Менеджер проекта в строительстве кто это

Мы предлагаем популярные курсы бюджетирования и планирования, а также курсы по менеджменту, которые помогут Вам получить знания и увеличить эффективность Вашей работы.

Профессия менеджера проекта предъявляет к руководителю разноплановые требования. Их можно разделить на несколько категорий.

Навыки общего менеджмента. Чем бы вы ни руководили — вы всегда управляете людьми. В проекте задача усложняется еще и тем, что команда создается на ограниченное время. Перед менеджером стоит непростая задача — объединить незнакомых людей с совершенно различным профессиональным опытом и культурой в «единый организм», слаженно работающий для достижения целей проекта.

Специфические знания и навыки проектного управления. Как и в любой области менеджмента, в управлении проектами накоплен большой багаж знаний и практических методов решения задач. Причем проектный менеджмент — дисциплина комплексная, и руководитель должен хорошо уметь управлять такими разными функциональными областями, как: предметная область проекта, временные параметры проекта, стоимость и финансирование, качество, риски, персонал, коммуникации, конфликты, поставки и контракты, изменения, безопасность. Более подробно назначение функциональных областей рассмотрено в статье «Чтобы не налететь на рифы» (Рыбаков М. Чтобы не налететь на рифы // Управление компанией. — 2005. — № 12. — С. 59—61.), однако каждая из них настолько обширна, что достойна как минимум отдельной публикации.

Каким должен быть руководитель проекта. Яков Лившиц. DevEducation

Знание отраслевой специфики конкретного проекта. Казалось бы, это очевидно: хочешь управлять проектами в нефтедобыче — должен быть профессиональным нефтяником, собираешься внедрять ИТ-системы — получи образование и опыт в соответствующей сфере. Однако здесь мнения расходятся, и в современном западном (преимущественно американском) менеджменте преобладает подход, согласно которому менеджер, руководивший вчера разворачиванием нефтяных платформ, сегодня может открывать сеть супермаркетов. Есть подобные примеры и в России.

Личные качества. Менеджер проекта, без сомнения, должен обладать незаурядными личными качествами, в числе которых можно выделить:

• ответственность. Руководитель проекта лично ответственен за его результаты и поэтому должен быть способен отвечать не только за свои действия, но и за результаты работы всей команды. При этом на проект непрерывно воздействуют внешние факторы, на которые менеджер имеет малое влияние или не имеет его вовсе;
• нацеленность на результат . На пути проекта встречается много препятствий, поэтому PM должен добиваться запланированного результата даже в неблагоприятных условиях. Тем более что значительную часть его дохода часто составляет бонус, который напрямую зависит от результатов проекта;
• лидерские качества . Руководитель проекта должен быть не только, а иногда и не столько хорошим администратором, исполняющим четко прописанные процедуры, сколько лидером, способным увлечь людей за собой, показать им перспективу, сплотить в единую команду;
• коммуникативность . PM должен быть хорошим коммуникатором и переговорщиком. Ведь ему необходимо согласовывать противоречивые интересы таких участников проекта, как заказчик, подрядчики, материнская компания, команда проекта, государственные органы и др.;
• высокие аналитические способности . На проект оказывает влияние огромное количество разнообразных факторов, и зачастую менеджер является единственным человеком, который видит картину в целом. Поэтому системное мышление особенно важно для принятия взвешенных обоснованных решений;
• умение принимать решения (решительность). Нередко менеджеру проекта приходится быстро принимать решения в условиях недостатка информации;
• организованность и гибкость , связанные с необходимостью решать много разноплановых задач в сжатые сроки. Эти качества особенно важны, так как подчиненные обычно воспроизводят стиль работы руководителя;
• соблюдение этических принципов . В процессе реализации проектов возникает немало дилемм, разрешать которые — прямая обязанность менеджера. В последние годы становятся все более популярными различные этические кодексы руководителей проектов;
• высокая работоспособность и стрессоустойчивость . Посмотрев на приведенный выше перечень и вспомнив, что у проекта всегда ограниченные сроки, не приходится удивляться тому, что менеджер проекта должен обладать умением работать много и эффективно, противостоять возникающим стрессам. Впрочем, нередко периоды «круглосуточной» работы сменяются заслуженным отдыхом, когда проект успешно завершен, а бонус получен. До следующего проекта…

Как становятся менеджером проектов? Есть несколько основных путей.

Менеджер проекта — ключевые качества

1. Получить высшее образование в области проектного менеджмента и пойти работать по специальности. При этом путь обычно лежит через выполнение вспомогательных ролей, таких как «администратор проекта», «помощник менеджера проекта».
2. Занимая руководящую должность и периодически выполняя проекты, параллельно расширять и систематизировать теоретические знания и практические управленческие навыки в этой сфере.
3. Будучи специалистом, регулярно браться за проекты в своей области. Успешная реализация проектов может сильно продвинуть вас в карьере.

Конечно, управлять сложными проектами под силу далеко не каждому, поэтому будущие менеджеры проходят своеобразный «естественный отбор». Если в компании выстроена эффективная корпоративная система управления проектами, то уровень проектов, которые доверяют менеджеру, растет вместе с его профессионализмом.

Важную роль в становлении PM играют профессиональное обучение и оценка квалификации. В наше время для будущего или уже действующего руководителя проектов есть несколько способов повышения квалификации :

• Получить профильное высшее образование. Вы получите глубокие знания по предмету, но потратите много времени, и вам придется изучать много лишнего. На сегодня кафедры по проектному менеджменту уже созданы в некоторых ВУЗах, например, в Государственном Университете Управления.
• Обучиться на степень MBA. Вы получите много полезных знаний «из первых рук»: от консультантов и топ-менеджеров, преподающих в крупных бизнес-школах, а также расширите свои деловые связи. Основной минус – высокая цена, и, нередко, недостаток практики. Удобно то, что учиться можно по вечерам.
• Пройти очное или заочное обучение в западных бизнес-школах, в большинстве из которых сейчас есть подготовка в сфере проектного управления. Например, это знаменитые французский LILLE Graduate School of Management и английский Henley Management College UK.
• Получить дополнительное образование в консалтинговых и тренинговых компаниях. Многие из них сейчас предлагают краткосрочные семинары и тренинги по управлению проектами. Как показывает практика, для начала реальной работы над проектами вполне достаточно 3-5 дневного интенсивного курса, включающего в себя не только теорию, но и множество деловых игр.
• И, наконец, можно обучаться у консультантов, в процессе внедрения в вашей компании корпоративной системы управления проектами и/или соответствующих информационных систем, а также в процессе консалтингового сопровождения ваших проектов. Такое обучение – из первых рук и на практике, но ему не хватает логической целостности и системности.

