В отделы компании Их можно разделить на коммерческий, кадровый, финансовый и административный отделы. Компания — это организация, в которой капитал и рабочая сила выступают в качестве факторов производства.
Это означает, что факторы труда, такие как рабочая сила, используются для создания продуктов или услуг. Компании можно разделить на три сектора в зависимости от экономической деятельности, которую они развивают.
Компании первичного сектора — это компании, занимающиеся добычей природных ресурсов, это могут быть сельское хозяйство, рыболовство или животноводство. Компании вторичного сектора — это компании, занятые в промышленности и строительстве, то есть берут сырье, полученное в первичном секторе, и превращают его в готовую продукцию. И, наконец, компании третичного сектора предназначены для оказания услуг.
Поскольку компании являются юридическими лицами, их также можно классифицировать в соответствии с их уставом. Это могут быть отдельные компании, принадлежащие одному человеку, или компании. Компании — это компании, состоящие из группы людей, и внутри компаний мы можем проводить различие на основе ответственности их партнеров.
КАК работает Строительная Компания? Отделы, проекты, сотрудники.
Компании с ограниченной ответственностью — это те компании, в которых партнеры несут юридическую ответственность, ограниченную внесенным вкладом.
В акционерных обществах капитал делится на доли, и партнеры несут ответственность за принадлежащие им доли. И, наконец, кооперативы — общества, в которых ответственность неограниченна при участии членов, а решения принимаются демократическим путем.
Компании также могут быть классифицированы по размеру. В малых и средних предприятиях или крупных компаниях. МСП считаются средними и малыми компаниями с максимум 250 сотрудниками. Крупные компании, в которых работает более 250 человек, имеют характерную организацию для развития своей экономической функции.
Они разделены на специализированные отделы для лучшей организации задач. Эти отделы — коммерческий отдел, отдел кадров, финансовый отдел и административный отдел.
Хотя компания разделена на более мелкие отделы, все они должны работать слаженно и иметь отличные межведомственные связи, чтобы компания была успешной в своем бизнесе. Если отделы не общаются друг с другом или не работают вместе, компания будет раздроблена и вряд ли выживет на рынке.
Департаменты компаний
отдел рекламы
Коммерческий отдел компании — одна из важнейших ее частей. Он отвечает за создание общих планов действий, а также за среднесрочные и краткосрочные планы. Созданный маркетинговый план должен служить руководством к действию.
В этом отделе проводятся маркетинговые исследования, которые необходимы для понимания и анализа жизнеспособности компании. Они изучают окружающую среду, здесь ценят потребителей, их покупательские привычки, вкусы и т. Д. А также ресурсы и конкуренты, с которыми они могут столкнуться на рынке, на котором вы работаете.
С помощью исследования рынка мы также пытаемся найти доступных поставщиков, чтобы выяснить, какой из них предлагает лучшую цену с лучшими условиями. Это называется управлением поставками.
ЧТО ПОСТРОИТЬ СЕГОДНЯ? Тренды в архитектуре и актуальные материалы для строительства
Еще одна функция коммерческого отдела — заботиться о маркетинге и клиентах. Как привлечь новых клиентов, продвигать продукцию компании и увеличивать продажи.
Помимо всех этих функций, коммерческий отдел отвечает за управление складом. Это управление состоит из контроля сырья, готовой продукции, упаковки и т. Д.
отдел кадров
В зависимости от размера компании отдел кадров может управляться несколькими людьми или может быть разделен на несколько подгрупп. Он выполняет множество разнообразных функций, где необходимо управлять специальной командой.
Должностная функция
Эта функция состоит из организации рабочих шаблонов, подбора и обучения персонала. Отдел кадров отвечает за планирование персонала и необходимых должностей, предложение вакансий с четким описанием необходимого профиля и выполнение процесса отбора новых сотрудников.
После того, как рабочие выбраны для работы в компании, они также должны нести ответственность за их обучение. Другая задача — оформить процедуру увольнения.
Функция управления персоналом
Как только рабочие становятся частью компании, отдел кадров отвечает за оформление контрактов, управление заработной платой и социальным обеспечением, управление отпусками, отпусками и т. Д .; и установить дисциплинарный режим, если рабочие не соблюдают правила компании.
В эту функцию также может быть включена функция трудовых отношений, сложившихся в компании, и выступать посредником в случаях проблем с работниками.
Функция развития человеческих ресурсов
Эта характерная деятельность человеческих ресурсов подразумевает, что они отвечают за разработку планов обучения и изучение потенциала персонала. Это очень важная задача для компании, так как хорошее развитие человеческих ресурсов создает большую мотивацию у сотрудников, что приводит к повышению продуктивности сотрудников.
Финансовый отдел
Это отдел, отвечающий за управление всеми притоками и оттоками денег. Основные функции, которые должен выполнять каждый финансовый отдел, — это контроль бухгалтерского учета, управление затратами и исполнение бюджетов.
В бухгалтерском учете компании отражаются все затраты, которые несет компания, они могут быть прямыми, косвенными, постоянными, переменными затратами .
После расчета затрат финансовый отдел отвечает за управление ими. Анализ затрат определяет, является ли компания прибыльной или, с другой стороны, необходимо ли изменить производство или даже закрыть компанию.
Еще одна важная функция финансового отдела — формирование бюджетов. Бюджеты, в таких случаях, как корпорации, должны быть позже утверждены советом директоров. При составлении бюджета мы контролируем, куда инвестировать, куда тратить, и это составляется в качестве последующего плана для компании.
Для крупных компаний, котирующихся на фондовой бирже, их финансовый отдел является наиболее важной частью для акционеров, поскольку он отвечает за принятие решений о том, что делать с прибылью компании и распределять ли дивиденды.
Административный отдел
Административный отдел — это тот, который отвечает за охват остальных отделов. Его основные функции — организация, планирование, руководство, координация, контроль и оценка.
Организация и планирование — одна из важнейших задач административного отдела. Посредством этого все отделы общаются для достижения гармоничного процесса в компании с целями, которые должны быть достигнуты, и способами их достижения. Это гарантирует, что каждый человек и подразделение четко понимают свою роль, свои обязанности и ответственность.
Через руководство даются инструкции выполнять то, что организовано и запланировано. Для успеха компании важно, чтобы у руководства были хорошие качества.
Руководство должно быть разумным, это означает, что заказы, отправленные в отделы, должны быть работоспособными, с учетом человека и наличия у них опыта и навыков, необходимых для выполнения задачи. Отдаваемые приказы должны быть полными и ясными, чтобы не вводить в заблуждение.
Все это входит в координационную функцию административного отдела. Действия и усилия всех подразделений компании должны быть согласованы. И, наконец, оцените развитие осуществляемой коммерческой деятельности и при необходимости найдите улучшения.
Административный отдел также отвечает за корреспонденцию, поступающую в компанию. И он поддерживает связь с поставщиками и клиентами, чтобы поддерживать коммерческие отношения с окружающей средой компании.
Точно так же он отвечает за регистрацию всех юридических документов, которые есть у компании. Он классифицирует и хранит их, а также отвечает за их компьютеризированную или микрофильмированную обработку, чтобы хранить их до тех пор, пока они действительны.
В крупных компаниях административный отдел также отвечает за секретариат и связь. Эти задачи могут быть включены в функции координации и организации.
А часть секретариата отвечает за облегчение отношений между руководством и персоналом посредством встреч, конференций и т.д., а также за отношения с внешним миром посредством интервью, пресс-конференций и сообщений.
отдел маркетинга
Отдел маркетинга отвечает за определение имиджа компании и продвижение предлагаемого продукта. Вы должны найти способ представить компанию в позитивном ключе перед клиентами, акционерами, инвесторами или другими группами.
То есть он имеет функцию создания представления о компании или продукте, о том, что они вносят, как действуют и т. Д.
Рекламные кампании, исследования рынка, веб-оптимизация, наблюдение за клиентами или поставщиками или управление социальными сетями — вот некоторые из наиболее распространенных методов, используемых отделом для достижения своей цели.
