозможно отследить кто что не так сделал. Вроде бы все работали, но результата нет.

То есть когда мы говорим о воздействии на подчинённого, то ролевой уровень подкрепляет вся система корпоративного управления. Если она есть. А если её нет, то не подкрепляет. Иными словами, за ролью всегда стоит уровень регламентов.

Возможно, вам будет интересно:

Регламент — это стратегия, это структура, это всякого рода должностные обязанности и иные описания. То есть за ролью стоит кристаллическая решётка регламента. Вопрос насколько она выстроена.

2.2. Психология руководителя и подчинённого — личностное воздействие

В психологии руководителя и подчинённого есть ещё и личностное воздействие. Или его ещё называют уровнем эмоций. Каждый руководитель личность, и каждый сотрудник личность.

И каждый из них обладает своим характером, своими привычками, какими-то рефлексами, каким-то социальным опытом. Всё, что представляет неповторимое «Я» – это и есть личность. И личность присутствует в любом разговоре. Ролей у человека множество, а личность одна.

И если ролевой уровень отвечает на вопрос: «Что происходит?» Например, во взаимодействии начальник и подчинённый, начальник даёт указания, подчинённый слушает или отговаривается, не хочет выполнять.

Начальник даёт указания – это его ролевой уровень, а личностный определяет, как это происходит?

• Из чего же складывается личностное взаимодействие?
• Как оказывается воздействие на личностном уровне?
• Как оно передаётся в пространстве?
• Каким образом?
• Какими непонятными флюидами?
• Откуда одна личность получает представление о другой личности?
• Каким образом эта самая личность её оценивает?

Оказывается, распределяется это так:

То есть одна личность, оказывает психологическое влияние на другую личность, на 55% с помощью визуального контакта, и на 38% с помощью акустической информации.

Это легко понять, так как слова часто используются совершенно с обратным смыслом, и всё зависит от интонации. И часто специалист, который не умеет личностно воздействовать на людей, то есть не умеющий грамотно преподнести свои выкладки, может быть плохо воспринят аудиторией, ему не поверят, или просто не вникнут в тему.

Или, наоборот, например, когда человек, не обладающий властью, но обладающий понтами, умением оказывать психологическое воздействие на людей, умением показаться якобы имеющим власть, то он может повлиять на реальную власть. Например, на ютубе много роликов, как быдловатый, самоуверенный водитель отчитывает гаишника, а тот теряется и ведётся на манипуляции.

То есть когда мы говорим о психологическом воздействии на личность подчинённого, то мы это понимаем, как механизм влияния на человека, на личностном уровне, без учёта уровня ролевого. Чисто личность на личность.

Мини-само-диагностика проблемных взаимоотношений на работе.

Если у вас часто возникают конфликты, напряжённые, негармоничные взаимоотношения.

• Вы устали от стресса.
• Вы не можете расслабиться даже дома.
• Рушится здоровье, и вы понимаете, что стресс может повлечь необратимые последствия.

Но в то же время вы подозреваете, что проблема, скорее всего, в вас. Так как есть люди, которые очень даже гармонично вписываются в любой коллектив.

И вы хотите получить чёткий и понятный алгоритм, как выстраивать гармоничную коммуникацию в любой ситуации. Не проходя длительных курсов у психолога с непонятными перспективами. То получите алгоритм Вконтакте. Нажмите синию кнопку:

3. Как управлять людьми – способы воздействия

Как вы думаете, в свободном контакте, когда участники равны, если любой из участников контакта может сказать «Да» или «Нет». Как распределяются проценты, личностного воздействия, и ролевого воздействия? Всю коммуникацию мы примем за 100%.

На самом деле проценты распределяются так:

• 7% — ролевой уровень;
• 93% -личностный уровень.

То есть в свободном контакте, когда каждый из участников имеет возможность сказать да или нет, 93% эффективности коммуникации определяет именно личностный уровень, не относящийся к роли.

Потому что по эволюционной ветке, человек говорить научился достаточно поздно. Поэтому язык оформления речи гораздо более древний.