В мире разработаны различные системы оценки квалификации и сертификации менеджеров проектов. Сертификация позволяет утвердить единые подходы к проектному менеджменту, включая общий словарь профессиональных терминов, теоретические знания и практические инструменты. Для заказчика работа с сертифицированным PM означает повышенные гарантии успеха реализуемых им проектов, более продуктивную работу проектных команд. А для самого менеджера — повышение своего статуса и стоимости на рынке труда, включение в профессиональное сообщество.

Общепринятые системы сертификации базируются на одном из двух принципов:

• процессный . Основан на Своде знаний по управлению проектами (PMBoK), издаваемом Американским институтом управления проектами PMI . PMBoK содержит четко структурированные сведения обо всех процессах управления проектами и соответствующих им инструментах. PMI предлагает одноуровневую сертификацию и присваивает квалификацию «профессионал по управлению проектами». Экзамен состоит из компьютерного теста, напоминающего сдачу теории при получении водительских прав. При подаче заявки необходимо подтвердить определенный объем обучения проектному менеджменту и практической работы в проектах. В России эту сертификацию проводит Московское отделение PMI ;
• «деятельностный» или «менеджерский» , принятый в качестве стандарта более чем в 30 странах мира и основанный на Международных требованиях к компетентности менеджеров проектов ICB IPMA . Его основу разработала Международная ассоциация управления проектами IPMA , представленная у нас Российской ассоциацией управления проектами СОВНЕТ . Пройдя сертификацию IPMA , можно подтвердить свое соответствие одному из четырех уровней: от «сертифицированного специалиста по управлению проектами» (уровень D ), способного быть членом проектных команд, до «сертифицированного директора программ или проектов» (уровень A ), который способен управлять всеми проектами компании, или проектами ее отделения, или всеми проектами программы (группы взаимосвязанных проектов). В зависимости от уровня экзамен может состоять из письменных тестов, собеседований с асессорами, решения практических задач (кейсов), представления отчетов о ранее реализованных проектах.

Если бизнес компании в значительной мере основан на реализации проектов, менеджеры проектов являются ее «ключевыми игроками». Ведь на сегодняшний день большинство компаний успешны настолько, насколько успешны реализуемые ими проекты.

Таким образом, значимость высокой квалификации менеджеров проекта трудно переоценить. По нашему опыту, сегодня все больше компаний приходят к выводу, что важно выстроить у себя систему непрерывного развития менеджеров проектов . Что она должна включать в себя?

• Четко прописанную структуру проектных ролей . Ведь к каждой роли предъявляются свои профессиональные требования. Кроме менеджера проекта выделяют такие роли, как администратор проекта, главный инженер проекта (ГИП) и др.
• Разработанные наборы компетенций для каждой проектной роли, охватывающие все описанные выше сферы: от личных качеств до профессиональных знаний и навыков. Есть много подходов к структуре, составу компетенций и методам их разработки. Какой именно подходит вашей компании, зависит от специфики ведения проектов, корпоративной культуры, трудоемкости соответствующего метода оценки сотрудников . Соответствие требованиям международных стандартов может являться составной частью корпоративной системы компетенций, но также важно учитывать и особенности вашей компании.
• Методы оценки сотрудников и процедуры ее проведения . Здесь действует основная закономерность: чем точнее метод, тем он более трудоемкий. Также, в зависимости от выбранного метода оценки, необходимо провести подготовку оценщиков.
• Систему обучения , которая включает в себя: программы обучения, преподавателей (тренеров), обученных проведению программ, наглядные пособия, компьютерные программы, кейсы. Создаются механизмы оценки эффективности обучения .
• Регламенты и формы документов , обеспечивающие весь процесс работы данной системы.

Система непрерывного развития менеджеров проектов становится особенно эффективной, если она способствует реализации стратегии компании и связана с такими областями управления, как:

• система отбора проектов и мониторинга их эффективности;
• система отбора персонала в проекты : как с внешнего рынка, так и внутри компании;
• система расстановки кадров;
• система карьерного роста , включая управление кадровым резервом компании;
• система наставничества;
• система материальной и нематериальной мотивации персонала.

В каких отраслях нужны руководители проектов? Практически везде, причем не только в коммерческих компаниях, но и в государственных структурах. Однако есть ряд сфер, где вся деятельность по большей части состоит из проектов.

Так в строительстве каждый новый объект в той или иной степени уникален. Соответственно, и методы проектного управления применялись здесь еще в советское время, а метод критического пути изучают во всех строительных вузах.

По проектному принципу построена работа большинства ИТ-компаний и системных интеграторов, консалтинговых фирм.

Однако и в тех сферах, где деятельность выстроена на основе регулярных бизнес-процессов, можно добиться значительного повышения эффективности, применив проектные методы. У вас гораздо больше шансов успешно провести реорганизацию или внедрить новую технологию, если применить такие инструменты проектного менеджмента, как календарное планирование и распределение ответственности в команде.

С каждым годом профессия менеджера проекта становится все более перспективной и востребованной на рынке. Остается пожелать вам успеха в ее освоении!

Источник: www.b-seminar.ru

Менеджер проекта в строительстве кто это

Если сайт — это продукт, то тот, кто управляет его созданием, — это менеджер продукта или менеджер проекта? В чем разница между продактом и проджектом? Может ли обе роли сочетать в себе один человек, или их должно быть двое? И кто тогда в этой системе Владелец продукта? Отвечаем на эти вопросы в сегодняшнем материале.

Для начала: кое-что о проектах и продуктах

Вроде бы очевидно, но разница проджектов и продактов частично кроется в том, чем они управляют: проектами или продуктами.

Проект — фиксированный список задач, которые нужно выполнить в отведенный промежуток времени, чтобы получить ожидаемый результат в виде уникального продукта или услуги (или какой-то его части). То есть у нас есть конкретный срок, в который мы планируем уложиться, конкретный перечень работ по проекту и видение того, что мы получим в итоге.

Продукт — то, что поставляется на рынок для решения проблемы или удовлетворения потребности. Это может быть осязаемый физический продукт, программное обеспечение или услуга.

У проектов есть начало и дедлайн. У продукта — жизненный цикл из нескольких этапов: идея, разработка, внедрение, развитие и трансформация под меняющиеся потребности и отмирание, когда в нем больше нет необходимости. Так что, фактически управление продуктом — это непрерывный процесс предоставления новых функций и улучшений.