Технологический отдел
Этот отдел отвечает за управление, развитие и поддержку различных компьютерных и вычислительных систем компании.
Вы работаете во всех направлениях, так как большинство отделов зависит от вашей поддержки для эффективного развития.
Среди его основных функций — обслуживание систем, управление и администрирование баз данных, реализация программ и платформ, разработка и цифровой дизайн или ответственность за обеспечение безопасности всего вышеперечисленного.
Отдел коммуникаций
Его основная миссия — управлять внутренней и внешней коммуникацией компании. Хотя в малых и средних компаниях он обычно объединен с отделом маркетинга, это две разные группы.
Маркетинг больше ориентирован на продажи, а общение — на ценности и репутацию компании. В свою очередь, в то время как маркетинг направлен на достижение краткосрочных целей, коммуникация — более упорная работа, которая принесет пользу в среднесрочной или долгосрочной перспективе.
В его функции входит управление и распространение положительных сообщений, стандартизация коммуникационных процессов, создание чувства принадлежности к компании и создание доверия у клиентов.
Источник: ru1.warbletoncouncil.org
Организационная структура компании и ее влияние на ведение бизнеса
Организационная структура компании напрямую влияет на качество работы, точность и слаженность бизнес-процессов, на конечный результат. По сути, оргструктура показывает, как связаны между собой подразделения и насколько эффективно они могут взаимодействовать.
Существуют разные ее виды, поэтому важно понимать, каким принципам они должны соответствовать, и как подобрать оптимальную. В этой статье мы расскажем, как выстроить организационную структуру, разберем типовые проблемы и поговорим, как ее можно совершенствовать.
Что такое организационная структура предприятия
Под организационной структурой компании понимают сложившуюся в процессе производства систему взаимоотношений между структурными подразделениями предприятия.
Основные элементы организационной структуры компании – это:
правила и нормы, действующие внутри организации;
понимание каждым подразделением своей личной ответственности за порученную часть работы;
круг полномочий, которыми наделены и персонал, и сотрудники руководящего звена.
Если на предприятии всё организовано грамотно, оно непременно будет эффективно функционировать и обеспечивать стабильность всему бизнесу в целом.
Можно перечислить целый ряд факторов, которые имеют значение при формировании организационной структуры:
правовые аспекты, касающиеся конкретной компании;
виды осуществляемой деятельности;
масштаб предприятия и объёмы производства;
стратегии и технологии, применяемые в компании;
пути реализации продукта (товаров, услуг);
объёмы капиталовложений, ресурсных запасов и проч.
Создание эффективной организационной структуры компании невозможно без регулярного анализа и постоянных корректировок (с опорой на собранные данные).
Три основные составляющие общей организационной структуры компании – это:
собственно, само производство;
вспомогательные подразделения по его обслуживанию;
Распределение кадров в организационной структуре такой компании, как, например, швейная фабрика выглядит следующим образом:
Производство: закройщицы, швеи и упаковщики продукции.
Обслуживание: бухгалтеры, поставщики сырья (ткани, фурнитура и т. п.), работники службы доставки готовой продукции, уборщики.
Руководство: генеральный директор предприятия, заместители.
Для того чтобы составить текстовое описание и схему организационной структуры компании, необходимо хорошо разбираться в типах этих структур, и еще уметь подмечать особенности, положительные и отрицательные моменты каждого конкретного предприятия.
Зачем нужна разработка организационной структуры
Для чего вообще разрабатывается организационная структура компании:
По ней становится видно общее направления движения предприятия. Четко выработанная система становится незаменимым инструментом, помогающим принимать решения и справляться с возникающими разногласиями.
Организационная структура компании сплачивает коллектив, вырабатывает культуру взаимодействия. Благодаря этому люди со схожими чертами объединяются в группы, и каждое из таких подразделений тоже имеет свои отличительные признаки.
Построение организационной структуры компании – явление неизбежное. Так или иначе, определенной формой обладает любая фирма.
Особенности и принципы построения эффективной организационной структуры компании
Для того чтобы организационная структура предприятия соответствовала общим целям бизнеса и способствовала его эффективному развитию, необходимо учитывать следующие моменты:
| Этап | Действия |
| Подготовка стратегии | Тут следует наметить пути развития бизнеса. Продумывается всё: ассортиментный перечень, способы продвижения, реклама, возможные партнеры, инвестиции и проч. Всё надо планировать не менее чем на 4–5 лет |
| Обязательная сегментация | Если предполагается работа по нескольким направлениям (существенно отличным по ЦА, ценам, технологиям, способам продвижения и т.п.), то требуется сегментация по каждому из них. Нужно определить руководителя, который будет работать под прямым управлением центрального органа |
| Формирование отделов и центров ответственности | Задача: правильно распределить нагрузку между субъектами бизнеса и определить, какие именно они должны быть на конкретном предприятии: исполнительные, проектные группы, функциональные центры и т. п. |
| Виды деятельности, задачи | Узко выделяете виды деятельности каждого из субъектов |
| Бизнес-процессы | Расписываете пути осуществления процессов (до 2–3 уровня) с указанием исполнителей и руководителей. Выделяете материальные средства |
| Связи между отделами, группами, и т.п. | Устанавливаете пути взаимодействия, для каждого процесса назначаете ответственных. Управление должно быть централизованным. Продумываете порядок связи с руководством |
| Корпоративная политика компании | Устанавливаете внутренний распорядок работы, правила корпоративной этики. Документально оформляете все инструкции и схемы, содержащие подробное описание обязанностей каждого сотрудника |
Для разработки организационной структуры компании существуют определенные принципы, которых следует придерживаться, если хотите, чтобы в итоге выстроенная схема отвечала целям вашего бизнеса:
Одинаково важны и гибкость, и иерархичность. Бизнес должен иметь способность подстраиваться как к внешним изменениям на рынке, так и к тем, что могут произойти внутри компании. А распределение ответственности и четкие управленческие связи помогут сохранить порядок и способность к самоорганизации.
Стабильность, цикличность и налаженность всех внутренних процессов. Для компании важна гибкость, благодаря которой она сможет легко адаптироваться к изменениям, а не перестраивать в срочном порядке все процессы, снижая тем самым темпы и объёмы производительности.
Максимальное упрощение каналов связи между уровнями. Это нужно для того, чтобы любые вопросы решались как можно быстрее.
Грамотное распределение количества зон ответственности (и конкретизация обязанностей по ним). Их должно быть как можно меньше (ровно столько, сколько нужно для бизнеса), это упрощает процесс управления и снижает расходы.
Требования к оргструктуре компании
Существует несколько важных характеристик, которым непременно должна соответствовать любая организационная структура компании:
Оптимальность. Число звеньев и ступеней на всех уровнях определяется по минимуму.
Оперативность. То есть принятые решения должны доводиться до результата максимально быстро. Тут важно, чтобы еще до момента исполнения не случилось нечто необратимое, из-за чего делать уже, собственно, и не нужно.
Надежность. Нельзя допускать недопонимания управленческих решений или искажения их смысла. Обмен информацией внутри компании должен быть оперативным, бесперебойным и достоверным.
Экономичность. Цель внедрения современных организационных структур – обеспечить наибольшую эффективность работы предприятия при минимальных управленческих расходах. Как это проверить? Подсчитать затраты и сравнить их с достигнутыми результатами.
Гибкость. То есть способность быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде.
Устойчивость. Важно обеспечить бесперебойное и точное функционирование как всей системы управления, так и отдельных её составляющих. Каким бы воздействиям (связанным с внешними либо внутренними изменениями в компании) не подвергалась оргструктура, она должна сохранять свои свойства.
Виды и схемы организационных структур предприятия
В зависимости от масштабов осуществляемой деятельности и её особенностей определяется тип оргструктуры. Перечислим основные виды организационной структуры компании.
Линейная
Самая простая. В верхних звеньях управления принимаются решения и спускаются по цепочке вниз. Подходящий вариант для некрупных фирм, занимающихся предоставлением тех или иных коммерческих услуг.
