Руководитель проекта — лицо, назначенное исполняющей организацией руководить командой и отвечающее за достижение целей проекта. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Как правило, функциональный руководитель сосредоточен на обеспечении надзора за функциональным или бизнес-подразделением, а руководители операционной деятельности несут ответственность за обеспечение эффективности бизнес-операций.
В зависимости от организационной структуры руководитель проекта может быть подотчетен функциональному руководителю. В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей проектов, подотчетных руководителю портфеля или программы, который несет ответственность за проекты в масштабах предприятия. В структуре такого типа руководитель проекта тесно сотрудничает с руководителем портфеля или программы для достижения целей проекта и обеспечения соответствия плана управления проектом общему плану программы. Руководитель проекта также тесно сотрудничает с другими ролями, такими как бизнес-аналитик, менеджер по обеспечению качества и эксперты по предметной области.
Отзыв о курсе проектирование домов Академия загородного строительства
Сферы ответственности и компетенции руководителя проекта
В общем, руководители проектов отвечают за удовлетворение потребностей: потребностей задач, потребностей команды и индивидуальных потребностей. Так как управление проектом — важная стратегическая дисциплина, руководитель проекта становится связующим звеном между стратегией и командой. Проекты крайне необходимы для роста и выживания организаций.
Проекты создают ценность в форме улучшенных бизнес-процессов, обязательны для разработки новых продуктов и услуг и облегчают реагирование компаний на изменения окружающей среды, конкуренцию и рыночные условия. Роль руководителя проекта, таким образом, становится все более и более стратегической. Тем не менее, понимание и применение знаний, инструментов и методов, признанных в качестве хорошей практики, недостаточно для результативного управления проектом. В дополнение к отраслевым навыкам и знанию общего менеджмента, необходимым для проекта, результативное управление проектом требует наличия у руководителя проекта следующих компетенций:
- Компетенции в знаниях — то, что руководитель знает об управлении проектом.
- Компетенции в исполнении — то, что руководитель проекта способен сделать или достичь, применяя свои знания об управлении проектом.
- Личностные компетенции — то, как руководитель проекта ведет себя во время исполнения проекта или связанной с ним деятельности. Личная результативность охватывает установки, основные личностные характеристики и лидерские качества — способность руководить командой проекта при достижении целей проекта и уравновешивании ограничений проекта.
Навыки межличностного общения руководителя проекта
Руководители проектов выполняют работу с помощью команды проекта и других заинтересованных сторон. Результативные руководители проектов характеризуются сбалансированным соотношением этических принципов, навыков межличностного общения и концептуального мышления, которые помогают им анализировать ситуации и взаимодействовать подходящим образом.
Вебинар «Управление проектами капитального строительства»
Личность руководителя в значительной степени определяет успех проекта. В то же время его возможности сильно зависят от его позиции в организации и в команде проекта. Поэтому рекомендуется права и ответственность руководителя зафиксировать письменно, чтобы избежать споров по этому поводу.
Позиция менеджера проекта в разных организациях и разных проектах может варьировать в пределах от представителя проектной группы до полноправного руководителя проекта. В первом случае он представляет проект во внешней среде, а внутри команды остается исполнителем проекта, как и все другие. Во втором крайнем случае он имеет такие же полномочия по отношению к подчиненным ему работникам проекта, как и линейные руководители, и несет всю ответственность за работу и результаты проекта.
Очень важно для успеха проекта, чтобы цели руководителя проекта были идентичны целям проекта, что, к сожалению, не всегда имеет место. Если существуют большие ножницы между личными целями руководителя и целями проекта, то такой работник непригоден для этого поста.