Связь между проектом и продуктом

Продукт создается в контексте проекта, а в жизненном цикле продукта может быть несколько проектов. Если ваш продукт — свадебный торт, то для его создания придется развернуть минимум три проекта (иногда — параллельно и даже силами разных команд): проект по созданию коржей, проект по созданию начинки и проект по созданию финального покрытия. Если продукт — приложение, то по ходу его жизненного цикла может быть проект по созданию MVP, проект по созданию первой версии, второй, третьей, и так до бесконечности. Напоминает спринты из Scrum? Всё верно 🙂

Чем отличаются продакты и проджекты

1. Временные рамки

Мы уже выяснили, что проект — процесс создания продукта. Продукт — то, что решает проблемы клиентов и удовлетворяет рыночный спрос. Отсюда одно из первых отличий проджекта от продакта — временные рамки. Менеджер проекта работает над конкретно поставленной целью в указанные сроки и с заранее определенными ресурсами. Менеджер продукта работает над созданием решения с кучей переменных: с неопределенными, временными рамками, бюджетом и областью применения.

2. Ключевые вопросы

Цель продакта — понять, почему. Почему продукт будет именно таким. Почему в нем будут конкретно эти фичи. Почему пользователи станут им пользоваться. Цель проджекта — понять, как. Как именно добраться из пункта А, где продукта ещё нет, в пункт Б, где он готов. Какие ресурсы использовать.

Какие шаги предпринять и в какой последовательности. Как организовать работу в целом.

3. Задачи

Планирует объем проекта, расписывает задачи и их последовательность, учитывая время и бюджет;Отвечает за видение продукта: его ценность, бизнес-модель, ценообразование и стратегию. Организует работу команды: ее состав и распределение ресурсов внутри, ставит задачи, устанавливает контрольные точки и курирует процесс.;Исследует: аудиторию, рынок, потребности, пользовательские сценарии, конкурентов, строит CJM и дорожные карты, проводит CustDev и использует прочие экзотические техники. Руководит: координирует работу, разруливает факапы и сложности, реагирует на изменения и перестраивает процесс, отслеживает прогресс, проводит ретроспективы.;Генерирует гипотезы и идеи для прокачки и усовершенствования продукта. Отвечает за продвижение и маркетинг. Ведет коммуникацию: общается с клиентом, руководством и другими ЛПР-ами, разруливает конфликты в команде.;Задает требования: зная потребности аудитории и особенности рынка, определяет функционал, критерии готовности продукта и точки роста.

4. Навыки

Техническая грамотность: знание процесса создания продукта, тонкостей и нюансов;Стратегическое мышление: отделять важное от неважного и составлять долгосрочный план действий Бюджетирование: общая финансовая грамотность и умение составлять сметы;Экономика продукта: просчитывать эффективность решений, бизнес-модель и понимать потребности пользователей (и считать всякие CAC, LTV, средний чек, маржинальность, ассортимент) Планирование: умение работать со сроками и доводить начатое до конца;Маркетинг: знания о потребностях клиента, рынка и индустрии, умение их добыть Управление командой: показывать авторитет, решать конфликты, находить подход.;Исследования: постоянно изучать продукт, рынок, аудиторию и генерировать идеи по улучшению продукта Навыки лидера: не прогибаться, но и не быть тираном;Адаптивность: рынок, потребности пользователей и сам продукт постоянно меняются.

Навыки, которые пригодятся обоим — перечень из большого списка Soft Skills (необязательно сразу все, но очень желательно). Например:

Общение: хороший менеджер проекта или продукта — это эффективный коммуникатор, который представляет интересы заинтересованных сторон.

Какие навыки жизненно необходимы на старте профессии продакта и проджекта, почему нужные именно они и как их прокачать, можно прочесть в книге «Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий».

В ней руководитель студии «Сибирикс» Владимир Завертайлов подробно описывает все круги ада менеджерской работы в диджитал и рассказывает о том, как стать руководителем проектов и продуктов без мучительного хождения по граблям.

5. Критерии эффективности

Менеджер проекта
Вокруг оценки эффективности работы проджектов много странного: там и эфемерное мастерство управления, и развитость уже упомянутых софт скиллс, и процент выполнения проектов в срок, и соотношение бюджета и доработок, и соответствие стандартам, и прочая экзотика.

Нагляднее могут быть общие метрики из Agile-разработки, которые так проще измерить и которые так нравятся всем заказчикам:

Velocity, или Скорость — объем проделанной командой работы за один спринт. Если менеджер уложился в планируемый объем, значит, он эффективно «науправлял».

Cumulative flow, или Совокупный поток — количество разных типов задач на каждой стадии проекта. Показывает, насколько эффективно задачи продвигаются по разным стадия проекта.

Менеджер продукта
Для оценки работы продакта пригодятся метрики, которые показывают успешность самого продукта:

Набор метрик под аббревиатурой AAARRR — Awareness (осведомленность потенциальных клиентов), Acquisition (количество покупок или установок), Activation (активация), Revenue (ежемесячный доход или выручка), Retention (удержание), Referral (рекомендации), которые определяют успех продукта.

Индекс NPS — соотношение лояльных пользователей, которые будут советовать продукт, и тех, кому продукт не зашел.

2 в 1: проджект и продакт в одном лице — бывает ли?

Бывает, и часто. Как правило, роли стараются развести в крупных компаниях или больших командах, и тогда получается, что каждый занимается своим делом: продакт — изучает рынок и пользователей, генерирует идеи и формирует видение продукта, а проджект — превращает большие фичи и «хотелки» продакта в понятный список задач для команды. Вроде бы, все довольны, но есть свои минусы:

Дисконнект по обратной связи: например, продакт описал задачи, передал их проджекту, тот спланировал спринт. Но когда разработчик принялся за дело, у того появились вопросы по бизнес-логике, и он пошел сразу к продакту. Проджект при этом не в курсе, что там вообще у них происходит, или же узнаёт об этом последним.

Меньшая осведомленность проджектов: когда проджект получает задачи от продакта, то не знает всего контекста, поскольку не так глубоко знает продукт — от этого и результат работы команды может быть не тем, что ожидал получить продакт. Команде при этом придется вносить правки в то, что сделано, вроде бы, по ТЗ.

Недостаток экспертизы и несоответствие ожиданий: например, для выполнения задачи нужно уточнить вводные, а для их уточнения нужен рисерч предпочтений пользователей — и это уже ответственность продакта. Тогда проджекту приходится останавливать процесс разработки и идти к продакту за этими данными. А ещё у продактов и проджектов могут расходиться мнение: например, об UI/UX или пользовательских предпочтениях.

1. Четко обозначить границы ответственности двух ролей

Пусть продакт отвечает за качество продукта и весь набор его параметров: за выполнение метрик, добавление новых фич, удовлетворенность пользователей и все те мелочи, которые на это влияют. Например, текст об ошибке в форме — тоже зона его ответственности.

Проджект — отвечает за качество планирования и говорит, «когда будет готово». Он детально погружается в задачу, анализирует ее и, если есть сложности, неясности и вопросы, обсуждает и уточняет постановку перед стартом работ.

Любые вопросы команда сначала задает проджекту, и только если тот не может ответить, он идёт к продакту. А все уточнения фиксируются в описании задачи.

