Сталкивались все. В разной мере под разными углами зрения (с разных позиций). Тут постоянно только об этой эффективности и говорим. Может, стоит сначала поискать похожие темы? Например, оценка труда, нормирование труда, организация труда или отдела, смежники, взаимодействие со смежниками, страндарты работы, организация работы, оплата труда, квалификация проектировщика, конструкторская работа, . Да и просто слово проектировщик, конструктор, проектант набрать в качестве ключевого слова и будут, полагаю, аж под «сотню» тем — читать-не перечитать.
А начинать снова под очередным углом зрения как-то не очень охота. В самом деле.
Даже книга есть по инженерному (конструкторско-изобретательному) труду ТРИЗ, называется. Полезная штука по инж. творчеству.
А этот обобщенный термин (эффективность), настолько обширен и бесконечен, что уже как-то не особо привлекает для дискусии. А почитать опыт можно в прошлых темах, откровенно говоря.
Раньше наиболее эффективный инженер был тот, кто получил звание ударника коммунистического труда. Отдел в проектной конторе, в которой все стали ударниками, получал звание отдела коммунистического труда. Так что стоит обратиться к старому опыту, и проблема будет решена на новом, инновационном уровне.
Управление Бережливым производством по KPI. Основы
А если серьезно, то эффективность негосударственной проектной конторы определяется прибылью ее хозяина и его управленческими способностями, и не должна заботить исполнителей. Им надо повышать свой проф. уровень, чтобы стать незаменимым и чтобы при сокращениях оставаться до последнего
Артиллерист — вертолётчик. Дипломированный инженер-механик. Technologist
Самое-то интересное, что показатель эффективность для отдельного конструктора-проектировщика или даже целой проектной организации выдернутой из общего процесса создания изделия или объекта вообще не имеет смысла. так как можно сколько угодно говорить, что мы в поте лица, по 24 часа в сутки работаем, но на выходе-то ничего нет, поскольку конечного продукта нет. Не считать же конечным продуктом горы макулатуры с подписями и печатями, которая будет лежать в шкафах годами, без надобности. А если эту макулатуру считать продуктом, тогда и возникают методы оценки труда конструктора по количеству зарисованных форматов. Но вот оно вам надо? Подумайте.
В свое время сталкивался с подобной задачей как со стороны проектировщиков так и со стороны управленцев.
Были разные попытки «осмечивания» труда проектировщиков.
В том числе почасовой учет затраченного времени с разбивкой на проекты, нормирование количества листов в единицу времени.
В конце-концов пришли к выводу, что работу проектировщиков нашей организации невозможно занормировать на основе КПЭ.
Более менее нормировке поддается выдача типовой рабочки. Например на линейные объекты.
Если речь идет о выдаче документации на предпроектных стадиях (про 87 ППРФ знаю), то выход такой: берете грамотного ГИПа, которого уважают исполнители и которому доверяет руководство.
Как рассчитать KPI сотрудника
Он единолично определяет нормы выхода документации в соответствии с конкретным проектом.
Другие варианты приведут к мошенничеству со стороны проектировщиков (замечу, абсолютно обоснованному мошенничеству), недовольству и снижением качества разрабатываемой проектной документации.
спасибо всем кто отклинулся.
есть в этой KPI (Ключевые показатели эффективности)
такой подпунктик как смарт задачи вот что это за зверь кто рассказать сможет.
отдельная просьба тем кто считает это стопиццотмилионной темой отписываться ссылками , если не трудно.
FASSGEN, Объясните для чего Вам это надо, что у Вас есть сейчас, что Вас не устраивает и т.д. Одно дело если Вы пишете диплом на тему управление проектной организацией и другое если Вы заместитель директора филиала крупной иностранной проектно-строительной компании (только они могут собрать для управления людей ни дня не занимавшихся непосредственно проектированием — это не плохо, просто у них Project manager, а у нас главный инженер проекта, т.е. у них главное «менеджер», а у нас главное «инженер»).