Задачи руководителя проекта весьма обширны:
► уточнение заданных целей в отношении требований по качеству, срокам, издержкам, ресурсам и т.д.;
► фиксация согласованных целей в проектном задании и получение утверждения со стороны заказчика;
► проверка реализуемости целей проекта;
► согласование организационной структуры проекта и порядка его выполнения;
► организация системы планирования, управления и информации в соответствии с видом и масштабом проекта;
► контроль и управление проектом;
► принятие решения по альтернативам, касающимся как предмета, так и процесса выполнения проекта;
► подготовка и принятие принципиальных решений, например по приостановке работ;
► обеспечение требуемыми ресурсами;
► руководство работниками и их мотивация;
► делегирование задач и постановка задач контрагентам;
► координация всех участников проекта как внутри проекта, так и во внешней среде;
► периодическое информирование руководства предприятия и заказчика в соответствии с установленными сроками или в связи с потребностями проекта.
Все эти задачи руководитель проекта может успешно решать только в том случае, если он располагает полной поддержкой вышестоящего руководства.
Права руководителя проекта в отношении выбора работников и принятия решений, распорядительные права – как дисциплинарные, так и предметные – должны быть не только четко и недвусмысленно определены, но, как уже указывалось выше, лучше всего, чтобы они были письменно зафиксированы.
Риск и ответственность руководителя проекта порой могут быть гораздо выше, чем у линейного руководителя, поскольку ему приходится часто принимать решения в условиях неопределенности. Он отвечает за последствия своих решений, действий и бездействия. Основными областями ответственности руководителя проекта являются результаты, персонал, сроки, материальные ресурсы и бюджет проекта.
Как руководитель коллектива менеджер проекта должен располагать таким же набором качеств, которые требуются от любого руководителя высшего звена: способностью убеждать, способностью «пробивать вопросы», выносливостью, надежностью, чувством ответственности, контактностью, способностью работать в команде, творческими навыками и способностями, способностью принимать решения, инициативностью, умением вести переговоры. Этот список можно продолжать долго.
От руководителя проекта требуется также, чтобы он располагал качествами лидера, что предполагает, прежде всего, выраженный кооперативный стиль руководства. Чтобы каждый работник проекта работал с полной отдачей сил, оптимально использовал свой потенциал и способности, руководитель проекта должен уметь мотивировать работников и создавать условия, в которых работник будет чувствовать себя комфортно. Для этого надо предоставить ему возможность работать достаточно самостоятельно. При этом он должен чувствовать поддержку руководителя проекта и руководства организации, а задачи проекта должны быть для него интересны.
Профессиональная квалификация руководителя проекта охватывает все знания, опыт и способности, относящиеся к предмету проекта. Желательно, чтобы он был профессионалом в предметной части проекта, и уж в любом случае он не должен быть в ней дилетантом. Конечно, как правило, у него будут узкие специалисты по отдельным задачам проекта, но без глубокого понимания существа проекта успешно руководить проектом практически невозможно.
Наконец, руководитель проекта должен обладать необходимой квалификацией в области проектного менеджмента. Для этого он должен быть знаком с методологией и техникой управления проектами и иметь практический опыт проектной работы. Он, как главный ответственный за проект человек, должен чувствовать себя уверенно в этой области, чтобы работа над проектом шла организованно и могла быть успешно завершена.
Выбор руководителя проекта представляет собой сложную задачу, тем более что он основан больше на характеристиках личности, чем на содержании работ проекта.
Желательные характеристики личности
руководителя проекта:
- гибкость и приспособляемость;
- предпочтение инициативы и лидерства;
- напористость, уверенность, способность убеждать, свободное владение речью;
- честолюбие, активность, сильная воля;
- эффективность в качестве коммуникатора и интегратора;
- широкий спектр личных интересов;
- стабильность, энтузиазм, воображение, естественность;
- способность сбалансировать технические решения с факторами времени и стоимости, а также человеческим фактором;
- высокая организованность и дисциплинированность;
- в большей степени генералист, чем специалист;
- способность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контроллингу;
- способность выявлять проблемы;
- готовность принимать решения;
- способность поддерживать должный баланс в использовании времени.
Любое предприятие и каждый руководитель проекта были бы счастливы иметь хотя бы 70 – 80 % приведенных качеств.