решения принимаются быстро и просто;
распределение обязанностей максимально прозрачно;
высокий уровень дисциплины.
Если говорить о минусах, то это вечная нехватка времени и большая нагрузка на руководителей. Второпях или под напором нижестоящих работников, они могут принимать ошибочные решения. Кроме того, когда один человек загружен разноплановыми функциями, это плохо сказывается на конечном результате, либо какие-то задачи и вовсе остаются невыполненными.
Функциональная структура
Направления и вертикали распределяются с учетом основных функций. В большинстве случаев система включает в себя следующие блоки: производство, маркетинг, реализация, бухгалтерия и налоги, менеджмент по финансам и т. п.
Положительные моменты:
все направления узко специализированны, из-за чего работы выполняются максимально качественно;
схема подчинения сотрудников выстраивается внутри каждого направления, и она абсолютно прозрачна;
ответственность за конкретные блоки работ четко распределена, а с линейных управляющих сняты обязанности, находящиеся вне зоны их компетенции;
все полномочия, должностные функции и ответственность распределены максимально эффективно;
дублирование обязанностей исключено.
Из минусов – данный вид организационной структуры не подходит для крупной компании. Тогда её работу будет сложно контролировать. Кроме того, горизонтальная коммуникация между подразделениями тоже слабая, как и способность работать в команде сотрудников, занимающихся разными направлениями. А если предприятие растет и продолжает развиваться, то это взаимодействие, скорее всего, ещё больше ослабевает.
Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве
Линейно-функциональная структура
Это когда в управлении участвуют линейные и функциональные руководители. Тут каждое подразделение занимается выполнением конкретной деятельностью. Линейный начальник управляет работой по всем направлениям и соответствующим подразделениям, а управленец функционального уровня руководит определенным блоком (или несколькими).
Положительные моменты:
должностные обязанности четко распределены по функциональным подразделениям;
специализация максимально сужена по профессиональной компетенции, что гарантирует максимально качественное выполнение всех работ;
принятие управленческих решений не затягивается;
вероятность продублированных работ сводится к минимуму.
Из минусов – расширение состава руководства, что влечет за собой большие расходы.
Функциональные подразделения могут ставить во главу угла работу лишь над собственными направлениями, забывая о глобальных целях предприятия. Больше конкуренции, а значит и конфликтов внутри компании
Дивизиональная структура
Подразделения тут формируются с учетом продуктов и рынков, с которыми предстоит работать. Данный вид организационной структуры подходит промышленным компаниям, в том числе международным, занимающимся выпуском самых разнообразных категорий товаров. Требуется организация самостоятельных процессов снабжения ресурсами, производства, продвижения и реализации.
руководить такой системой просто, можно применительно к каждому продукту разработать самые эффективные производственные и управленческие процессы;
административные решения согласовываются и принимаются оперативно;
также быстро устраняются и проблемы, с учетом особенностей того или иного изделия;
узкая специализация по направлениям или продуктам позволяет оптимизировать процессы и увеличивать показатели производительности.
Отрицательные моменты:
не всегда достаточно четко согласованы общие цели компании;
между структурными подразделениями нарастает конкуренция, причем нездоровая;
эффективность различных направлений неодинакова;
растут затраты на рекламные кампании, ведь для каждого продукта нужна своя.
Оргструктура, сформированная по рыночному признаку
Тут в расчет идет в первую очередь географическое местоположение компании.
специфика региона или страны помогает максимально эффективно наладить деятельность;
бо́льшая часть новых продуктов пользуется высоким спросом, потому что они изначально разрабатываются под конкретный рынок;
управленческие решения принимаются быстро;
проблемы, связанные с особенностями законодательства и менталитета ясны и устранимы.
местная специфика не всегда до конца понятна;
взаимодействие между подразделениями затрудняется;
направления могут сильно отличаться по эффективности и объёмам приносимой прибыли;
в изучение некоторых рынков приходится дополнительно вкладывать деньги.
Матричная структура компании
Довольно сложная система, в которой ресурсами и самим проектом управляет руководитель функционального подразделения. А сотрудники одного уровня могут находиться в подчинении у нескольких начальников.
Преимущества:
руководитель функционального подразделения – высококлассный профессионал, и именно он принимает решения;
у менеджеров проектов достаточно полномочий для самостоятельных действий, слишком сильного контроля и давления на них нет.
Из минусов – падение производительности из-за слабого контроля, недостаточный уровень власти у менеджеров проектов, плюс некоторые функции могут быть продублированы.
Комбинированные структуры управления
Комбинированные организационные структуры компании объединяют в себе разные типы структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные и иные. Подбираются они с учетом особенностей деятельности подразделений предприятия.
Обычно для организации высшего уровня управления применяется линейно-функциональная структура. На среднем задействуются самые разные конфигурации (именно от него зависит гибкость всей системы). На нижнем используется линейная схема. Полагается, чтобы формирования высшего и низшего уровня были мало восприимчивы к изменениям.
В качестве примера построения организационной структуры компании можно рассмотреть банк. Управление тут выстраивается линейно-функционально. Для организации взаимодействия правления с начальниками филиалов, отделов, депозитариев, используют любые подходящие руководящие структуры. Для внутренней коммуникации в микрогруппах применяется линейная схема, которая базируется на строгом подчинении.
Когда объёмы зарубежных операций начинают расти, требуется совершенствование и расширение разнообразия применяемых в компании организационных структур. Поэтому появляется международный отдел, подразделения, отличающиеся по видам продукции и вариантам производства.
Когда предприятие начинает вести и внешнеэкономическую деятельность, ему для эффективной работы нужны новые отделения, или требуется расширение функциональных возможностей старых отделов.
Какие-то из перечисленных вариантов непременно применяются буквально в каждой компании.
Новые подразделения в кредитно-финансовом учреждении могут быть следующие:
отдел по работе с валютой;
отдел конъюнктуры рынка и формирования цен;
отдел запчастей и техобслуживания;
отдел зарубежных командировок;
Система подчинения этих подразделений директору (и его заместителям) может быть разной, с учетом применяемой оргструктуры управления.
Адаптивные формы управления организацией
Адаптированным управлением называют подход, при котором задействуются максимально гибкие методики и инструменты, применяемые в случаях, когда речь идет об инновационной или особо сложной системе.
Отличительная черта гибких адаптивных структур управления – непрерывное взаимодействие с клиентом, причем строгих рамок тут нет, а вся компания делится на мелкие функциональные подразделения (их еще называют «возможностями»). Для управленца работа над порученной ему задачей подразумевает внесение изменений с учетом требований и оценочных суждений потребителя.
В основу адаптивной формы управления заложена открытость изменениям и способность быстро приспосабливаться. Тут не принято, как в традиционном менеджменте, четко выделять каждый этап функционирования компании.
Характерные признаки адаптивных структур управления:
в системе нет жесткой бюрократии;
углубленная специализация тоже отсутствует;
существует разбивка на уровни управления;
гибкость административной структуры;
процесс принятия решений тщательно детализирован.
Можно провести сопоставление адаптивных форм управления с иными (по некоторым признакам). Например, в сравнении с дивизионными типами адаптивные – гибче, они легче приспосабливаются под меняющиеся промышленные требования, внешние обстоятельства.
Таким образом, адаптивные структуры управления успешно функционируют благодаря следующим своим характеристикам:
они продуктивны при реализации сложных проектов и программ;
помогают решать трудные вопросы;
сравнительно легко и безболезненно трансформируются;
быстро подстраиваются, если жизненный цикл предприятия меняется (собственно, это непостоянные структуры, создаваемые по необходимости для реализации того или иного проекта);
управляющие органы при формировании адаптивной организационной структуры компании тоже создаются временно.
Плюсы адаптивной структуры управления:
Идет постоянное тесное взаимодействие с клиентом, хоть конкретные способы достижения цели компании и не указываются. Тут во главу угла ставится удовлетворение интересов потребителей, что неизменно даёт бизнесу весомые преимущества.
Легко проходит процесс адаптации и внесения изменений в структуру управления.
На начальном этапе построения административных процессов не нужно обозначать полный объём задач (как в традиционном подходе).