Offtop: Слово «проектант» сразу выдает в Вас несведущего в этой области человека — правильно говорить «проектировщик», проектант и проектировщик это примерно как шОфер и водитель
Смарт-задача — это не подпунктик.
Это описание требований, которыми должна обладать цель.
S.M.A.R.T. = Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time bound.
Specific — конкретная
Measurable — измеримая
Achievable — достижимая
Relevant — адресная
Time bounded — ограничена рамками времени
Собственно КПЭ относится к Measurable.
Еще раз повторюсь, что внедрение системы КПЭ в отечественных проектных компаниях приведет к саботажу этой системы сотрудниками и как следствие к выкинутым на ветер деньгам.
Чувствую что мелькает мысль «У них не получилось, а у меня получится все!»
Но здесь дело не в руководстве, а в отечественных реалиях, начиная пресловутым менталитетом, заканчивая законодательством.
Что-что? Ссылками? Offtop: (Сказал бы я, да . )
Вы первый день на работе? Неужели на проектной? И первый раз в Интернете? Чтобы ссылки спрашивать?
Вы должности зам. нач. проектного отдела (где сидят почему-то проектанты) и вам дали срок в три дня «выдать рекомендации по улучшению и дальнейшему совершенствованию . «? Вы хоть понимаете, о чем спрашиваете? А о чем вам тут уже написали — тоже понимаете? Ответы ведь более, чем очевидны. Если всё же не понимаете, то стоит начать с понимания слова «эффективность». Неважно какая, чего, где, чья.
| стопиццотмилионной темой |
так считает не один проектант! Остальные считают одинаково . Но мало, кому из проектантов это интересно.
Смарт в русском языке инородное слово. И употребление его только одно. Не надо придумывать ему . ие определения.
Источник: forum.dwg.ru
12 KPI для строительства, которые способствуют успешным проектам
При надзоре за строительными проектами или участии в них отслеживание прогресса является ключом к безопасному достижению целей в соответствии с графиком. Хороший ключевой показатель эффективности (KPI) для строительства позволяет просматривать подробную информацию о вашем проекте и вносить изменения, чтобы сделать рабочую площадку более функциональной для бригады. Изучение некоторых основных KPI для строительных проектов может помочь вам спланировать все аспекты ваших заданий, чтобы оптимизировать успешный результат.
В этой статье мы объясним важность ключевых показателей эффективности строительства и рассмотрим основные показатели эффективности, которые можно использовать для вашего следующего проекта.
Почему важны KPI для строительства?
В сфере строительства ключевые показатели эффективности важны, потому что есть несколько аспектов выполнения проекта, которыми должны управлять руководители. Менеджеры по строительству должны следить за финансовыми показателями, безопасностью объекта, структурной целостностью, соблюдением норм, организационной стабильностью в своей команде и удовлетворенностью клиентов. KPI помогают им координировать все эти элементы на протяжении всего процесса строительства, сохраняя при этом организованность. Используя одни и те же ключевые показатели эффективности и регулярно обновляя данные, менеджеры по строительству могут исправлять проблемы по мере их возникновения и предотвращать дорогостоящие или опасные ошибки, обеспечивая высокое качество работы для своих клиентов.
Связанный: [What Is a Key Performance Indicator (KPI)? Examples, Best Practices and How to Create Them](https://www.indeed.com/career-advice/career-development/kpis)
12 типов KPI в строительстве
Вот 12 наиболее важных ключевых показателей эффективности, которые следует отслеживать при руководстве строительной бригадой:
1. Время найма
В строительной отрасли подбор подходящих людей для вашей команды является одним из ключевых элементов успешного проекта. Время до найма — это показатель найма, который относится к промежутку времени между тем, как кто-то подает заявку на работу и принимает предложение о работе. Для менеджера по строительству сбор команды квалифицированных сотрудников, подтверждение их строительной квалификации, их адаптация и подтверждение их статуса занятости может быть сложным процессом. Уточнение этих процедур и сокращение времени найма полезно для поддержания эффективности ваших строительных практик.