2. Слить роли в одну

Если позволяют компетенции менеджера и размер команды, можно отдать обе роли одному человеку. Это решит сразу несколько проблем и добавит предсказуемости и управляемости:

Общая картина по продукту: продуктом управлять легче, если ты отвечаешь и за видение, и за его реализацию командой на практике — знаешь о нюансах разработки, пользовательских ожиданиях и проблемах и можешь планировать работу команды с учетом всех этих данных.

Никаких размытых границ и потерь при передаче данных: ты в курсе всей аналитики, прогрессов и списка нужных фич, и можешь ответить на любой вопрос команды (а команда точно знает, к кому с таким вопросом обратиться).

Четкая ответственность: когда обязанности поделены между продактом и проджектом, границы ответственности размываются, и их постоянно нужно контролировать. Когда ты один отвечаешь за весь процесс — увильнуть от чего-то уже не получится.

Один из главных минусов слияния ролей — у менеджера остается меньше времени на типично продуктовые задачи: вместо кропотливого изучения рынка, пользователей и самого продукта нужно ставить задачи команде, контролировать их выполнение и следить за процессом.

Совмещать это в одном человеке можно. Но начинается тяжёлый внутренний диалог, возникают зачатки раздвоения личности. Ты такой придумал что-то из разряда «прямо вау», а потом внутренний голос говорит тебе, что команда устала и в сроки не уложимся.

Хорошо бы, чтобы у продакта были скиллы проджекта. Проджект у нас занимается процессами в разработке, отвечает за то, чтобы были выполнены требования к релизу, чтобы всё было вовремя, ведёт дашборды в Трекере, ставит таски, собирает API от смежников и т. д. Он должен быть суперкоммуникабельным, готовым со всеми договориться, понимать, что кто-то что-то не хочет делать, уметь с ним поговорить об этом, следить за сроками, быть очень ответственным, самодвижущимся, аккуратным. И не умирать от рутины.

В «Сибирикс» клиентские проекты ведут проджект-менеджеры. Но собственным продуктом SingularityApp управляет директор по продукту, который совмещает функции руководителя проекта с функциями руководителя продукта.

— К тому моменту, когда стартовали разработку продукта SingularityApp, я работала проджектом в заказной веб-разработке 8 лет. Сначала думала, что значительной разницы в управлении проектом с позиции продуктовой разработки не будет — тоже проект, тоже нужно делать задачи, планировать время и ресурсы, работать с постановками.

В реальности разница ощутимая. Зона ответственности и круг задач расширяется в разы. У продакта границы зоны ответственности будут меняться, расширяться по мере роста продукта. Например, нужно выбрать приоритеты развития — решить, какие изменения в продукте мы будем внедрять. Для этого постоянно изучать рынок, проводить кастдевы, изучать отзывы и самому пользоваться продуктом.

Вокруг продукта постепенно начнет формироваться своё окружение — аудитория, с которой надо взаимодействовать. Это и организация техподдержки, и работа с отзывами, и подготовка обучающих материалов, и локализация, и видеоконтент.

Я хорошо стала понимать клиентов заказной разработки по вопросам контента — на веб-проектах часто не хватало контента, мы его запрашивали и огорчались, когда контента нет. Как продакт я ни у кого не спрошу контент, никто его готовый не принесет — нужно придумать, какой контент требуется и обеспечить, чтобы он появился, причем на высоком уровне.

Отдельный контур — это маркетинг и его показатели. И вот уже приходится разбираться в новых тонкостях — границы расширяются. Начинаешь разбираться в SEO, ASO, маркетинговых показателях, каналах продвижения. Это не говоря о том, что контур технической разработки тоже остается. SingularityApp — кроссплатформенный продукт, и при внедрении новой функции нужно учитывать ее влияние на другие части системы и все платформы.

На вопрос, хотелось бы разделить роли проджекта и продакта в проекте — отвечу «Нет». Потому что задача управления продуктом для меня интересная и драйвовая. Да, больше ответственности, больше рисков, постоянно нужно держать руку на пульсе. Но и кайфа от результата тоже больше 🙂

Источник: blog.sibirix.ru

Должностные обязанности менеджера проекта — юридические советы

Основной задачей проектного менеджера является реализация на практике поставленного ему заказчиком задания.

Чтобы не возникало недопонимания или разногласий, все предусмотренные для руководителя проекта обязанности четко прописываются в должностной инструкции, которая утверждается руководителем организации или предприятия. Менеджер проекта подтверждает согласие с указанными условиями, ставя свою личную подпись.

Project manager – руководитель или специалист?

В разных источниках можно встретить различные подходы к пониманию английского термина «project manager». Некоторые отождествляют его с понятием руководителя, другие разделяют понятия руководитель и менеджер.

Следовательно, возникает путница относительно того, как основные функции руководителя по проектам и проектного менеджера соотносятся между собой.

Иногда присутствует разделение этих должностей по линии «руководящая должность – специалист» и, соответственно, разный их статус.

Иногда признается факт того, что обе эти должности являются управленческими, но функции менеджера более конкретны, тогда как от руководителя начинания более требуются лидерские качества, умение вдохновить коллектив на достижение результата и правильно расставить ориентиры и приоритеты. Вместе с тем, грань здесь достаточно тонкая.

Исходя из сложившейся практики, можно, скорее всего, говорить о том, что при реализации одной конкретной инициативы менеджер проектов является и управленцем и исполнителем в одном лице.

Если же речь идет о разветвленной системе или портфеле проектов, то возможен вариант, когда общее управление осуществляет главный проектный менеджер (senior project manager), а по направлениям работают специально подобранные линейные менеджеры.

Кроме того, в некоторых крупных компаниях, ориентированных на проектную деятельность, есть штатная должность руководителя по новым инициативам, которому подчиняются менеджеры, ведущие отдельные начинания.

Проектный менеджер, в международном понимании этого термина, несет ответственность непосредственно перед руководством организации или компании за результат своей деятельности.

Для выполнения задания он наделен широкими полномочиями, которых достаточно для самостоятельного принятия оперативных управленческих решений в условиях рисков и ограничений, свойственных всем проектам.

Он является центром компетенций, к которому сходятся все ниточки от непосредственных исполнителей, и не согласовывает каждый свой шаг с высшим руководством, поэтому назвать его просто специалистом нельзя.

В любом случае, функциональные обязанности менеджера по проектам вносятся в должностную инструкцию с максимально конкретными формулировками, не допускающими иных толкований. Четко очерченный круг задач дает возможность оперативно проконтролировать ход их исполнения и сделать вывод об эффективности работы всей команды.

Основные обязанности проектного менеджера

Рассмотрим, как примерно можно прописать должностные обязанности менеджера проекта в инструкции, не акцентируя внимание на направлении самой реализуемой идеи или отрасли, в которой она внедряется.