В психологии управления человеком, неважно что мы говорим, а важно, как мы говорим. Важнейшая задача руководителя говорить так, и воздействовать на подчинённого так, чтобы он правильно воспринял это сообщение.

Правильно воспринял, означает очень захотел выполнить, и не очень захотел не выполнить. То есть он для себя должен получить некую идею, что как только его базовый рефлекс, начнёт ему подсказывать:

• А может, не напрягаться?
• А может, не тратить энергию?
• А может, к этому отнестись поверхностно?

Другой базовый рефлекс, инстинкт самосохранения, тут же должен ему закричать «Ни в коем случае, ни в коем случае, ни в коем случае!»

3.1. Цель воздействия на подчинённых

Большинство сотрудников в коллективе, действительно не преступники, они достаточно лояльны. Но они всегда попадают в ситуацию, в которой имеется недостаток ресурсов.

То есть он вроде бы и хочет что-то сделать, но мешают различные обстоятельства. И в этой ситуации каждый человек подсознательно расставляет приоритеты. Он начинает выбирать, в каком месте напрягаться, а в каком не напрягаться. Потому что на всё ресурсов не хватит.

Приведём пример на опозданиях. Это идеальный пример для тренировки. Чтоб набить ладошки, так сказать. Не всё ли равно с какого места в компании начинать дисциплину держать. Каждый руководитель слышал на эту тему множество объяснений. «Поезд столкнулся с самолётом, машина не завелась, снег, дождь, встречный ветер и т. д. и т. п.»

Способ прийти на работу вовремя давно известен. Для этого нужно напрячься. И от чего-то отказаться. И в этой ситуации люди, как правило, выбирают ситуацию, чуть большего комфорта. Они не хотят напрягаться, не хотят ущемлять себя.

Почему?

Потому что они полагают, что можно опоздать. Они не планируют опоздания, они просто не напрягаются, чтобы не опаздывать. И они в принципе не против приходить вовремя, но мешают обстоятельства. И любые убеждения в этой ситуации бесполезны. Иногда это вызов системе, а иногда те же действия совершаются для привлечения к себе внимания.

И цель руководителя, осуществляя функцию управления, воздействовать на подчинённых, на психологическом, на инстинктивном уровне так, чтобы им и в голову не пришла мысль, что можно нарушить правила.

3.2. Способы визуального воздействия

Человек получает информацию о другом человеке по следующим сигналам:

• Язык тела (нелогический уровень).
• Смысл (логический уровень).

И очень важно, оказывается, 93% средств воздействия на подчинённого, лежит на уровне нелогическом. То есть на уровне человеческого поведения, языка тела, а не слов. По ним человек решает, кто перед ним, и как себя с ним вести.

55% коммуникации передаётся на визуальном уровне. Расшифруем понятие, то что видит глаз:

• жесты, движения рук;
• положение тела;
• положение ног;
• расположение головы;
• мимика, выражение лица;
• контакт глаз;
• дистанция, межличностное расстояние;
• внешний вид, одежда, аксессуары, причёска, парфюм или его отсутствие.

3.3. Способы акустического воздействия, то есть оформление речи:

• скорость речи, темп;
• тембр;
• эмоциональный окрас;
• громкость;
• артикуляция, чёткое проговаривание, правильное проговаривание букв, окончаний;
• пунктуация, умение голосам выделить те или иные участки речи;
• формат, количество и размер смысловых блоков в предложении.

Неважно, ЧТО вы говорите. Важно, КАК вы это говорите, и как себя подаёте. Содержание вторично, а форма первична!

4. Как подчинить себе людей

Подчинить себе людей непросто. Особенно если у вас мало опыта, и недостаточно развиты управленческие навыки. Желательно с самого начала научиться регулировать своё невербальное поведение. Как это делать смотри в статье: «Как вести себя с подчинёнными».

Человек решает с кем имеет дело через 0,7 секунды, кто думал дольше, не выжили. Вы ещё и «гав» не успели сказать, а вам уже наклеили ярлык, и с этим ярлыком теперь общаются. Вас уже не видят, вместо вас есть некая маска, штамп. Его можно переклеить, но это большая проблема.