2. Процент простоя
При работе над строительными проектами часто бывают простои из-за внешних факторов, таких как погода, ожидание доставки или поломка оборудования. Расчет общего и среднего времени простоя строительного проекта может побудить вас быть готовым к этим факторам и найти способы продуктивной работы вашей команды, несмотря на экологические проблемы. Вы можете разделить KPI времени простоя на несколько категорий, таких как время простоя оборудования и время простоя рабочей силы, чтобы получить дополнительную информацию.
3. Уровень брака поставщиков
Как только вы получите поставки от поставщиков, проведите проверки и определите уровень брака среди сырья, оборудования, инструментов и других расходных материалов. Отслеживание этой информации говорит вам о надежности и постоянстве ваших строительных поставщиков. Поскольку наличие согласованных материалов имеет важное значение для создания прочных структурных зданий для ваших клиентов, этот показатель может помочь вам сделать выбор в отношении того, где вы покупаете свои материалы. Хотя этот KPI не оценивает вашу производительность напрямую, он в конечном итоге отражается на вашей команде из-за качества конечного продукта.
4. Уровень дефектов установки
Анализ качества работы вашей команды говорит о том, насколько тщательно они следуют инструкциям и выполняют свои обязанности. Этот ключевой показатель эффективности является одним из наиболее важных показателей, поскольку он дает вам возможность дать действенную обратную связь вашей команде о том, как они могут улучшить свои методы строительства и методы установки, чтобы получить лучшие результаты. Вы можете определить процент брака при установке с помощью выборочных проверок или попросив менеджеров и руководителей групп проверить качество работы своих непосредственных подчиненных.
5. Стоимость доработки
Когда кто-то устанавливает что-то неправильно на строительной площадке, происходит несчастный случай, который прерывает работу, или отзыв продукта требует, чтобы вы переделали строительную работу, запишите стоимость ремонта проекта. Когда вы записываете данные о ключевых показателях эффективности доработки, включите описание причины, чтобы помочь вам определить проблемы, которые способствуют высоким затратам на доработку. Документирование средних затрат на доработку по проекту и общих затрат на доработку за отчетный период позволяет выявить текущие проблемы управления качеством.
6. Доход за час работы
Рентабельность и эффективность являются двумя из конечных целей завершения строительных проектов. Доход на час работы объединяет эти две цели в один KPI, который показывает, какой доход профессиональные строители получают за средний час работы. Рассчитайте это в конце проекта, разделив общую прибыль на общее количество рабочих часов, вложенных командой.
7. Контрольная оценка
В конце строительного проекта во время проверок вы можете получить оценку, объясняющую, насколько готовый проект соответствует местным нормам и правилам. Запись результатов проверки и поддержание среднего числа баллов проверки может дать вам эталон, который можно использовать в качестве ориентира для будущих проектов. Вы также можете отметить общие области, которые вы пропустили при проверке, и области, в которых вы преуспели.
8. Скорость прохождения инспекции
Наряду с конкретными деталями каждой строительной инспекции обратите внимание на то, как часто вы проходите и не проходите проверки строительных проектов. Это особенно важно, потому что неудачные проверки требуют от команды дополнительных усилий по исправлению достаточного количества аспектов строительного проекта, чтобы получить проходной балл. Оцените, как дополнительные учебные курсы, методы найма или требования сертификации влияют на процент прохождения проверок вашей командой.
9. Оценка удовлетворенности клиентов
Хотя количественная оценка эффективности вашей команды полезна для разработки политик и предоставления конкретных отзывов, сбор данных об удовлетворенности клиентов также полезен для вашей деловой практики. Проводите опросы для всех ваших клиентов с вопросами об их общей удовлетворенности, чтобы получить оценку удовлетворенности клиентов. Вы также можете включить конкретные KPI с вопросами о качестве строительного проекта, соблюдении сроков и общении со строительной бригадой.