Все функции, вменяемые в обязанность менеджеру проекта, можно разбить на несколько направлений:

• Стратегическое видение целей, задач и путей их достижения.
• Эффективное взаимодействие руководства организации и исполнителей.
• Проработка системы общего управления всеми взаимосвязанными процессами.
• Разработка детального плана реализации инициативы.
• Организационные усилия по исполнению запланированных заданий в установленные сроки.
• Контроль над ходом реализации проекта, его разносторонний анализ и мероприятия по минимизации рисков.
• Мероприятия, связанные с закрытием инициативы по причине ее окончания.

В целом, если взять за основу типовую инструкцию, то менеджер проекта выполняет такие обязанности:

1. Совместно с куратором определение концепции, устава, задач, целей, этапов и конечного результата инициативы, подготовка и проведение ее презентации заказчикам.
2. Составление плана по подготовке и реализации нового начинания, выделение контрольных точек из общего перечня процессов:
3. определение перечня и внутреннего содержания необходимых для проведения работ, установление между ними взаимосвязей;
4. оценка продолжительности каждого процесса отдельно и всей инициативы в целом, составление критического пути.
5. Определение общего количества и стоимости всех ресурсов, необходимых для внедрения проекта, их распределение наиболее эффективным образом.
6. Оценка общей стоимости начинания, составление его бюджета и ожидаемых потоков денег (доходов и расходов), участие в управлении затратами.
7. Подбор участников и формирование команды:
8. определение необходимых для членов данного коллектива профессиональных знаний и навыков;
9. внесение предложения руководству компании о конкретных специалистах, которых целесообразно включить в команду, проведение переговоров с ними и их непосредственными начальниками;
10. введение сотрудников в курс дела и их обучение при необходимости;
11. определение наиболее оптимальной и современной методики достижения целей, составление цепочки взаимосвязей между членами команды, делегирование им полномочий и постановка задач;
12. внесение руководству компании предложений относительно мотивации сотрудников.
13. Организация работы всех причастных членов коллектива, проведение рабочих совещаний, улаживание конфликтных ситуаций, оперативное решение возникающих проблем.
14. Участие в составлении бизнес-плана и календарного плана (графика) реализации начинания, согласование основных документов с заказчиком.
15. Контроль над ходом составления нужной для ведения работ документации:
16. оперативный сбор, накопление, систематизация, хранение, использование информации, которая относится к внедрению инициативы;
17. своевременная (в установленные сроки) передача участникам проекта необходимой им информации.
18. Отслеживание и контроль в постоянном режиме проводимых мероприятий и процессов, внесение в них корректив при необходимости:
19. контроль над соблюдением сроков подготовки и внедрения отдельных процессов;
20. анализ выполнения утвержденного бюджета и внесение в него изменений;
21. анализ соблюдения календарного плана, выяснение причин отклонения, корректировка его по согласованию с причастными к процессу участниками;
22. анализ влияния возможных отклонений в ходе выполнения отдельных работ на ожидаемый результат в целом.
23. Проведение переговоров в интересах заказчика, отстаивание его интересов в отношениях с партнерами.
24. Выявление рисков, грозящих проекту, организация мероприятий по их устранению или минимизации влияния.
25. Подготовка текущих и итоговых отчетов (совместно с куратором) для руководства организации и заказчика.

При необходимости работодатель может детализировать обязанности, предусмотренные должностной инструкцией, в зависимости от специфики той отрасли, в которой предполагается реализовать инициативу.

В частности, здесь можно перечислить формы, документы и отчеты, которые обязан готовить проектный менеджер, установить сроки их подачи, прописать специфические особенности деятельности (например, участие в сдаче объекта строительства в эксплуатацию).

Отзывы, комментарии и обсуждения

Менеджер проектов обязанности – за что отвечает

Специалист, несущий ответственность перед начальством за конечный результат проекта называется менеджер проектов, обязанности которого заключаются в принятии ответственных решений для достижения запланированного результата.

Их выбирают тщательно, потому что эта должность предполагает наличие ответственности из-за роботы в условиях риска и разных ограничений. Кандидат должен быть активным и постоянно генерировать идеи для повышения эффективности работы. Работа заключается в умении организовать работу, все точно спланировать и продвинуть идею к благополучному финалу.

Ниже мы рассмотрим требования, которые предъявляются к фигуре менеджера проектов и его функциональные обязанности.

Менеджер проектов обязанности – кто же такой менеджер проекта

Работа основана на координации действий подчиненных.

Должность менеджера проекта естественно является руководящей, потому что специалист данного профиля должен успешно завершить полученное задание при этом проследить за сроками выполнения работы и ее качеством.

Управленец должен полностью придерживаться пожеланий заказчика, чтобы удовлетворить его требования при строго фиксированном финансировании и ограниченном количестве помощников.

Работа предполагает высокую ответственность, так как от правильной организации процессов, времени и труда зависит качество результата. Человека, который сможет проявить себя на данном поприще, неизбежно ждет карьерный рост и предложения работы в проектах с большим бюджетом и как следствие значительное увеличение оплаты труда.

Даже гениальный специалист не сможет реализовать задуманный заказчиком проект самостоятельно, даже если это заказ средней сложности, поэтому менеджеры проектов работают в команде. Руководитель наблюдает за работой сотрудников и отвечает за то, чтобы она проходила без сбоев, занимается организацией рабочего дня и координацией действий каждого звена своей команды.

Перед стартом в обязанности менеджера проектов входит подбор сотрудников в свою команду, за работу которых он будет нести ответственность перед начальством и самим заказчиком.

Каждый член команды должен подбираться таким образом, чтобы переживать за общее дело и работать на результат.

Именно поэтому одно из основных качеств менеджера проекта – коммуникабельность и возможность нахождения общего языка с фрилансерами, умение грамотно и понятно отвечать на письменно поставленные вопросы и так далее.

Например, проект по запуску женского журнала, заведомо предполагает штат из: редактора, копирайтера, дизайнера, верстальщика как минимум. Редактор продумывает рубрики журнала, которые заинтересуют будущих читателей, занимается организацией материала, заботиться про интервью и т.п.

Дизайнер отвечает за внешний вид журнала и его оформление, копирайтеры за качество контента и так далее. Каждый специалист отвечает за свое направление, а менеджер проектов следит за тем, чтобы не было сбоев, чтобы каждый делал качественно свое дело.

Руководитель связывает каждое звено в единое целое и отвечает за внедрение проекта без задержек, и чтобы команда работала на полную силу и не простаивала.

Кроме вышеописанных обязанностей менеджер проекта берет на себя ответственность за принятие решений по всем возникающим в процессе работы непонятным моментам или сбоям, он обязан объяснить команде, как действовать в той или иной ситуации, поэтому обязан разбираться в тонкостях работы каждого специалиста набранного коллектива. Помимо этого приветствуется наличие вкуса и чутья, которые позволят выделить выигрышные варианты и отклонить неподходящие, которые могут стать утопией. Такие познания не говорят о том, что менеджер проекта должен тянуть на себе всю работу.