Первое впечатление очень быстрое, и очень прочное. Его можно переделать, но это трудно, проще создавать то впечатление, по которому вы хотите, чтобы вас проводили. Есть поговорка: «У вас никогда не будет второго случая произвести первое впечатление».

То есть один из важных психологических принципов управления людьми — это научиться, чтобы вас сразу правильно позиционировали. Что здесь надо понимать. Дело в том, что в процессе управления людьми, очень многие элементы речи, идут от внутреннего состояния.

Например, если человек не уверен в себе, он начинает говорить медленно и тихо, либо наоборот, быстро и громко, часто при этом повышается тембр. Голос уверенного человека, более низкий, спокойный. Человек, который чего-то побаивается, или опасается, у него повышается регистр, как говорят, начинает частить немножко.

То же самое, можно сказать, про визуальный уровень, там вещи более управляемые, но мимика тоже очень зависит от внутреннего состояния. Мимика трудно регулируется снаружи, кроме тех, кто обладает актёрскими дарованиями, но их единицы.

4.1. Как правильно использовать психологические способы воздействия

Если после воздействия на подчинённого, ситуация повторяется, значит, метод неадекватен. Если действие не оказало эффекта, значит, либо не то действие, либо не так делаем. Не так делаем, это значит у вас неправильное невербальное поведение.

То есть своим видом, мимикой, голосом и позами, вы не внушили подчинённым страха, вы не задействовали их инстинкты. И в таком случае ваше задание не будет для них приоритетным. Хорошее правило для руководителя, оказывая управленческое воздействие на подчинённых, нужно делать правильные вещи правильно. И тогда это будет работать.

Если у вас мягкий характер, у вас не получится внушить людям страх, и при этом если вы будете строить из себя жёсткого руководителя, это будет неконгруэнтно, это будет выглядеть смешно. Для вас в первую очередь нужно исправить характер. Как это сделать написано здесь.

4.1.1. Причины неэффективности воздействия на людей

Наши методы воздействия не эффективны, потому что мы неправильно оформляем коммуникацию. Поэтому когда руководитель говорит: «Я их так, эдак», всегда интересно:

• Как человек это делает?
• Как он выглядит?
• Как построена его речь?

Потому что именно в этом заложено 93% результата, не в том, что мы говорим, а в том, как мы говорим и как мы при этом выглядим.

И иногда возникает очень интересная ситуация, когда неправильно оформленное воздействие, приводит к противоположному эффекту. Например, ругая кого-то из подчинённых, мы демонстрируем своё бессилие. То есть человек в ролевой ситуации терпит ваш разговор, поскольку человек подчинённый, а мы руководитель, и даже не мешает нам выражать свою «начальническую сущность».

Но если посмотреть по аспектам невербального поведения, или речевого поведения, то чувствуется, что руководитель, что-то делает скорее от бессилия. Не знает, что делать, не знает, как делать. И этот испуг чётко слышен в интонации, такой нервный голос.

4.1.2. Самый эффективный метод управления людьми

Для эффективного управления персоналом надо понимать, что в людях есть некие центры оценки, иначе говоря, системы человеческой безопасности. Они-то и производят оценку:

• Кто перед нами?
• Стоит ли его слушаться?
• Как относится к его словам?

И у каждого человека, есть этот так называемый центр безопасности, то есть та система, которая отвечает за безопасность субъекта, инстинкт самосохранения. Напомним, инстинкт самосохранения у человека первый. Инстинкт размножения второй. Центр безопасности, это боевая машина, которая призвана охранять нас.

Почему в управлении людьми мы уделяем этому так много внимания, потому что надо сначала понять себя, а потом уже воздействовать на других. Если мы не знаем, как мы устроены, то как же мы будем управлять другими?

Более того, большинство претензий у руководителя, направлено на коллектив, а не к себе. Что с ними делать? А вопрос нужно направить к себе. Что нам с собой делать?