10. Инцидентность
Поскольку строительство является отраслью, сопряженной с определенным риском, иногда случаются несчастные случаи. Попросите вашу команду сообщать обо всех инцидентах на рабочем месте и рассчитать средний уровень инцидентов по проекту, за отчетный период или за год. Стремитесь к тому, чтобы количество происшествий было как можно ниже, и ищите общие черты в типах происшествий на площадке.
11. Посещение совещаний по безопасности
Поощряйте профессиональное развитие и постоянное обучение по технике безопасности для вашего строительного персонала, отслеживая посещаемость совещаний по безопасности. Повысьте этот KPI, запланировав регулярные собрания по безопасности и предложив поощрения людям, которые их посещают. Вы можете настроить этот KPI, отслеживая индивидуальное посещение собраний по технике безопасности и других необязательных тренингов, что дает людям представление об их личных привычках на рабочем месте.
12. Отклонение от бюджета
Отклонение бюджета — это разница между вашим первоначальным бюджетом и текущими расходами. Для строительных проектов, которые часто могут быть многомиллионными проектами с чрезвычайно дорогими материалами и трудозатратами, соблюдение бюджета является главным приоритетом. Постоянное измерение отклонений бюджета позволяет вам вносить небольшие коррективы, чтобы следовать своему бюджету и соответствовать ожиданиям клиентов. Вы также можете отслеживать, как часто вы укладываетесь в ожидаемый бюджет для каждого проекта, превышаете ли вы свой бюджет или тратите меньше запланированного бюджета.
Источник: buom.ru
Использование методологии KPI в проектах
Сбалансированная система показателей, возникшая в начале 90-х годов на Западе как веление времени, пришло в 2000-х годах и в российскую практику управления. Изначально было принято считать, что BSC служит мощным мотивационным регулятором процессуальной практики бизнеса. В настоящей статье мы рассмотрим вопрос о том, какие ключевые показатели эффективности могут быть успешно применены и в проектной деятельности. Такой опыт постепенно обретает все большую значимость в современном менеджменте.
Краткий обзор BSC
Теория The Balanced Scorecard (BSC) стала известной и популярной в сознании управленцев благодаря книгам и деятельности двух авторов Р.С. Каплана и Д.П. Нортона. Одним из существенных компонентов этой системы выступают модели мотивационных показателей, которые постепенно стали называть KPI (Key Performance Indicators).
Из-за сложностей корректного перевода эти показатели в русскоязычной среде начали именовать КПР (ключевые показатели результативности) или КПЭ (ключевые показатели эффективности). Почему-то последнее «прижилось» в ментальности менеджеров лучше.
Модели KPI, реализованные в реальном бизнесе, являясь частью сбалансированной системы показателей, сами представляют собой систему, интегрированную во многие функциональные блоки управления. Среди них стратегический менеджмент и управление персоналом занимают главенствующее место.
В последние годы в разработке стратегии многие российские компании научились добиваться успеха. Однако причины неудач бизнеса до сих пор кроются в слабости методичной разработки и воплощении программ конкретных действий по стратегической реализации. BSC и входящие в эту систему ключевые показатели эффективности призваны закрыть «дыры», сохраняющиеся между стратегией и низовыми процессами деятельности, а также проектами развития.
Система BSC называется сбалансированной, потому что представляет собой пирамиду-иерархию целей, имеющую гармоничную логику декомпозиции от видения, миссии компании, через стратегию и стратегические цели к целям все более низкого уровня:
- финансовым;
- клиентским;
- процессным и проектно-техническим;
- целям бизнес-системы и потребностям персонала.
Как известно, традиционная методология BSC уделяет большее внимание как раз процессам, чем проектным задачам. Такое положение вещей долгое время было неизменным. В настоящее время сама архитектура постиндустриального бизнеса обретает все большую проектную ориентацию, поэтому возрастает потребность в локализации системы KPI применительно к проектам. Ниже представлены две схемы ретрансляции стратегии вниз до составов проектной реализации, которые отдельного пояснения не требуют.