Обычно руководители больших структурных единиц организации не принимают участия в рутинной работе своих сотрудников. Что касается руководителя проекта, то он, как правило, лично участвует в выработке проектных решений, что необходимо, поскольку он должен непосредственно влиять на результаты проекта. Эффективность его влияния обеспечивается только в случае непосредственного участия в работе над проектом, поскольку результаты проекта гораздо менее предсказуемы, чем результаты деятельности линейного руководителя. Это не означает, что менеджер проекта должен в большом объеме заниматься деталями, но в решении принципиальных вопросов ему следует участвовать.
Чтобы удовлетворять многочисленным требованиям, руководитель проекта должен как минимум иметь хорошее здоровье и должен суметь его сохранять. Это непросто, поскольку длительность рабочей недели у него зачастую может превышать 60 часов. Кроме того, его обязанности могут требовать длительного пребывания вдали от дома. Исследования показали, что в США в период выполнения больших проектов по созданию ракет и космических систем частота разводов среди руководителей проектов и ведущих специалистов проектных команд была вдвое выше, чем в среднем по стране. В качестве характерных признаков трудоголизма у них были отмечены следующие:
- каждую пятницу они считали, что у них есть два дополнительных рабочих дня до понедельника;
- 5 часов вечера они рассматривали как середину рабочего дня;
- они не находили времени для отдыха;
- уходя домой, они всегда брали с собой работу;
- они всегда брали работу с собой, отправляясь в отпуск.
Одним из сложных вопросов является установление уровня зарплаты руководителя проекта. Представляется разумным подход, по которому зарплата руководителя должна примерно соответствовать зарплате тех людей, с которыми ему ежедневно нужно вести переговоры, обычно это руководители функциональных подразделений. Практика показала, что если зарплата руководителя проекта существенно больше или меньше, чем у линейных менеджеров, обычно возникают конфликты. Линейные руководители нередко заявляют, что они не могут выполнять свои обязанности и «еще контролировать этих примадонн, которые получают больше денег и имеют более высокий разряд, чем линейный руководитель». В то же время зарплата и разряд не должны стоять на пути создания эффективной команды проекта, и если необходимо, то работник с более высоким разрядом на время выполнения проекта может быть подчинен человеку с меньшим разрядом.
Выбор и назначение руководителя проекта является сложной и ответственной обязанностью высшего менеджмента организации. Если человек проявил качества потенциального руководителя проекта, то у руководства организации имеется ряд альтернатив:
- Повысить ему зарплату и разряд и поручить ему руководящую работу в сфере управления проектами.
- Перевести индивидуума на руководящую работу в сферу управления проектами без всяких изменений зарплаты и разряда. Если за три – шесть месяцев он продемонстрирует успешную деятельность, ему повышают зарплату и разряд.
- Производят небольшое повышение зарплаты при том же разряде или повышение разряда с сохранением прежней зарплаты с оговоркой, что при успешной работе он получит соответствующее повышение зарплаты и разряда.
Многие руководители организаций не без оснований считают, что если работник входит в сферу управления проектами, то у него только две дальнейших траектории – вверх или за дверь. Если ему повысили зарплату и разряд, а он провалил дело, то для него нет места в исходной линейной структуре.
Поэтому большинство руководителей, да и работников тоже, предпочитают второй из вышеназванных вариантов, поскольку он обеспечивает большую безопасность для обоих. Конечно, работник может не захотеть вернуться обратно с клеймом провалившегося руководителя проекта. Многие компании не осознают, пока не оказывается слишком поздно, что выдвижение в руководители проекта основано на другом пакете критериев, чем выдвижение в линейные руководители. Первое основано прежде всего на коммуникативных способностях, в то время как второе – на технических знаниях и умениях. Впрочем, по мнению автора, это справедливо и для обычного выдвижения работника на должность руководителя.
Источник: moodle.kstu.ru
Роли в проектном управлении и жизненный цикл проекта
В продолжение моей статьи «Внедрение проектного офисa в холдинге» сегодня я расскажу о жизненном цикле проекта, что он из себя представляет, какие этапы включает и чем полезно деление проекта на этапы. Также в данной статье подробнее рассмотрим состав проектного офиса и обязанности каждого участника проекта.