Команда тем и хороша, что каждый специалист тут выполняет свою функцию, а функциональные обязанности менеджера проекта сводятся к направлению их в правильное русло, а чтобы сделать это правильно, нужно разбираться в тонкостях работы каждого члена команды. Он обязан без лишней суеты спокойно создать комфортные условия для эффективной работы и максимально точного решения поставленной задачи.

Функции руководителя напрямую зависят от вида проекта и поставленных перед специалистами задач. Некоторые проекты предполагают постоянный контакт с заказчиком, проведение переговоров, обговаривание сроков сдачи каждого пункта проекта и т.п.

От профиля работы компании зависит то, какие качества заказчик пожелает видеть в менеджере проектов. Они оговариваются в момент принятия претендента на данную вакансию. Таким образом, можно точно сказать, что желательно постоянно развиваться, приобретать новые навыки и знания, чтобы повысить свою значимость в глазах работодателя.

Должностные обязанности и место работы

Мы уже уточняли ранее общий набор задач, который должен уметь выполнять менеджер проектов. Должностные обязанности этого специалиста напрямую зависят от того, в какой сфере работает фирма, в которую он устраивается на работу.

В любом случае каждый менеджер проектов должен:

• вести проект от и до (контролировать качество выдаваемой работы, точно придерживаться оговоренных сроков, не отходит от утвержденного бюджета и просчитывать всевозможные риски, варьируя между ними);
• вести диалог с заказчиком, обговаривая тонкости требований, составляя план работ и список расходов;
• руководить каждым звеном своей команды;
• вести и обновлять проектные и технические документы (планы, техзадания, требования, отчеты по расходам и т.п.);
• принимать участие в тендерах, а также в процессах заключения договоров;
• помимо курирования проектов от заказчиков осуществлять дополнительные продажи продукции.

Некоторые компании в процессе поиска менеджера проектов хотят, чтобы он дополнительно выполнял задачи специалиста по продажам, а именно: искал новых заказчиков, разрабатывал новые коммерческие предложения, занимался заключением договоров и вел переговоры с клиентами.

На сегодняшний день менеджер проектов одна из самых востребованных вакансий на рынке труда в самых различных отраслях таких как: IT-сфера, финансовые службы, сфера строительства, фармацевтические предприятия, страхование, спорт и сфера услуг по организации мероприятий.

Изначально востребованность руководителей проектов началась с IT-сферы, где и теперь постоянно растет спрос на управленцев высокой квалификации. Теперь каждый крупный бизнес нуждается в менеджере проектов, что как минимум экономически выгодно.

Общие требования к менеджеру проектов

Естественно список требований отличается от того какой сферой деятельности занимается компания. Строительные фирмы приветствуют одни навыки, IT-сфера – другие, а финансовые учреждения – третьи.

Но независимо от нюансов каждый заказчик выдвигает следующие общие требования к претендентам на должность менеджера проектов, а именно: высшее образование (приветствуется специализация, отвечающая профилю работы работодателя), минимальный опыт работы год, а в серьезных организациях от 3-х лет, навыки по составлению технической и проектной документации, наличие опыта работы на руководящей должности, коммуникабельность.

Некоторые работодатели требуют хорошее знание английского языка как разговорного, так и письменного, готовность отправляться в длительные командировки и минимальные знания в принципах управления проектами.

Что нужно, чтобы стать хорошим специалистом

Как уже говорили выше, требуемый багаж знаний напрямую зависит от сферы деятельности компании. Давайте обратимся в строительную сферу для примера. Итак, чтобы занимать должность менеджера по проектам в строительной компании претендент должен иметь высшее техническое образование, а также опыт работы не менее года в других строительных компаниях (желательно на руководящих должностях).

К обязательным навыкам можно отнести умение управлять командой сотрудников от трех человек, чтобы наладить эффективную работу, умение проводить переговоры с заказчиками, на которых отстаивать свою точку зрения и иметь высокую устойчивость к стрессам.

Оплата труда

В зависимости от места работы и опыта специалиста его заработная плата может устанавливаться в промежутке от 20 до 150 тыс. рублей ежемесячно.

Кроме ставки компании часто предлагают своим сотрудникам бонусные надбавки за интенсивную работу, премиальные выплаты и проценты от заключения выгодных сделок.

Таким образом, по итогу полученная сумма в конце месяца может оказаться значительно выше от установленного оклада. Специалист среднего уровня вполне может получать 50 тыс. рублей и это без учета бонусов и премий.

Памятка руководителю

Заказчиками проекта могут стать руководители любых фирм и менеджер проектов просто обязан стать правой рукой своего заказчика и уделять проекту основную массу рабочего времени.

Именно куратору заказчик предоставляет полномочия по распределению стартового капитала на развитие идеи и поддержку проекта.

Специалист обязан разработать уставную документацию проекта, должен уметь разрешать спорные вопросы в процессе работы, вносить изменения в планы после их утверждения у заказчика и выполнять множество других задач.

Выполнить поставленную перед своей командой задачу не всегда получается безупречно четко, особенно в случаях, когда менеджеру проекта не хватает опыта работы или проектный отдел находится на стадии развития. Неважно сколько изучено литературы, даже в точности придерживаясь должностной инструкции может ошибиться и

ведущий менеджер проектов. Обязанности такогоспециалиста довольно широки и при первой неудаче нельзя опускать руки.