То есть, человек управляет другими людьми, посредством своего поведения. Мы не можем управлять другими людьми как компьютером. Мы не можем в них залезть, найти настройки или опции, одну заглушить, другую активизировать.

То есть основной, и наиболее эффективный метод управления, это управление людьми посредством своих действий. Но большинство руководителей думает: «Что с ним сделать?» С ним, ничего. Мы людьми управляем дистанционно.

Поэтому фокус внимания управления, не на них, а на себя. Их реакция, это реакция на нас. Их поведение, это точное зеркало нашего поведения.

В том смысле, что мы управляем другими людьми, через свои действия.

Вопрос не в том, что с ними делать, а в том, как мне регулировать себя. Как мне вести себя. В зависимости от того, что я хочу получить на выходе, я должен управлять не людьми, а собой. А люди будут на это откликаться, и если сейчас люди не откликаются, или откликаются не так, как мы хотим, дело не в людях, дело в нас.

И это — вот самая пакостная идея из всего, что ключ к управлению другими, он в нас, мы должны думать, что делать нам.

Поэтому мы так внимательно должны разбираться с собой. Чтобы регулировать не их, это невозможно, а себя. Центр безопасности производит оценку окружающих особей на предмет, как себя вести. От чего зависит безопасность человека? От его правильного социального поведения.

Оценивая окружающих людей, наш организм выстраивает правильное социальное поведение, благодаря чему остаётся в живых, то есть его социум не сжирает.

Поэтому в нас находится некий центр безопасности, который производит оценку всех этих параметров. Произведя оценку написанных нами примерно 15-ти параметров, наш центр безопасности формирует нашу модель поведения. Причём это всё происходит в считаные доли секунды. Это как мощный компьютер анализирует окружающую обстановку, он подсказывает нам решение.

Например, как вертолёт, летящий низко над землёй, в горных ущельях. Сенсорные датчики сканируют параметры и выдают режим работы двигателя. Вот у нас такая штука, боевой центр находится в голове. Который точно так же оценивает всех встречных и поперечных субъектов, и мгновенно оценив 15 параметров, выдаёт нам некую модель поведения, как нам себя вести, чтоб здесь остаться в живых.

В чём проблема? Проблема в том, что у нас есть правое и левое полушарие, одно логическое, второе интуитивно спонтанное, отвечающее за рефлексы. Логическое появилось на эволюционной ветке гораздо позже, и логическое в десятки тысяч раз медленнее, чем интуитивное. Оно такой тормоз. Поэтому логический блок, естественно, не мог отвечать за человеческую безопасность, человек бы погиб.

Например, древний человек идёт по древнему лесу, и слева зашуршали кусты. И если он бы он стал рассуждать логически: «Кусты шуршат, судя по звуку килограмм триста, значит, это не мой друг. » За это время человека бы съели. Поэтому слыша опасный звук, человек мгновенно прыгал с траектории атаки, не производя логических рассуждений, а индуктивно вынося суммирующее суждения.

И вот этот центр безопасности работает рефлекторно, без логического блока. И в наше время, если перед человеком резко махнуть рукой, он дёрнется, логика не включается, не успевает. То есть прошли тысячи лет, а рефлексы остались те же. И люди, общаясь друг с другом, фактически настраиваются на взаимное поведение, на подсознательном уровне.

Это и хорошо, и плохо. Хорошо, что на это можно влиять, если понимать принципы управления людьми, то можно формировать тот метод воздействия, который правильно отстроит собеседника. А плохо то, что у нас уже есть какая-то модель поведения, которую нам надо менять.

И когда мы говорим об эффективности тех, или иных методов управления персоналом, то очень часто, мы абсолютно не учитываем 93% коммуникации, вот это проблема. Что мы говорим даже правильные вещи, но в неправильном оформлении.

Ну а если вы хотите максимально быстро и максимально эффективно прокачать свои управленческие навыки, то есть совершить квантовый скачок в своём развитии, то вам сюда.

Источник: psi-meneger.ru