В большинстве компаний существуют проекты, которые отличаются по степени сложности. Условно проекты компании можно разделить на простые и сложные. В простых проектах, которые длятся менее полугода, необходимы руководитель проекта и проектная команда, то есть небольшой набор ролей.
Сложные проекты требуют вовлечения большого количества сотрудников, в основном присущи холдингам, где есть несколько подразделений, которые требуют вовлечения руководителей и создания высшего коллегиального органа управления проектом. Такие проекты переходят из одного бюджетного года в другой из-за более длительного периода, который требуется на его выполнение. И, сложный проект требует введения дополнительных органов управления.
Начнем мы именно с ролей и четко определим какая ответственность и в какой мере возлагается на участников проекта. И так, какие все же ключевые роли определяются в составе проекта?
Управляющий совет проекта – высший коллегиальный орган управления проектом в составе Владельца проекта, Заказчика и Главного поставщика проекта, который оценивает объем необходимых проекту ресурсов, принимает решение об утверждении этапов проекта, назначении Руководителя проекта, изменении сроков этапов и бюджета проекта в рамках, определенных Проектным комитетом (ПК – это коллегиальный орган, осуществляющий верхнеуровневое управление портфелем проектов компании).
Владелец проекта – руководитель, который непосредственно заинтересован в достижении целей проекта, ответственен за целесообразность расходования выделенных в проект ресурсов, достижение в результате реализации проекта его конечных целей, стратегические риски и результат. Обязательная роль в проекте. Может совмещаться с ролью Заказчика и/или Главного поставщика.
Именно Владелец проекта принимает решение запуске проекта. Например, это может быть собственник бизнеса или руководитель отдела маркетинга. К ним также могут относиться сотрудники ниже рангом: маркетинг, PR. Или даже те, кто участвует в задаче только косвенно, но влияет на принятие решения.
Заказчик – руководитель или специалист, представляющий в проекте тех, кто будет пользоваться результатами проекта. Отвечает за соответствие результатов проекта потребностям конечных пользователей. Обеспечивает ресурс на стороне Заказчика. Роль Заказчика могут выполнять несколько человек; в этом случае в Управляющий совет проекта делегируется один представитель Заказчиков. Если в проекте не назначен Заказчик, его роль выполняет Владелец проекта.
Главный поставщик – руководитель, определяющий эффективный способ (методологию) получения результатов проекта, представляющий в проекте команду разработки продуктов проекта, включая внешних поставщиков и подрядчиков. Отвечает за методологию выполнения проекта и соответствие результатов проекта предъявленным требованиям, определяет потребность в ресурсе и вносит предложения по его предоставлению. Роль Главного поставщика может выполнять Руководитель проекта.
Пример. Строительство нового цеха на заводе. Владельцем выступает директор завода, Заказчиком выступает предполагаемый начальник цеха, Главный поставщик – главный инженер и инженер-технолог.
Высший коллегиальный орган управления проектом включает заказчика и исполнителя, в роли заказчика может выступать как сторонний Заказчик, так и Владелец проекта, а в роли исполнителя выступает Главный поставщик. Эффективная работа Управляющего совета заключается в четком распределении ролей между членами, регулярности заседаний и изучении предоставленной достоверной информации о состоянии проекта.
Руководитель проекта – лицо, ответственное за управление проектом, командой проекта, в разрезе управленческих функций: управление сроками, затратами, рисками. Подчиняется Управляющему совету проекта. Обязательная роль в проекте. Может совмещаться с ролью Администратора проекта.
Администратор проекта – лицо, ответственное за актуальность плана, координацию участников проекта, ведение проектных коммуникаций и хранение документов проекта.
Команда проекта – временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов корпоративного центра и/или бизнес-юнита, привлеченных к выполнению работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение.
Член команды проекта – участник проекта (на постоянной основе, от начала до завершения проекта), разделяющий с Руководителем проекта ответственность за успех проекта.
Член рабочей группы – участник проекта, ответственность которого ограничивается отдельной задачей (несколькими задачами) в проекте. Рабочая группа может включать внешних участников проекта (сотрудников подрядных организаций, поставщиков). Рабочих групп может быть создано много, но команда проекта на постоянной основе одна.