Ответственные за выполнение заданий участники процесса получают бо́льшую независимость.
Минусы адаптивной формы управления:
Для крупных компаний всё же больше подходит традиционная организационная структура. Условия проектов здесь обычно более статичны, поэтому гибкость и способность к адаптации особо не требуются.
Контроль выполнения задач довольно слаб.
Важно собрать команду опытных управленцев, обладающих обширными навыками и высокой мотивацией, а это не так-то просто сделать.
Подходит лишь для небольших коллективов.
Вся команда работает на конечный результат, прочие аспекты, важные при традиционном подходе, остаются без внимания. Это: изучение рынка, обучение персонала, расчет рисков, решение юридических, формальных вопросов и т. д.
Этапы построения организационной структуры компании
Построение организационной структуры компании – процесс логический, научный и даже творческий. Пошагово всё это выглядит примерно так:
Распознавание стратегии компании.
Оргструктура должна выстраиваться с учетом действующих в фирме стратегий. Причем рассматривать нужно планы, заложенные на 5 лет вперед.
Выявить основные направления бизнеса и стратегическую сегментацию.
Это нужно сделать с учетом высших производственных структур. Особенно это важно для компаний, ведущих бизнес по разным направлениям с отличающимися задачами, товарами и покупателями.
Определить центры ответственности.
То есть выделить центр дохода, руководящее звено, наметить вспомогательные отделы, для всех обозначить роль и порядок взаимодействия.
Для каждого центра прибыли определить вид деятельности и область управления.
Здесь нужно выявить вот что:
какие именно товары и услуги есть в линейке предложений компании;
что конкретно она продает;
как выглядит целевая аудитория;
по каким каналам реализуется продукт;
территориальное местоположение организации;
как именно осуществляются продажи;
какие из работ считаются превалирующими, то есть это производство, логистика (если речь, например, об организационной структуре транспортной компании), сервис или что-то ещё.
Изучение бизнес-процессов.
Они исследуются максимально подробно, с учетом затраченных ресурсов и конечного результата. На данном этапе следует начать подбирать грамотных, опытных специалистов.
Наметить центры ответственности по каждому бизнес-процессу.
Нужно конкретно определить точки, отвечающие за любые манипуляции в компании.
Продумать коммуникации между центрами ответственности.
Функционал каждого из них следует четко обозначить, и продумать, как эти центры будут взаимодействовать между собой.
Организовать управление на корпоративном уровне.
То есть обеспечить учет пожеланий акционеров и владельцев компании. Для этого определяется тип организационных структур управления, подбираются алгоритмы и функционал, которые обеспечат эффективное взаимодействие между административными структурами.
Описать все элементы полученной схемы в «Положении об организационной структуре».
Тут должен быть представлен функционал всех подразделений и отражена ответственность руководителей (по каждому уровню).
Как выбрать оптимальную оргструктуру фирмы
Важно помнить вот о чем: принятие решений будет затягиваться и усложняться с увеличением числа ступеней управления. Между подразделениями и отдельными работниками все права и все объемы ответственности необходимо четко разграничить и конкретизировать. И в целом структура должна быть максимально оптимизирована, как и взаимодействие между её составляющими.
Выбирая тип организационной структуры для компании, принимайте во внимание следующее:
масштабность предприятия, продолжительность этапа жизненного цикла. В организационной структуре крупной компании чаще требуется больше уровней иерархии, это повышает результативность операционной деятельности;
сферу деятельности фирмы. Иногда отлично работают привычные всем модели строгого подчинения, а где-то не обойтись без определенной свободы действий и творческого подхода. Организационные структуры строительной, например, и страховой компаний будут сильно отличаться;
специфику процессов (разработки продукта, его производства, сбыта);
сложность используемых технологий, предстоящие изменения в них, планы внедрения инноваций;
наличие региональных подразделений и дочерних фирм.
Правильный выбор организационной структуры важен, будь то новая компания или реорганизуемая старая. Тут следует принимать во внимание её масштаб, виды деятельности, долю занимаемого рынка, особенности спецификаций. От этого во многом будет зависеть результативность бизнеса и возможность успешно конкурировать в отрасли.
Документы, описывающие организационную структуру предприятия
Документы с описанием оргструктуры в компании могут быть следующие:
Органиграмма
По сути – это графическое отображение структуры управления, представленное в виде схемы или таблицы.
Положение о компании
Документ описывает, для чего компания нужна собственнику и как в ней всё работает.
В Положение может входить следующая информация:
назначение компании (для чего она нужна владельцу);
основные задачи, направления деятельности, благодаря которым фирма может выполнять свою роль;
функции – детально расписанные задачи, конкретные действия;
политика компании, применяемые стратегии, общие цели;
ключевые бизнес-процессы, отраженные схематически;
показатели работы, являющиеся ключевыми.
Положения о подразделениях
Здесь описывается назначение каждого подразделения. Архитектура любого бизнеса выстраивается по принципу «сверху-вниз»: компания —департаменты — отделы — должности.
Это организационно-технологический документ, в котором отображается:
Конкретное место подразделения в структуре компании.
Какую оно несет функциональную нагрузку и технологическую ответственность.
Как осуществляется коммуникация с другими подразделениями.
Каким нормативным документам оно подчиняется в процессе своей работы.
Положение о подразделении разрабатывается прямо в самом этом блоке, отвечает за это непосредственно его руководитель.
Если в компании есть несколько подразделений, то Положение о структурном разделении разрабатывается для каждого из них.
К примеру, когда речь идет о «Положении о кадровой службе», то разделы тут могут быть такие:
Список основных задач.
Структура и функции подразделения.
Связи с другими отделами.
Перечень прав и обязанностей.
В «Общих сведениях» прописывается правовой статус подразделения, указывается, какому именно должностному лицу подчиняется отдел кадров.
В «Списке основных задач» перечисляются направления деятельности отдела кадров. Сегодня это уже не просто оформление документации по приему или увольнению сотрудников, но и забота о формировании продуктивно и слаженно работающего коллектива.
В «Структуре и функциях» описывается схема отдела кадров, количество сотрудников и работа, выполняемая каждым из его отделений.
В «Связях с другими отделами» определяется порядок служебных взаимоотношений с иными департаментами при решении служебных и производственных вопросов.
В разделах «Перечень прав и обязанностей» и «Сферы ответственности» перечисляются права и обязанности сотрудников отдела кадров с учетом всех функций, которые должен выполнять департамент. Плюс определяется ответственность начальника и остальных работников с опорой на их должностные инструкции.
Далее положение об организационной структуре компании подлежит согласованию у юриста, других ответственных лиц, и затем начальник компании его утверждает.
Обязательно нужно проверить, не оказалось ли в документе продублированных функций, то есть не поручены ли одни и те же работы одновременно разным отделам.
Задачи и функции определяются по бизнес-операциям компании. То есть и положения, и должностные инструкции – это по сути вырезки из процессов.
Перечень должностных инструкций
Вообще классически должностная инструкция представляет собой документ, в котором перечислены права и обязанности сотрудника. В ней описывается, что должен делать на своём рабочем месте человек. Но не всегда понятно, как именно он должен это делать. Так вот в бизнес-процессах и проектах именно это и разъясняется. Учитывая, что эта деятельность – категория весьма изменчивая, то и должностная инструкция требует постоянных доработок и обновлений.
В состав данного документа можно включить дополнительную информацию о полномочиях сотрудника на занимаемой должности, указать соответствующие показатели KPI.
Варианты взаимоотношений сотрудников
Организационная структура компании выстраивается таким образом, что персонал должен подчиняться руководящему звену. И тут можно выделить две категории формирования взаимоотношений между сотрудниками с целью организации контроля:
Взаимодействие по обоюдному согласию. Это вариант сотрудничества между работниками с одинаковым статусом и с равными должностями. Достаточный контроль над процессами и точное выполнение указаний начальства достигается тут за счет доверительных отношений между специалистами. Из минусов подобного подхода – вероятность сговора и саботажа на предприятии.