Хотим мы этого или нет, но наши компании уже находятся в среде бизнеса новой эпохи. И если путь деградации и банкротства категорически неприемлем, альтернативы BSC нет. Самое интересное, что и размер бизнеса в последние годы для внедрения сбалансированной системы KPI не помеха, а трудности внедрения есть и будут. Тут, как всегда, важно само движение к полноценной модели, идеально никогда с первого раза не получается.
Мотивация персонала в проектах и KPI
Система показателей деятельности строится для целей управления посредством мотивирования персонала на решение задач циклического характера (процессов) и уникальных задач в условиях ограничений (проектов). В российской практике хозяйствования иногда приходится сталкиваться с ситуацией, когда менеджер проекта оказывается в растерянности из-за неясности вопросов, связанных с мотивацией не только членов его команды, но и его самого. Это одна из весомых причин срывов успешных начинаний.
Конечно, проектно-ориентированную систему мотивации персонала нужно тщательно разрабатывать и регламентировать. Ключевая роль здесь отводится директору по персоналу. При этом следует помнить, что все проекты уникальны не только по составу решаемых задач, но и по мотивационной конфигурации.
Используя ключевые показатели эффективности, мотивировать нужно не только команду проекта и его менеджера. Данный вопрос следует решать и относительно проектного офиса, команд управления проектами и, иногда, куратора. Система KPI, мотивирующих участников проекта должна включать следующее.
- Цели ответственных работников и команд.
- Охват работников компании и сторонних участников.
- Срок действия мотивации.
- Критерии оценки, ее процедуры и ответственные лица за установление размера KPI.
- Регламентацию процедур взысканий и поощрений.
- Календарный регламент расчета KPI.
- Регламент формирования мотивационного бюджета.
Очень важно, чтобы с самого начала на уровне стратегии, инвестиционной и мотивационной политик была концептуально установлена политика компании в области мотивации персонала, занятого в проектной деятельности. В некоторых компаниях этого нет. Должен быть выделен бюджет на фиксированную часть стимулирования работников, привлекаемых к проектным мероприятиям, а также изысканы средства на премии за успешную их реализацию. В своей практике я всегда стремился добиваться от высшего руководства уровня премиального фонда в размере 30-40% от фиксированной части бюджета на эти цели.
Система бюджетного управления, СУП (система управления проектами) и система KPI находятся в тесном взаимодействии как с позиции бюджета мотивации персонала, так и с позиции информационного обеспечения расчетной базы показателей эффективности. Такое вполне естественно. Более того, во многих компаниях в комплекс бюджетного управления, помимо чисто финансовых планов и отчетов, интегрирована подсистема трудового, технического и других видов нормирования. В отдельных компаниях, напротив, нормативная система планирования полностью подменяет собой бюджетную и работает весьма результативно. Какая бы модель финансового регулирования не была избрана, я убежден, что названные три системы лучше всего внедрять и развивать совместно, потому что они – части целого.
KPI для проектно-ориентированного бизнеса
Напомним себе, что проектные задачи в организации делятся на две большие группы: внутрикорпоративные проекты развития и проекты контрактного типа, присущие природе бизнеса, имеющего проектный тип производства. В рамках настоящего раздела нас интересует второй тип организации, присущий бизнесу в сфере строительства, IT-разработок, мелкосерийного и штучного производства, консультационной деятельности. В этой связи интерес представляют примеры становления систем KPI для проектов компаний в названных областях.
Критериальный фундамент результативности и эффективности проекта формируется еще на этапе разработки устава проекта. Его составной частью служат факторы успеха (показатели успешной реализации), закладывающие основу для будущего состава KPI. С учетом основных функций управления, стадий проектной реализации, ее содержания, ограничений и рисков акцентируем внимание на трех предметных элементах «треугольника ограничений»:
- «деньги» или бюджетные ограничения;
- «сроки» или временные ограничения;
- содержательные ограничения или «качество» проекта.
Эффективность проектов в основном определяется умелым оперированием этими тремя аспектами. Вокруг них и должна строиться система показателей. И по логике методологии BSC, и по здравому разумению бюджетные ограничения главенствуют для мотивации эффективности. За основу выработки соответствующих KPI целесообразнее принять метод освоенного объема (EVM). Целью выработки показателей данной группы является определение соответствия фактически выполненной работы плановым объемам в рамках бюджета.