В исполнительном органе управления проектом основная ответственность ложится на команду проекта, именно команда проекта выполняет все работы в проекте. Важно понять, что это не рабочая группа, куда обычно включают внешних участников, привлекаемых для выполнения определенной задачи, а именно те люди, которые работают в проекте: составляют стратегии, рисуют эскизы, таскают кирпичи.
Конечный пользователь – лицо, которое будет пользоваться результатами проекта.
Стейкхолдеры (заинтересованные лица проекта) – круг лиц, на чьи деловые интересы, управленческую и юридическую ответственность имеет влияние проект.
Важно понимать, что в зависимости от особенностей проекта могут определяться и другие роли.
Теперь, зная все роли в проекте мы можем приступить к вопросу жизненного цикла проекта. Что же такое жизненный цикл проекта?
Жизненный цикл проекта представляет собой последовательные этапы и задачи, по которым движется проект от инициализации до завершения независимо от их специфики и назначения.
Четкое понимание этапов проекта позволяет, в первую очередь, менеджерам и руководителям высшего уровня максимально эффективно контролировать проекты. Цель жизненного цикла заключается в создании простой структуры для руководства и управления проектами.
Жизненный цикл проекта помогает:
- Выстроить и улучшить коммуникацию между командой проекта и заказчиками.
- Быть уверенным, что с помощью доступных ресурсов цель будет достигнута.
- Минимизировать риски и управлять ими.
Так из каких же этапов и задач состоит жизненный цикл проекта?
По даннымProject Management Body of Knowledge, или PMBOK, жизненный цикл состоит из пяти этапов:
Исполнение проекта, мониторинг и контроль проекта
Как правило, этапы проекта идут последовательно, один за одним, но бывает иначе. Если в ходе реализации появляются изменения, всегда можно вернуться на стадию планирования, чтобы скорректировать работу команды в будущем.
Рассмотрим каждую фазу жизненного цикла в отдельности:
1. Инициализация проекта
Инициализация как этап представляет собой старт работы над концепцией, подготовкой к ее планированию, также понимание проблематики и результатов, которых хотим достичь в ходе проекта. На данном этапе задействован только высший коллегиальный орган управления.
Фаза инициации включает в себя множество обсуждений, исследований и анализов.
1.1. Целью процесса инициализации проекта является определение и обоснование потребности в проекте. То есть изначально должна быть определена бизнес-проблема (проблемная ситуация).
Проект зарождается как ответ на проблемную ситуацию, и эта проблема должна быть хорошо понятна. В Британском стандарте управления проектами Prince2 есть отсылка на бизнес проблематику и уделяется особое внимание проблеме, и соответствие проекту этой проблеме.
1.2. Инициатор проекта в роли Владельца или Заказчика обсуждает идею проекта с заинтересованными лицами (стейкхолдерами). В ходе обсуждения выявляются задачи, которые могут быть решены в проекте, или возможности и ресурсы, которые могут быть использованы. В обсуждении из числа руководителей определяется возможный Владелец проекта, в круг ответственности которого входят обсуждаемые проблемы и возможности.
1.3. Владелец проекта выдвигает кандидата на роль Руководителя проекта. До назначения Руководителя проекта его роль выполняет Владелец проекта.
1.4. Результаты процесса инициализации проекта:
Определен Владелец проекта
Утверждена концепция проекта на Проектном комитете
Запись о проекте добавлена в реестр проектов
Открытие проекта
Основная идея состоит в назначении и распределении ролей между участниками проекта, согласованию всех аспектов проекта, чтобы можно было решить, над чем нужно работать. На данном этапе задействован высший коллегиальный орган управления и руководитель проекта.
2.1. Владелец проекта определяет кандидатов на роли в Управляющем совете проекта (назначение на роли будет утверждено решением Проектного комитета об открытии проекта).;
2.2. Руководитель проекта организует разработку Проектного предложения (Проектное предложение – представление проекта в форме презентации, подготовленной для защиты проекта на Проектном комитете), привлекая, в случае необходимости, других специалистов. Главный поставщик может не иметь в распоряжении большинства ресурсов, необходимых для выполнения проекта, но должен обладать достаточными компетенциями для того, чтобы оценить необходимый объем всех ресурсов и определить оптимальный способ исполнения проекта.