Осуществление непосредственного контроля. В таком случае для каждой группы работников назначается начальник, который отслеживает и корректирует все процессы напрямую, в соответствии с указанием вышестоящего руководства.
Для осуществления контроля и настройки коммуникаций создаются дополнительные нормы и стандарты, которые на каждом предприятии будут свои. К примеру, это может быть отслеживание уровня квалификации кадров, либо проверка результатов уже выполненной работы.
Общая организационная структура компании формируется с учетом разных типов контроля и управления персоналом.
Проблемы организационных структур компании
Чаще всего оргструктура появляется практически стихийно, а потом расширяется вместе с ростом компании и добавлением числа работников.
Организационное устройство часто выступает в роли инструмента, с помощью которого службы по персоналу проводят распределение специалистов по зарплатным категориям (в некоторых культурах только это и практикуется).
Оргструктура перестает быть действенным инструментом управления, если она слишком запутана и не позволяет видеть ясную картину положения дел в пределах каждого отдела (а лишь демонстрирует, кто за каким рабочим местом закреплен). Но в серьезной компании с четко намеченными целями она должна показывать, обладают ли конкретные функции возможностями и властью, необходимой для обеспечения эффективного развития предприятия.
Схема формируется вокруг людей, без учета функциональных задач.
Владелец компании стремится всегда сам принимать абсолютно все, даже самые мелкие решения. То есть он занимает позицию незаменимого основателя, который препятствует децентрализации власти. Делегирование задач тоже не допускается.
Непонятно, какие именно отделы играют роль центров прибыли, то есть основная ответственность возложена совсем не на то подразделение.
Задачи, должностные обязанности и полномочия растут беспорядочно, и в данном процессе нет согласованности или синхронности.
Бизнес слабо контролируется (например, когда он активно разрастается сразу по нескольким направлениям по принципу «давай-давай»).
Наоборот, слишком сильный контроль и неспособность подстраиваться под меняющиеся обстоятельства (характерно для стареющих компаний).
Новые разработки не внедряются, весь упор делается на достижение краткосрочных целей и приоритетов (решаются мелкие текущие задачи, а развитию внимание не уделяется).
Совершенствование организационной структуры компании
Для того чтобы компания успешно существовала на рынке, могла оптимизировать производственные процессы и зарабатывать хорошую прибыль, необходимо постоянно совершенствовать организационную структуру. То есть оценивать её эффективность, смотреть, как меняются внутренние и внешние обстоятельства, сравнивать новые показатели с уже имеющимися.
Вот что нужно сделать еще до начала модернизации оргструктуры:
выделить приоритетные направления в бизнесе (в краткой форме);
посмотреть, насколько плодотворно взаимодействуют составляющие структуры, и продумать, как можно повысить эффективность этих коммуникаций;
оценить состояние организационной схемы компании на текущий момент (по количественным и статистическим показателям);
проверить, насколько продуктивно функционируют и вся компания, и её подразделения.
Совершенствовать организационную структуру компании можно несколькими путями:
автоматизировать выполнение повторяющихся задач;
четко распределить обязанности и полномочия всех подразделений;
упростить рабочий процесс сотрудников, занимающих руководящие должности.
Проведя описанные мероприятия, можно сформировать новую оргструктуру и постепенно начать её внедрять.
На современных предприятиях вряд ли можно встретить в чистом виде организационную структуру. Практически всюду используются комбинированные варианты, с учетом целей бизнеса и постоянно меняющихся рыночных условий.
Источник: sales-generator.ru
К какому структурному подразделению относится менеджер
Существуют определенные правила, в соответствие с которыми создаются новые подразделения организаций.
Для создания отдела не требуется менять устав компании
Руководителю компании следует помнить, что формирование нового отдела не требует внесения каких-либо изменений в учредительные документы. Создать отдел можно и на основе уже существующего устава фирмы или предприятия. Помимо этого, создание нового структурного подразделения не влечет его постановки на отдельный налоговый учет, не предусматривает его регистрацию в других государственных органах. Однако деятельность нового отдела должна быть соответствующим образом регламентирована и оформлена в отдельном положении.
Чтобы создать отдел, необходимо разработать его положение
Создание нового отдела предваряет написание специального положения, которое будет оговаривать основные цели его работы. Составлять положение должны юристы предприятия, основываясь на действующем законодательстве и соответствующих нормативных актах. В положении следует указать наименование отдела, функции руководителя, структурное подразделение компании, в подчинении которого отдел будет состоять.
Затем юристам компании необходимо разработать должностную инструкцию для сотрудников отдела. Она должна содержать предельно четкий и конкретный список обязанностей, которые на них возлагаются. И должностная инструкция, и положение о новом отделе подписываются руководителем предприятия, а также начальником юридической службы и главным бухгалтером.
Чтобы создать отдел, необходимо составить расписание работы
Чтобы создать отдел, остается составить расписание работы для его сотрудников. Как правило, этим занимаются специалисты по труду или юристы компании. При составлении расписания учитывается специфика работы отдела, пожелания его сотрудников. По окончании разработки расписание нужно довести до сведения работников. Сразу после этого они могут приступать к выполнению своих служебных обязанностей.
Структурные подразделения организации являются основой, на которой базируются различные формирования. Они должны максимально соответствовать осуществляемой деятельности и быть наиболее эффективны в выполнении своих прямых обязанностей.
Общая информация
В небольших организациях распространённым является положение дел, когда выполнение одной функции закреплено за конкретным сотрудником или же он выполняет несколько заданий. По мере роста уже несколько работников занимаются тем же самым.
На этом этапе развития появляется необходимость объединения этих лиц в определённые подразделения, именуемые отделами, группами, участками, секциями, звеньями, цехами. Это делается для того, чтобы оптимизировать управляемость. В качестве объединяющего фактора используются выполняемые функции. Так формируются структурные подразделения организации.
Специфика
Создание подразделений основывается на данных о виде деятельности, численности личного состава, местоположения и иных характеристиках. Рассмотрим такой пример: фирма изготавливает бетонные блоки, рекламный отдел занимается сбытом, а учет лежит на бухгалтерии. Но при этом есть значительная разница между различными субъектами.
Так, структурные подразделения строительной организации существенно отличаются от того, что есть в составе банковских учреждений. Также учитывается и специфика координации действий различных отделов. Чем большего размера организация, тем важней становится вопрос управления.
В идеале необходимо позаботится о том, чтобы все подразделения были связаны единой целью и обладали всем необходимым информационным обеспечением. По мере роста придерживаться такого положения дел становится всё сложней, что сказывается на взаимодействии и сети коммуникаций. В таком случае очень важно следить за четким разделением обязанностей.
Иначе можно ждать внутреннего конфликта. Чтобы избежать неопределённости, следует руководствоваться четкими критериями. И тогда не важно, что является объектом влияния – структурные подразделения кредитной организации, банка, ІТ-компании, завода или сельхозсубъекта – их эффективность будет на высоте.
Виды подразделений
В качестве основы была взята классификация, в рамках которой выделяют 61 отдел. Они будут более-менее структурированы по сходству выполняемых ими обязанностей. Также следует отметить, что на практике их названия могут иметь немного другой вид, но суть от этого не меняется. Более детально с этим поможет ознакомиться внутреннее положение.
Структурные подразделения образовательной организации и коммерческого предприятия разнятся из-за разных целей. Так что при изучении конкретных субъектов это нужно учитывать. Ведь преследуются разные цели, над достижением которых и работают структурные подразделения организации. Виды же существуют следующие.
Административные, финансово-учетные и вспомогательные службы
От них зависит работа основ и балансировка работы организации. К таковым относятся:
- Канцелярия.
- Секретариат.
- Служба делопроизводства.
- Отдел охраны труда.
- Служба управления персоналом.
- Отдел организации труда.
- Бухгалтерия.
- Служба оперативного управления.
- Финансовое подразделение.
- Отдел внешнеэкономических связей.
- Склады готовой продукции и материалов.
- Планово-экономический отдел.
- Служба стандартизации.
- Юридическая служба.
- Отдел кадров.