Должностная инструкция менеджера проектов

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора с Менеджером проектов и в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. На должность Менеджера проектов назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет.
2. Назначение на должность Менеджера проектов и освобождение от нее производится приказом Генерального Директора.
3. Менеджер проектов должен знать:
4. Методы управления персоналом,
5. Методы управления проектами,
6. Психологию клиентских взаимоотношений,
7. Руководящие и нормативные материалы, регламентирующие методы разработки алгоритмов и программ и использования вычислительной техники при обработке информации.
8. Основные принципы структурного программирования.
9. Виды программного обеспечения.
10. Технико-эксплуатационные характеристики, конструктивны особенности, назначение и режимы работы ЭВМ, правила ее технической эксплуатации.
11. Технологию автоматической обработки информации и кодирования информации.
12. Формализованные языки программирования
13. Действующие стандарты, системы счислений, шифров и кодов.
14. Порядок оформления технической документации.
15. Передовой отечественный и зарубежный опыт программирования и использования вычислительной техники.
16. Основы экономики, организации производства, труда и управления.
17. Основы трудового законодательства.
18. Правила внутреннего трудового распорядка.
19. Правила и нормы охраны труда.
20. Менеджер проектов должен уметь:
21. Планировать работы проекта.
22. Подбирать подходящую команду проекта.
23. Правильно распределять сотрудников по проекту.
24. Формулировать цели и задачи проекта.
25. Модерировать совещания.
26. Управлять конфликтами.
27. Делегировать задач и полномочия сотрудникам.
28. Осуществлять контроль над всеми делегированными заданиями.
29. Производить расчет расходов проекта.
30. Искать пути решения проблем.
31. Проводить анализ окружения проекта.
32. Делать SWOT-анализ.
33. Проводить анализ рисков.
34. Строить план структуры проекта.
35. Формировать устав проекта.
36. Управлять вехами проекта.
37. Разрабатывать график работ.
38. Проводить переговоры с внутренними и внешними участниками и высшими руководящими органами.
39. Ставить цели и задачи по SMART.
40. Управлять персоналом.
41. Управлять информацией.
42. Управлять качеством разрабатываемого продукта.
43. Управлять расходами, сроками проекта.
44. Управлять проектом по методологиям agile.
45. Осуществлять проектный контроллинг.
46. Планировать работы.
47. Разрабатывать проектные документы, отчеты.
48. Использовать инструменты планирования, документирования, контроллинга, управления рисками, качеством, разработкой.
49. Менеджер проектов подчиняется непосредственно Генеральному Директору.
50. На время отсутствия Менеджера проектов (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

II. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

1. Руководит инженерами-программистами, тест-инженерами: ставит задачи командам, контролирует выполнение задач в срок, организует совещания.
2. Осуществляет, совместно с командой, выбор языка программирования для описания алгоритмов и структур данных.
3. Разрабатывает и согласовывает с руководителем проекта, кураторами проектов концепции, цели и основные этапы проектов.
4. Реализует оперативное и стратегическое планирование реализации проекта создания ПО.
5. Определяет возможность использования готовых программных продуктов.
6. Ведет документацию по проектам.
7. Участвует в управлении расходами денежных средств по проектам в соответствии с бюджетами движения денежных средств.
8. Организует реализацию проектов в соответствии с планом работ.
9. Готовит и ведет презентации проектов.
10. Готовит и вносит изменения в проекты.
11. Выполняет проекты в согласованные сроки, в рамках выделенного бюджета и с требуемым уровнем качества.
12. Координирует работы участников проектных групп.
13. Контролирует качество выполнения работ по проектам.
14. Корректирует план-график и бюджет проектов и согласует изменения с кураторами проектов.
15. Инициирует проведение совещаний и их планирование по ходу выполнения проектов.
16. Формирует и согласует промежуточные и итоговые отчеты по проектам с руководителем проекта и представляет промежуточные и итоговые отчеты кураторам проектов.

Менеджер проекта имеет право:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся его деятельности.
2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
3. В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностей недостатках в деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.
4. Запрашивать лично или по поручению своего непосредственного руководителя от специалистов подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет — то с разрешения их руководителей).
6. Требовать от своего непосредственного руководителя, руководства предприятия оказания содействия в исполнении им своих должностных обязанностей и прав.

IV. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер проектов несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

V. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

1. Режим работы Менеджера проектов определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
2. В связи с производственной необходимостью Менеджер проектов может направляться в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

Related Posts via Categories

Задачи и функции руководителя проекта

Проектная форма деятельности в бизнесе постепенно обретает силу. Открываются фирмы чисто проектной направленности, устройство действующих компаний усложняется. Развитие бизнеса в нашей действительности строится по современным лекалам, стандартам организации и управления.

Кто этот человек, который встает на переднем крае преобразующих мир событий? Кто ведет за собой временные коллективы к преодолению рутины и строительству нового? Это руководитель проекта, обладающий особыми чертами характера, владеющий специальными навыками и способный браться за уникальные задачи.

Профессиональный менеджер уникальной задачи

Руководитель проекта (менеджер проекта, project manager, PM) – лицо, наделенное ответственностью и правами по руководству работами в рамках проектной задачи.

Делегирование PM соответствующих полномочий производят инвестор или заказчик на основе контракта, существенные условия которого и KPI согласовываются еще на стадии разработки устава проекта.

Менеджер прилагает усилия для создания благоприятных условий выполнения задач проекта в согласованный срок и без превышения бюджета. Чтобы проект стал успешен, руководитель проектов обеспечивает:

• видение проекта как объекта управления, понимание его особенностей;
• анализ, учет интересов и управление отношениями со стейкхолдерами проекта;
• снижение неопределенности уникальной задачи за счет процедуры планирования;
• ресурсную базу проектных мероприятий;
• защиту проектных решений и отчетность перед куратором и заказчиком;
• привлечение проектных групп и отдельных исполнителей к выполнению работ;
• контроль за ходом выполнения работ;
• анализ проектных событий на предмет своевременности, качества, отклонений;
• составление прогнозов и коррекцию планов;
• завершение проекта и архивирование документации.

По существу, представленный выше список и есть основные функции РМ. Формально должностные обязанности менеджера начинаются с издания приказа об открытии проекта. Фактически его работа начинается уже задолго до выпуска документа.

Действия РМ связаны, в первую очередь, с куратором, который и вовлекает будущего проектного руководителя в процесс инициации и запуска проекта. Куратор всегда заинтересован при наименьших усилиях получить лучший результат.

Поэтому ему нужен разумный и результативный руководитель проекта.

РМ, в свою очередь, заинтересован во внятном и доверяющем ему кураторе. Для него куратор – понятный, единый канал эскалации возникающих проблем. Опытный менеджер заранее знает, что проблем и затруднений в проекте не избежать. И для того чтобы оперативно исключать сложности при их возникновении, PM желает не по «кабинетам пороги оббивать», а обращаться только к одному руководителю.

Куратор как представитель высшего руководства должен быть открыт для контактов с менеджером проекта. Он понимает, почему руководитель проекта пришел к нему, находит время посидеть с ним, обсудить, подсказать и где-то помочь.

Это немного, но очень важно, в том числе и психологически. Надо понимать, что оба звена: и куратор (иногда директор по развитию), и PM составляют руководство проектами на предприятии.

В крупных и средних компаниях к нему относят также и руководителя офиса проектов.

Центральное место PM среди участников проекта

Должностная инструкция РМ

Менеджер проекта – это не столько должность, сколько роль, которую берет на себя сотрудник или внешнее лицо, призванное реализовать уникальную задачу.

Нужно учитывать, что функциональный работник, приписанный к конкретному подразделению, службе, зачастую выступает руководителем проекта и даже не одного. Это в современном бизнесе вполне естественно.

Потребности менеджмента развития приводят к тому, что проектная архитектура выделяется в структурах компаний в отдельную организационную надстройку.