2.3. Владелец проекта утверждает Проектное предложение, после утверждения презентует проект на заседании Проектного комитета и обосновывает необходимость осуществления проекта.
2.4. Проект открывается решением Проектного комитета. Но проект может быть возвращен и на доработку.
2.5. Результаты процесса открытия проекта:
Разработано Проектное предложение
Решение об открытии проекта принято Проектным комитетом
3. Планирование проекта
Когда документы об утверждении Проектного предложения подписаны и условия окончательно утверждены, то начинается стадия планирования. Планирование требует тщательного обдумывания множества элементов, связанных с вашим проектом. Все эти элементы должны быть описаны в подробном плане проекта, который вы представите команде на организационном совещании, а затем станете ссылаться на него на протяжении работы над проектом.
На данном этапе задействован высший коллегиальный орган управления и руководитель проекта.
3.1. Целью процесса планирования является множество элементов: определение команды проекта, оценка необходимых ресурсов, сроков и рисков проекта. Планирование проекта организует Руководитель проекта.
3.2. Выявление и документирование требований к результатам проекта организует Заказчик проекта.
3.3. Руководитель проекта формирует команду проекта, также Руководитель проекта может назначить Администратора проекта (АП), либо выполнять его роль самостоятельно.
3.4. Окончательные результаты планирования фиксируются в виде устава. Ответственный за разработку устава проекта – Руководитель проекта.
3.5. После достижения соглашений, Владельцу проекта необходимо зафиксировать основные тезисы и договоренности в уставе проекта.
В уставе отражается следующая информация о проекте:
Планируемый бюджет и сроки.
План задач в проекте с определением сроков.
Основные партнеры/заинтересованные стороны.
3.6. Ответственный за разработку и согласование бюджета проекта (когда он является обязательным) – Руководитель проекта. Если бюджет проекта утвержден к моменту согласования устава проекта, запись об этом делается в уставе проекта.
3.7. Результаты процесса планирования проекта:
Устав разработан, согласован с Заказчиком, Главным поставщиком проекта и утвержден Владельцем проекта
Бюджет (если нужен) разработан и согласован в установленном порядке
Первичные требования к результатам утверждены Главным поставщиком и согласованы с Заказчиком проекта
4. Исполнение проекта, мониторинг и контроль проекта
Исполнение происходит в соответствии с условиями, определенными на этапе планирования. В ходе исполнения происходит надлежащее управление всеми ресурсами, имеющимися в распоряжении у команды проекта.
Этап исполнения – это управление постоянными изменениями, работа в условиях возрастающей неопределенности. Это самый большой и трудоемкий этап, так как именно здесь все планирование реализуется в полном объеме, а все возможные препятствия и неприятности могут быть выявлены с течением времени и могут быть приняты корректирующие меры. Из-за сложностей работ этого этапа проекта некоторые стратегии управления используются для отслеживания и управления несколькими факторами, которые работают одновременно. Данный этап включает в себя регулярное отслеживание проекта, отчетность и корректирующие мероприятия в случае отклонения от графика.
На данном этапе задействован высший коллегиальный орган управления, руководитель проекта и исполнительный орган управления проектом.
4.1. Члены команды и Члены рабочей группы обязаны выполнять свои задачи, предусмотренные планом проекта, в установленные сроки.
4.2. Руководитель проекта контролирует выполнение задач проекта, определяет новые задачи, балансирует ресурсы и актуализирует план. Также Руководитель проекта управляет бюджетом проекта, стейкхолдерами, коммуникациями в проекте, командой проекта, контрактами, результатами проекта, интеграцией проекта.
4.3. Владелец проекта, Руководитель проекта и Члены команды осуществляют мониторинг и управление рисками, решают новые возникающие проблемы, используют открывающиеся возможности.