- Служба безопасности.
- Вычислительный центр.
- ВОХР – военизированная охрана.
Также часто можно встретить структурные подразделения образовательной организации. Часто они действуют в высших учебных заведениях, крупных инженерных, научных, аграрных, промышленных и других компаниях, где разрабатывается передовая продукция. Среди них выделяют исследовательски-технические и производственные отделы.
Исследовательско-технические подразделения
В этой сфере работают следующие подразделения:
- Научно-исследовательский отдел.
- Служба технико-экономических исследований.
- Отдел технического контроля.
- Лаборатория измерительной техники.
- Конструкторский отдел.
- Техническая служба.
- Опытное производство.
- Испытательский цех.
- Отдел автоматизации (механизации).
- Служба научно-технической информации.
- Опытный цех.
- Отдел главного технолога.
- Служба подготовки персонала.
- Инструментальный отдел.
- Конструкторско-техническая служба.
- Отдел главного механика.
- Бюро подготовки кадров.
- Опытно-экспериментальный цех.
- Бюро маркетинговых исследований.
- Научно-исследовательская лаборатория.
- Бюро охраны природы.
- Отдел изобретательства и патентирования.
Производственные подразделения
Это отделы, цеха и службы, которые непосредственно массово создают товары для их реализации конечным потребителям. К ним относятся:
Вот такие бывают структурные подразделения организации. Виды реализации тоже существуют разные: отделы, лаборатории, службы и бюро. Каждый подход имеет свои преимущества, из-за которых его и выбирают. А сейчас давайте рассмотрим небольшой пример функционирования, в котором будут действовать структурные подразделения образовательной организации. Как они функционируют?
На чем базируется система коммуникации внутри самой организации при передаче данных между разными структурными подразделениями?
Пример в образовательной сфере
В качестве субъекта исследования возьмём крупный университет. Эта организация подходит благодаря своему масштабу, многочисленным подразделениям и весьма широкому спектру осуществляемой деятельности. Итак, первоначально давайте выделим административные подразделения. Каждый университет имеет управляющие составляющие (ректорат, деканат), отдел кадров, бухгалтерию, службу системных администраторов. Также отдельно могут быть научно-исследовательские институты и центры.
Далее деление уже идёт на уровень кафедр. Каждая из них ведёт по 4-6 групп. А если есть заочное обучение, то и 8-12. Таким образом, группы студентов являются наименьшими численными подразделениями в крупных университетах. Эти образовательные учреждения построили буквально идеальное (на бумаге) взаимодействие.
Итак, ректорат получает информацию от министерства образования в общих чертах. Потом он передаёт её деканатам в плановые отделы, которые весь нужный материал разбивают на необходимое количество часов, заботятся о предоставлении аудиторий и отсутствии конфликтов. Эта информация в последующем идёт кафедре, которая может внести свои предложения.
Заключение
Как видите, структурные подразделения реализуют принцип специализации труда, что позволяет в конечном итоге получать более высокую эффективность от деятельности. Для выведения этого показателя на максимально возможный уровень следует позаботиться о том, чтобы каждый человек имел четко прописанную инструкцию рабочего места, где указаны обязанности и возможности каждого. Для эффективной кооперации и взаимодействия необходимо позаботиться о том, чтобы информация передавалась быстро и без задержек.
Опубликовано в номере: Кадры предприятия №3 / 2002
Офис-менеджер – это руководящая должность. Чаще всего офис-менеджером называют секретаря или администратора офиса. Вряд ли это обоснованно, так как и секретарь, и администратор лишены (или почти лишены) властных полномочий. Напомним, что все должности, содержащие в своем наименовании слово менеджер (англ. manager – управляющий, заведующий, директор) так или иначе предполагают наделение работника руководящими полномочиями.
В России возложение на секретаря или администратора обязанностей офис-менеджера объясняется помимо различных особенностей нашего менталитета (общеизвестно, что в советское время аналогом данной должности был(а) секретарь с «некоторыми полномочиями» своего руководителя – чем «выше» был руководитель, тем «выше» были полномочия его секретаря), также и стремлением отечественных работодателей к универсализации персонала и экономии средств на человеческие ресурсы. Но поскольку эта должность пришла к нам из-за рубежа, то, судя по «тамошним» тенденциям, такая практика уже «отмирает».
Итак, офис-менеджер – один из руководящих работников предприятия, который подчиняется непосредственно директору. Его основной задачей является организация и обеспечение работы офиса. Под офисом в данном случае понимается обособленная составная часть предприятия, выполняющая административные функции, предназначенная для размещения административно-управленческого персонала и осуществляющая взаимодействие с клиентами. Отсюда, в перечень обязанностей офис-менеджера входят такие, которые и обеспечивают выполнение вышеназванных функций.
Условно их можно разделить на пять групп:
1. Управленческие. Эти обязанности подразумевают:
построение организационной структуры офиса;
планирование работы офиса;
руководство персоналом офиса – администратором, секретарями, курьерами, телефонными операторами и др. (распределение обязанностей, делегирование полномочий, организация обучения персонала, планирование его карьеры и т.д.);
разработку и внедрение в офисе корпоративной культуры в соответствии с принятой на предприятии в целом;
разработку политики общения с клиентами.
2. Административные. Под административными обязанностями понимаются организация делопроизводства в офисе, построение взаимоотношений между структурными подразделениями, «зонирование» офиса и т.д.
3. Хозяйственные обязанности. Они начинаются с организации закупки офисной техники, комплектующих, расходных материалов и заканчиваются руководством по установке оборудования и постановке его на техническое обслуживание, обеспечением взаимодействия с обслуживающей сервисной организацией.
4. Контрольные обязанности. Здесь подразумевается проведение инвентаризаций и ревизий материальных ценностей, аттестация персонала, организация внутренней отчетности и осуществление иных мероприятий по контролю.
5. Отчетные. Они включают в себя организацию подготовки отчетов перед вышестоящим руководством для контроля со стороны последнего.
Как видно из перечисленных обязанностей, офис-менеджер – работник, от которого зависит если не половина, то довольно значительная доля успешного функционирования офиса. Это «ключевая» должность, вот почему и требования к ней – повышенные (см. «Личные характеристики» в разделе «Требования» настоящей статьи).
Надо сказать, что все вышеперечисленное относится прежде всего к «идеальному» офис-менеджеру и характерно для достаточно крупных компаний.
В небольших предприятиях, офис-менеджер может быть руководящим звеном среднего уровня, обладающим, с одной стороны, урезанными, по сравнению с перечисленными, полномочиями, а с другой – дополнительными, не совсем свойственными им обязанностями, как то: непосредственное ведение делопроизводства (в том числе кадрового) или выполнение части функций менеджера по персоналу (например, таких, как поиск необходимых специалистов для офиса, проведение предварительных собеседований и т.д.). Иногда на офис-менеджера возлагаются даже обязанности по ведению первичной бухгалтерии – он сам должен работать с банковскими документами, выписывать счета-фактуры, накладные, расходные и приходные ордера и т.д. На торговых предприятиях офис-менеджеру зачастую вменяется общение с клиентами и координация продаж. Но повторимся – все это от желания универсализации персонала, непонимания сущности данной должности и не совсем верного применения терминологии.
В настоящее время существует достаточно большое количество различных курсов, дающих навыки и знания, необходимые для выполнения обязанностей офис-менеджера. Но, в основном, на эту должность назначаются лица, имеющие незаконченное высшее или высшее образование. Иногда офис-менеджеры «вырастают» из администраторов офиса. Перспектива же дальнейшего роста в крупных компаниях с иностранными инвестициями – от офис-менеджера до вице-президента по автоматизации управления.
Синтез обязанностей, возлагаемых на офис-менеджера на российских предприятиях, позволяет сказать, что этот работник:
1. Организует структуру (зонирование) офиса, исходя из поставленных вышестоящим руководством задач и профиля предприятия.
2. Выбирает на основе рекомендаций тех- нической службы предприятия и организует закупку офисной техники (компьютеров, принтеров, факси мильных аппаратов, телефонов, мини-АТС, копировальных машин, диктофонов и др.), ее установку и ввод в эксплуатацию.