Ключевые показатели эффективности, сформированные на основе методологии EVM, хорошо применимы на практике с использованием распространенного MS Project. Например, наиболее доступный показатель – нормативное значение CV- отклонение по стоимости показывает, укладывается менеджер проекта в выделенный ему бюджет средств или нет. Также мы можем выделить практикуемые KPI из разряда индексов, среди которых для целей бюджетных ограничений используется показатель CPI. Он дает относительную оценку эффективности использования ресурсов.
Эффективность реализации проекта по временному параметру характеризуется показателями SV и SPI. Отклонение от графика может исчисляться в денежных единицах или единицах времени в зависимости от принятой логики измерения. Это в той же мере касается и индексного показателя. Рассматривая вопрос о содержательных показателях, нельзя не учесть потребность прохождения вех проекта в срок. Пока говорить о развертывании полноценных BSC в рамках отдельных проектных задач не приходится, но поэлементно идет развитие таких систем по традиционным составляющим:
- клиенты;
- процессы;
- системы и персонал.
Проект продуктовой новации и KPI
Опишу реальный пример проекта внедрения новой услуги «N» в компании среднего уровня, но с достаточно развитым менеджментом. Кадровая и мотивационная политики компании предполагают выделение мотивационных бюджетов на реализацию проектов развития. Проектного офиса в компании нет, но действует администратор проектов, который помогает нескольким кураторам из числа высшего руководства и менеджерам проектов из числа функциональных руководителей и высококлассных специалистов. Монетарной мотивации кураторов нет, поскольку они завязаны на финансовые результаты деятельности и неденежные KPI из состава корпоративных стратегических карт.
В рамках проектной регламентации выполнены работы по концепции и уставу проекта. Критерии оценки успешности проекта разработаны и согласованы между куратором и PM. В их составе предусмотрены следующие позиции.
- Сдача полностью освоенной услуги «N» в промышленное производство к сроку А в рамках утвержденного бюджета Y.
- Валовая выручка от оказания услуг «N» к сроку В за период с момента запуска проекта – F тысяч рублей.
- Маржинальная прибыль к сроку В – G тысяч рублей.
- Выход на окупаемость к сроку С.
- Финансирование проекта обеспечено в рамках утвержденного бюджета Y.
- 85% специалистов I и II квалификационной категории сдали зачет и аттестованы на право оказания услуги «N» клиентам компании к сроку D.
- Широта применения услуги «N» специалистами I и II квалификационной категории к сроку E не менее 70%.
- К сроку L число обращений в компанию по услуге «N» достигло значения P обращений в месяц.
- Число жалоб клиентов по бизнес-направлению снизилось до уровня Х к сроку T.
Обратите внимание, ряд критериев имеют природу вех. Многие из перечисленных параметров уже по сути являются KPI, которые вполне можно применять для мотивации работников, занятых на проекте. Я не рекомендую использовать большое число показателей для стимулирования персонала проекта. Для нашего примера на уровне PM я оставил бы два KPI (пункты 1 и 3), а остальные распределил бы между ответственными исполнителями. Но общее число «зарплатных» показателей снизил бы до пяти.
Причина заключается в требованиях экономности и непротиворечивости системы мотивации персонала, привлекаемого в проект. Сотрудники, входящие в проектную команду, одновременно выполняют работы на своих функциональных местах. Об этом следует помнить.
В настоящей статье мы затронули весьма интересные вопросы. Чувствую потребность еще неоднократно вернуться и к вопросу о целостном характере BSC проекта, и к отраслевым решениям в данной сфере. Совершенно не удалось поразмышлять на тему трансляции вниз корпоративных целей, через цели проекта на ключевые показатели эффективности. И поскольку развитие проектной доктрины управления далеко не исчерпано, а «белых пятен» еще целое множество, я уверен, что данный материал о проектной мотивации – это только начало.
Источник: projectimo.ru