4.4. Заказчик и Главный поставщик управляют изменениями требований к результатам проекта.
4.5. Управляющий совет проекта подтверждает завершение этапов, управляет изменениями сроков этапов.
4.6. Хорошими практиками в ходе исполнения проекта являются:
Еженедельные собрания по проекту
Ведение дневника проекта
Ведение протоколов собраний
4.7. Результаты процессов исполнения, мониторинга и контроля:
Выполненные задачи, этапы
Промежуточные и конечные результаты проекта
Обновленный план проекта (новые задачи, измененные сроки)
Периодические отчеты Руководителя проекта
Отчеты Владельца проекта по этапам
5. Закрытие проекта
Это последний этап, означающий официальное окончание проекта. Процесс закрытия предполагает формальное принятие проекта и, следовательно, отмечает его окончание. Хранение файлов и запись уроков из проекта находятся в центре внимания этого этапа.
На данном этапе задействован Проектный офис, высший коллегиальный орган управления и руководитель проекта.
5.1. Проект закрывается, если получены запланированные результаты проекта или признан его неуспех.
5.2. Также проект может быть приостановлен (заморожен), но по-прежнему остается актуален, но в данный момент (в момент остановки проекта) не хватает ресурса на его выполнение. Приостановленный проект закрывается согласно данному этапу.
5.3. Для закрытия проекта Руководитель проекта выполняет два обязательных действия:
Проводит совещание по закрытию проекта
Готовит финальный отчет по проекту.
5.4. В совещании по закрытию проекта участвуют: Управляющий совет проекта в полном составе, Руководитель проекта, команда проекта, Проектный офис (см. статью «Внедрение проектного офисa в холдинге»).
5.5. При решении вопроса о закрытии проект оценивается по критерию результативности (получение намеченных результатов). Проектный комитет может признать проект результативным, либо принять решение о продлении проекта, если это целесообразно.
5.6. Если проект закрыт, Проектный офис берет на контроль измерение показателей успеха, сроки достижения которых по времени выходят за рамки сроков проекта. Ответственный за достижение намеченных значений показателей успеха – Владелец проекта.
5.7. Хорошими практиками в процессе закрытия проекта являются:
Опрос участников проекта;
Выражение благодарности отличившимся членам команды проекта (грамоты, памятные подарки);
Празднование успеха проекта в неформальной обстановке
5.8. Результаты процесса закрытия проекта
Получены результаты проекта
Финальный отчет утвержден и передан в Проектный офис
Протоколы совещаний, извлеченные уроки и лучшие практики сохранены и переданы в Проектный офис
В завершении хочу отметить, что несмотря на то, что PMВooK – место аккумуляции лучших практик, в жизни случается множество отклонений от некой приведенной схемы, как разделение проекта на пять отдельных этапов, которые называются жизненным циклом проекта. Проект может с одной стадии жизненного цикла перескочить на другую стадию, или вернуться на первый этап, трансформироваться в другой проект, не пройдя стадию завершения. Тем не менее данный подход и деление проекта на этапы поможет команде разумно распределить время и расходовать ресурсы, что, как правило, повышает шансы на успех проектов любой сложности.
Источник: kr.by
Участники проекта и столкновение их интересов в контексте проектного менеджмента
Участниками проекта (от английского – «project stakeholders») называют физические и юридические лица, интересы которых связаны с претворением в жизнь проекта.
Исходя из типов проекта, возможно участие от одного до десятков или даже нескольких сотен участников (рисунок 1).
Рис. 1 — Участники крупного проекта
Виды участников проекта
В данной статье, мы бы хотели перечислить основные виды участников проекта:
- Инвестор – субъект инвестиционной деятельности, который занимается вложением своих собственных, взятых в долг либо привлеченных денежных средств в виде инвестиций, а также занимается обеспечением их целевого использования. В качестве инвестора выступают:
- органы, которые наделены полномочиями по управлению государственным и муниципальным имуществом и муниципальными правами;
- граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица;
- иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.
Во внутренней среде организации инвестором проекта может являться спонсор, как правило, состоящий в числе руководства организации и выделяющий разные виды ресурсов для реализации проекта, а также оказывающий влияние создание команды проекта.