3. Разрабатывает и составляет графики проведения профилактических и текущих ремонтов оборудования, периодических закупок расходных материалов, а также порядок утилизации и списания оборудования, выработавшего свой ресурс.
4. Обеспечивает подготовку и организацию работы офиса (осуществляет руководство организацией рабочих мест персонала офиса, организует проверку офисного оборудования на предмет определения готовности к эксплуатации, проверяет санитарные условия работы в помещениях офиса (освещение, вентиляцию, температурный режим, пр.).
5. Организует использование в работе офисной оргтехники; осуществляет контроль за надлежащим состоянием офисного оборудования, офисных коммуникаций; обеспечивает взаимосвязь с сервисными организациями по техническому обслуживанию офисной техники (разрабатывает схему действий персонала при выявлении неисправностей офисной оргтехники и иного оборудования, по вызову специалистов для проведения ремонтных работ и иных видов технического обслуживания).
6. Организует обеспечение необходимыми для работы офиса товарно-материальными ценностями (анализирует и определяет потребности в материально-техническом обеспечении и обслуживании офиса, составляет планы на канцтовары, расходные материалы и др.; проверяет наличие канцтоваров и расходных материалов; анализирует предложения, структуру цен, системы скидок; обеспечивает размещение заказа у поставщиков; заключает договоры).
7. Определяет порядок получения товарно-материальных ценностей, организует платежи за их поставку, оформляет доверенности.
8. Организует работу по ведению бюджета расходов на офисные нужды, по оптимизации прямых и косвенных хозяйственных затрат.
9. Обеспечивает хранение товарно-материальных ценностей (канцтоваров, расходных материалов и т.п.), необходимых для работы офиса, организует учет и выдачу предметов и средств труда работникам офиса.
10. Организует работу по инвентаризации хозяйства офиса.
11. Координирует работы по ведению делопроизводства (оформлению, регистрации, прохождению и хранению документации в соответствии со стандартами делопроизводства); организует документооборот офиса.
12. Организует прием и рассылку деловой корреспонденции (регистрацию и обработку входящей и исходящей корреспонденции), ведет в пределах своих полномочий деловую переписку.
встречу, прием, регистрацию и необходимое обслуживание визитеров, гостей, делегаций, клиентов, партнеров;
прием визитных карточек, анализ их содержания, их хранение;
материальнотехническое обеспечение переговоров, презентаций, совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий.
14. Организует и проводит деловые переговоры (планирует деловые встречи, определяет линию деловых переговоров, управляет переговорами с соблюдением правил этикета и протокола, организует документальное оформление переговоров, анализирует результаты деловых встреч).
15. Руководит работниками офиса: распределяет обязанности между ними; доводит до сведения работников задания и принятые в отношении их решения; определяет степень ответственности работников; разрабатывает стандарты качества работы и критерии оценки качества работы; анализирует эффективность работы; осуществляет контроль за исполнением принятых решений.
16. Организует работу секретарей на телефоне (телефонных операторов) по ведению телефонных переговоров (прием входящих звонков, управление исходящими звонками, переадресация звонков), приему и отправке телефонограмм; контролирует культуру речи секретарей (операторов).
17. Осуществляет контроль за трудовой дисциплиной работников офиса (составляет распорядок работы офиса, контролирует его соблюдение, ведет учет нарушений, анализирует причины нарушений и принимает меры по недопущению нарушений распорядка работы офиса и трудовой дисциплины).
18. Назначает работников, несущих материальную ответственность за переданные им для выполнения рабочих заданий товарно-материальные ценности; определяет схемы передачи товарно-материальных ценностей от одного материально-ответственного лица другому.
19. Обеспечивает выполнение работниками корпоративных правил и норм поведения.
20. Разрабатывает и внедряет системы мотивации и дисциплинарной ответственности работников офиса, осуществляет контроль за реализацией системы материального и морального стимулирования работников офиса.
21. Оказывает работникам офиса помощь в разрешении возникающих в ходе работы проблем, принимает меры по предупреждению конфликтных ситуаций.
22. Координирует работу офиса по подготовке к закрытию (приведение в порядок рабочих мест, отключение офисного оборудования, в т.ч. освещения, активирование систем охранной сигнализации, пр.) и подготовке к новому рабочему дню.
23. Обеспечивает взаимодействие офиса с другими структурными подразделениями предприятия.
24. Организует совместно со службой безопасности проведение работ по планированию и внедрению мероприятий по поддержанию внутриофисного режима и информационной безопасности.
25. Руководит подготовкой отчетной документации для вышестоящего контроля.
Знание: назначения и задач работы офиса, принципов его зонирования; структуры и оборудования офиса; правил пользования оргтехникой; основ менеджмента; сферы деятельности и видов ответственности работников офиса; принципов организации снабжения офиса; методов стратегического планирования; целей, способов и методов проведения контрольных мероприятий; мотивационных методов и мотивационных стратегий; основ психологии; делового этикета; основ делопроизводства и стандартов дело-производства; основ этики и эстетики; основ трудового законодательства; правил внутреннего трудового распорядка; правил и норм охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты; основ бухучета и отчетности.
Стаж и опыт. От претендентов на должность офис-менеджера высшего уровня в крупных компаниях, как правило, требуется опыт работы не менее 3-х лет на руководящих должностях. Средние и малые предприятия обычно снижают эту «планку» до 1 года, а то и вообще не требуют опыта руководящей работы.
Личные характеристики. Возраст — как правило, от 25 лет и старше. Претендент на должность офис-менеджера должен быть эрудированным; обладать высокой степенью самоорганизации, хорошими организаторскими способностями, устной и письменной коммуникацией; иметь высокую стрессоустойчивость; уметь руководить персоналом в «проблемных» ситуациях.
Прочее. Отдельные предприятия желают, чтобы офис-менеджер владел иностранными языками.
Высшее, предпочтительно — экономическое. Приветствуется повышение квалификации на курсах, в т.ч. — профильных.
Правовые и социальные гарантии
Общие гарантии, предусмотренные трудовым законодательством.
Основной правовой документ
Трудовой договор и должностная инструкция.
Уровень оплаты определяется размером компании, в которой работает офис-менеджер, а также тем, к какому звену (высшему, среднему или младшему) относится данный служащий в соответствии со штатным расписанием предприятия.
Источник: beshenyeprodaji.ru
Структура отдела продаж: 4 модели + детали создания
Давайте вспомним, как Вы начинали свой бизнес. Скорее всего, на первых порах реализацией своих товаров или услуг в компании Вы занимались самостоятельно.
Поскольку Вы были основателем и владельцем бизнеса, Вам нужны были деньги, то и привлечением клиентов Вы занимались самостоятельно, да и всем документооборотом заодно.
Кстати сказать, у нас было тоже самое. До сих пор со смехом вспоминаю свои первые холодные звонки, которые мы делали из кафе, когда у нас еще не было офиса.
Если Вы все делали правильно и появлялись клиенты, то соответственно появлялись и деньги. Увеличивался объем работы и продавать самостоятельно Вы уже не могли, нужно было уделять время и на маркетинг, и управленческие функции выполнять.
Естественно, рано или поздно перед каждым вставал вопрос создания отдела продаж. И скорее всего, Вы сделали отдел продаж “как у всех”. Но стал ли он эффективным при такой схеме?
Тааак, сейчас создавать будем
Давайте я Вам расскажу про структуру отдела продаж и его функции. Покажу на примере, как может выглядеть организационная структура отдела продаж в разных бизнесах.
Зачем нужна структура
Иногда в бизнесе не хватает маленькой шестеренки, чтобы он начал работать гораздо быстрей.
И возможно, знания из этой статьи, те схемы, которые я Вам покажу, как раз и станут такой шестеренкой. Вы измените подход к маркетингу, документообороту и управлению в целом.
Нет, это не бухгалтерия (хотя платить налоги обязательно нужно! Вопрос просто в сумме ;)) и не документооборот предприятия, и даже не маркетинг.
Самая важная часть в любом бизнесе — это продажи! Будут продажи- бизнес будет процветать и расти. Поэтому всегда остро встает вопрос организации структуры Вашего отдела продаж. Обратите внимание, именно отдела продаж, а не отдела обслуживания клиентов, как это часто бывает в крупных компаниях.
Клиентов вполне достаточно, и менеджеры по продажам работают с уже существующими, при этом изредка закрывают новые сделки от входящих клиентов.
Ну, в лучшем случае, изредка делают холодные звонки. То есть они занимаются маркетингом, бухгалтерией, закрытием документов, но продажами то они занимаются в последнюю очередь! И это все с санкций руководства!
В этой статье мы поговорим именно об организации продаж на Вашем предприятии.
Модели структур
Давайте разбираться с каждым отделом продаж по очереди, где рассмотрим его отличия и основные особенности.
Модель 1. С торговым представителем
Предисловие: Если вдруг Вы не в курсе, то РОП — это руководитель отдела продаж. Ох уж эти профессиональные термины!
Для какого бизнеса подходит: Розница (корпоративные продажи), сетевой маркетинг, услуги, b2b.
Есть руководитель компании, который сам выполняет роль управленца и РОПа, или у него есть на этой должности отдельный человек. У него в подчинении есть несколько торговых представителей.
Пример. Предприятие одного из наших клиентов, который занимается оптовой продажей строительных материалов по Сибири (4 филиала). Есть генеральный директор, которому подчиняется РОП (в главном филиале), а у РОПа в своём подчинение находится от одного до пяти торговых представителей.
Как правило, деление торговых представителей в подобной схеме происходит либо по территориальному признаку, либо по ассортиментному ряду.
Модель 2. Стандартная
Предисловие: Должность “менеджер по продажам” подразумевает собой не только большой бизнес типа оптовых компаний. В это понятие также включаются и продавцы розничных магазинов и, возможно, диспетчеры компании, которые оказывают услуги и просто принимают входящие звонки.
Для меня должность менеджера по продажам — всеобъемлющая, и ее автоматически получает человек, который в компании занимается продажами 🙂
Почему как у всех? Да потому, что подобный пример построения отделов продаж мы видим постоянно, ведь он универсален и подходит под любой бизнес.
Небольшое отличие от первого — в подчинении есть один или несколько менеджеров по продажам/продавцов/диспетчеров, которые, в большинстве своем, сидят на рабочих местах или изредка выезжают на встречу с клиентом.
Для какого бизнеса подходит: Розница (только в случае, если Ваши продавцы просто принимают входящие звонки), услуги, b2b и интернет-магазины (входящие звонки).
Пример. Наш клиент, который занимается продажей спецтехники по России (5 филиалов по стране).
Есть генеральный директор, который занимается основным управлением, в каждом филиале РОП и под ним от одного до десяти менеджеров по продажам, которые продают спецтехнику на десятки и даже сотни тысяч долларов, даже не выходя из офиса.
Модель 3. Трёхэтапная
Предисловие: Сразу скажу, что эти названия не общепринятые. Названия я написал простым и понятным языком. Но если первые 2 примера управления отделом продаж всем известны и понятны, то этот и следующий встречается редко из-за их построения.
К примеру, опытные консультанты оптовой компании возьмут от 500 тысяч рублей (и мы не станем исключением, так как процесс работы и правда очень сложный).
Я даже предвижу Ваш вопрос: “А что такое Lead Generation, Lead Conversion, Account Management?”. Согласен, умными терминами кидаться может каждый, поэтому я и приготовил, чем каждый из этих загадочных людей занимается.
- Lead Generation — генерация лидов посредством холодных звонков и активных продаж. По факту, поиск и сбор базы потенциальных клиентов;
- Lead Conversion — те самые всем привычные “продажники” или менеджеры по продажам, которые встречаются с клиентом и непосредственно пытаются закрыть его на сделку;
- Account Management — не слишком распространенные, но крайне нужные люди в компании. После того, как заключается договор и производится оплата, приходят они. Это люди, которые уже непосредственно ведут клиента к сдаче проекта/получению им нужного товара.
Важно. Улучшайте коммуникации и автоматизируйте бизнес-процессы с TabTabus. Сервис поможет увеличить продажи в соцсетях и мессенджерах без привлечения нового трафика, а также позволит сократить расходы на телефонию и смс до минимума. Кликайте и тестируйте 3 дня бесплатно -> TabTabus
Для какого бизнеса подходит: Услуги, b2b (особенно при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).
Пример. Компании, которые занимаются продажей КАСКО/ОСАГО. Вечером в офис приходят студенты (или нанимается колл-центр) и по подготовленной базе прозванивают клиентов, отбирая потенциально заинтересованных.
Естественно все это они делают по шаблонным скриптам продаж. Далее список потенциально заинтересованных клиентов передается менеджерам по продажам, которые уже заключают сделку, обрабатывая клиента и все его возражения. Приглашают в офис, где клиента обслуживают совершенно другие люди.
Они считают страховку, заключают договор и берут с клиента деньги, то есть не продают, а просто оформляют. Вот так все интересно и просто!
Есть в этом, как минимум, один и весьма важный плюс: в первых 2 примерах отделов продаж у Вас всегда будут один-два торговых представителя или менеджера по продажам.
Так называемые “звезды”, которые, наработав собственную клиентскую базу, контакты с поставщиками и прочими, через 2-3 года сразу же уйдут от Вас.
И их не испугает, что нет выстроенной системы привлечения клиентов, к примеру, маркетинга (“есть же клиенты, которые покупают, просто предложу цену ниже!”), желание перестать “работать на дядю” всегда победит.
В этой же модели текучка не исключается, но исключается “увод бизнеса”, как минимум, потому что у Вас работают не универсалы, а узконишевые специалисты.
Коллер (тот, кто делает холодные звонки) отлично звонит, но при этом совершенно не умеет продавать на встрече и т. д. Я думаю, основную мысль Вы поняли.
Модель 4. Четырёхэтапная
Для какого бизнеса подходит: Услуги, b2b (особенно для компаний, при продаже дорогих продуктов или долгом цикле сделки).
В чем отличие от 3-х этапного: Добавляется ещё один тип людей, а именно Lead Development. Смотрите кто это чуть ниже 😉
Функции сторудников
Lead Development — это люди, которые после того, как Вы с клиентом закрыли сделку, и он получил свой товар/услугу, звонят ему, напоминают о себе, повышают лояльность и пытаясь совершить повторные продажи.
Пример. Самый банальный и понятный для всех — это бизнес — автосалоны.
Где одни обзванивают и назначают встречи, другие проводят встречи и оформляют сделку, третьи ведут клиента во время гарантийного периода, ну, а повторными продажами и получением обратной связи занимаются другие.
Коротко о главном
По теме:
Логично было завершить эту статью таким советом, в стиле “Вот Вам примеры. Вот вам минусы и плюсы. Выбирайте какая структура отдела продаж больше нравится!”.
Но нет, я просто от себя добавлю пару фраз — 3-х позиционный отдел, на мой взгляд, идеально подходит для сложных бизнесов, ну или для очень амбициозных и собранных. При его чертовски сложной реализации, с его помощью можно масштабироваться в разы быстрее.
Если же Вы только начинаете, то стоит выбрать схему “Как у всех”, и когда увидите, что пора увеличивать эффективность, то перейдёте на 3-х или 4-х ступенчатый отдел продаж.
Но справедливо будет заметить, что ни один отдел продаж не будет работать эффективно, не имея для этого нужных инструментов. Например, таких как скрипты продаж.
Важно. Если Вы создаете отдел продаж, то очень важно заранее продумать мативационную схему. Так сотрудники будут сразу понимать что им нужно сделать, за что они могут получить штраф, а также доп.бонус. К слову, у нас есть готовые шаблоны с формулами и понятной инструкцией по внедрению. Кликайте (кстати, по ссылке скидка 50%, но только 4 часа) -> Мотивационная схема
Источник: in-scale.ru