- Заказчик – физическое или юридическое лицо, получающий результаты реализации проекта. Как заказчики могут выступать инвесторы, а также любые иные физические и юридические лица, которым инвесторы дали полномочия заниматься реализацией проекта, не вторгаясь при этом в работу иных участников проекта, если другое не предусматривается договорными отношениями между ними.
В случае, когда заказчик не является инвестором, он обладает правами владеть, пользоваться и распоряжаться итогами проекта на период и в пределах полномочий, которые установлены договорными отношениями и соответствуют российскому законодательству.
- Пользователь проекта использует продукт, который был создан во время реализации проекта, пользователем проекта может выступать инвестор либо иные физические и юридические лица, государственные и муниципальные органы и международные организации, для которых и был первоначально создан данный проект.
- Руководитель (менеджер) проекта – лицо, отвечающее за менеджмент проекта, несущее ответственность за его итоги. Чаще всего, в крупных проектах полномочия и обязанности руководителя и менеджера разделяются. Менеджер проекта занимается оперативным управлением, предоставляя свободное время руководству для реализации его стратегических функций, но, при этом, не снимает с себя общую ответственность за результаты.
Основными обязанностями менеджера проекта можно назвать:
- обеспечение работы между подразделениями компании и рационального использования ресурсных единиц проекта;
- предоставление руководителю проекта тезисной информации, которая давала бы возможность оперативного контроля и мониторинга за осуществлением проекта, уровня ресурсов и приоритетами;
- составление сбалансированных планов, которые бы отвечали целям проекта;
- осуществление сбора информации о ходе работ по реализации проекта и составление отчетной документации о текущем состоянии дел.
- Команда проекта – группа специалистов, которые непосредственно работают над реализацией проекта, представляют интересы участников проекта разных уровней и подчиняются управляющему проектом.
Другими участниками, которые заинтересованы в данном проекте (стейкхолдеры), можно назвать поставщиков, подрядчиков, консультантов, руководство материнской организации и прочих. Внутри компании заинтересованными сторонами можно назвать также ее работников, если проект подразумевает проведение организационных преобразований
Конфликты интересов участников проекта
Стоит принимать во внимание, что между заинтересованными сторонами могут происходить конфликты интересов, приводящие к неэффективной реализации проекта, а иногда и к его остановке на стадии зародыша (рисунок 2).
Рис. 2 — Цели проекта и конфликт интересов участников
Неполнота выявления заинтересованных сторон и учета их интересов является важным фактором, который может негативно повлиять на процесс и итоги реализации проекта. Поэтому стоит внимательно относиться к таким факторам как:
- идентификация отдельных лиц, групп, организаций, интересы которых проект может задеть;
- определение их главных проблем, «камня преткновения» их интересов, ограничений и возможностей;
- изучение имеющихся материалов, проведение дополнительных исследований, контактов и обсуждений с заинтересованными сторонами.
Крупный добывающий холдинг – градообразующее предприятие – запланировал проект, который позволит снизить затраты. Целевые показатели менеджеров высшего уровня находились в полной зависимости от осуществления данного проекта. Это звучало как требование ключевых акционеров.
Проект подразумевал сократить четыре сотни рабочих мест с целью улучшения коэффициента сменности и доли трудозатрат в стоимости готового продукта. В то же время, профсоюз сотрудников вел переговоры о повышении размера заработной платы персоналу. Переговоры повлекли за собой увеличение платы труда на 15%. Однако, учитывая демографическую ситуацию в регионе, ликвидация четырех сотен рабочих мест приведет к ухудшению материального положения более 1600 человек. В данный конфликт пришлось вмешаться государству, а поставщики товаров и услуг для домашнего потребления, предвкушая повышение заработной платы, повысили цены на 7-10% от первоначальной цифры.
Чаще всего, участники проекта занимаются выполнением различных функций на различных этапах проектного цикла, и их роль в претворении проекта в жизнь также может подвергаться изменениям в зависимости от стадии.
Источник: zaochnik.com