Если такое происходит, то и потребность в профессиональных PM также усиливается. Соответственно, появляются выделенные штатные единицы со всеми вытекающими последствиями: профессиональный профиль, должностная инструкция, система оплаты труда и т.д.

По конкретному проекту приданные полномочия, ответственность описаны в уставе.

Расширенные требования к правам, обязанностям, умениям и навыкам, образованию и другим параметрам фиксируются в специальном документе, которым является должностная инструкция PM, пример которой представлен далее.

Пример первой части должностной инструкции проект-менеджера

Должностная инструкция, основная часть которой размещена в настоящей статье, также предписывает требования к социально-профессиональному профилю проект-менеджера.

Как правило, это специалист с высшим экономическим или техническим (по профилю проекта) образованием в возрасте от тридцати до сорока лет. Он должен иметь опыт руководящей работы в менеджменте операционного или общего профиля (не менее 3 лет).

Должностная роль PM выставляет условия к личным качествам руководителя: стрессоустойчивость, целеустремленность, предприимчивость, коммуникабельность и прагматичность. Чтобы полноценно выполнять обязанности, руководитель проекта должен уметь следующее.

1. Маневрировать в «плотном» потоке проектных событий, опираясь на знание законов и регламентов сферы финансов, экономики, техники и технологий.
2. Легко переходить от локальных, очень конкретных вопросов задачного контекста на тактический и стратегический уровень функций управления, проявляя порой недюжинную эрудицию и интеллектуальную гибкость.
3. Демонстрируя политическую прозорливость, выстраивать гармонию между интересами индивидуальных исполнителей и всей команды, между стейкхолдерами разных уровней и ценностных ориентаций.
4. Предъявлять окружению такие добродетельные качества, как справедливость, тем самым сплачивая команду без необходимости идти на поводу у коллективных и частных манипуляций.
5. Проходить по «лезвию бритвы» между требованиями безупречности от команды и готовностью в нужный момент принять от нее результат более низкого уровня.
6. Держать общую ценность и цели в фокусе внимания команды с тем, чтобы она регулярно мобилизовалась на едва различимый изначально успех.
7. Быстро восстанавливаться после стрессов и, как ни в чем не бывало, добиваться своего, несмотря на трудности.
8. Многое и многое другое…

Показатели результативности проект-менеджера

Должностные функции и вытекающие из них обязанности являются общим базисом настройки PM на результат проекта.

Гораздо лучшим ориентиром служат для мотивирования менеджера цели, продукт, задачи проекта.

Исходя из критериев успешности уникальной (проектной) задачи, формируются ключевые показатели результативности (КПР или KPI). Ниже приведен традиционный перечень KPI в порядке снижения их применимости:

• чистая прибыль от проекта;
• прибыль от срока определенной продолжительности коммерческой эксплуатации объекта;
• сумма отклонения от планового бюджета (попадание в бюджет);
• отклонение по времени от срока завершения проектной задачи ее исполнением (попадание в сроки);
• размер просроченной дебиторской задолженности покупателей продукции проекта;
• объем продаж новой продукции в тестовый период в стоимостных единицах;
• объем продаж новой продукции в период вывода на проектную мощность;
• объем продаж в количественных единицах;
• широта применения новой технологии, продаж новой продукции;
• маржинальный доход от проекта;
• доля стопроцентно выполненных подзадач исполнителями;
• число отрицательных оценок пользователей результатов проекта по отчету заданного формата;
• KPI, напрямую связанный с формулировкой проектной задачи, в прямой связи с критериями ее успешности.

Примерами последнего KPI могут быть показатели, взятые напрямую из количественных параметров не только задачи верхнего уровня, но и декомпозированных подзадач.

Например, снижение времени ожидания, снижение количества жалоб, уменьшение оттока клиентов, привлечение числа новых покупателей и т.п.

Здесь весьма благодатно могут быть применены практически все средства BSC (системы сбалансированных показателей).

В данной статье нами была рассмотрена центральная фигура проектного управления – project manager. Многообразие направлений проектной деятельности, тип организации компании диктуют совершенно разные подходы к таким управленческим элементам, как функции, должностные обязанности, профессиональный профиль PM.

В первую очередь, все это необходимо куратору проекта и сотруднику службы персонала. Проект-менеджеру это также важно. А еще более важным для него является, какие ему приданы ресурсы, предоставлены полномочия и выставлены показатели.

Таков полный комплекс организационно-мотивационных средств в применении к ключу успеха в проекте.

Менеджер проектов: функции, должностная инструкция, резюме. Менеджер интернет-проектов :

Довольно популярной сейчас стала вакансия «менеджер проектов». Особенно это касается виртуальных идей. То есть тех, что планируют продвигать через интернет. Только вот основная трудность: мало кто знает, что должен делать такой менеджер. Плюс ко всему, неизвестно, какими конкретно навыками должен в обязательном порядке располагать данный сотрудник.

Постараемся разобраться в этом.

Инструкция (должностная) «менеджер проекта» усваивается крайне легко. Ведь своеобразным управленцем может стать абсолютно любой сотрудник. Таким образом, стоит поближе познакомиться с данной вакансией. Может быть, именно она поможет вам добиться самого настоящего карьерного роста. Во всяком случае, опыта работы она точно добавит.

Кто это

Но для начала стоит уяснить, руководитель проекта (менеджер проекта) — это вообще кто такой? Что это за должность такая, к которой все стремятся? Может быть, тут всех привлекло слово «руководитель»?

Вовсе нет. Менеджер проектов — это сотрудник, который должен выдвигать свои идеи относительно рождения и продвижения товаров и услуг. То есть он продвигает тот или иной проект. Вроде бы, все понятно. Только на деле получается очень интересная картина.

Функции менеджера проекта очень разнообразны. И поэтому мало кто понимает, что за работа ему предстоит. Зачастую на таких руководителей перекладывают ответственность за появление и развитие той или иной идеи. Но правильно ли это?

Разработка проекта

Действительно, менеджер проектов должен заниматься поддержкой собственной концепции от и до. Только начинать необходимо с разработок. Этот процесс является крайне важным.

Придумать стоящую идею, которая будет интересная клиентуре, — вот так задача, с которой должна справиться команда менеджеров проекта! Один человек, конечно же, тоже может преодолеть данное препятствие. Только ему на разработку потребуется большее количество времени. А иногда его попросту нет. Ведь конкуренция у всех сейчас огромна.

Особенно во Всемирной паутине.

С этого начинается рабочая инструкция (должностная). Менеджер проектов, который не занимается разработкой концепции, это и не руководитель вовсе. А так, одно название. Будьте готовы к тому, что от вас потребуется зачастую продвигать и придумывать новые оригинальные идем, которые должны будут приносить прибыль компании.

Атрибуты и стандарты

Менеджер по управлению проектами также в обязательном порядке должен разрабатывать и создавать разнообразные атрибуты и стандарты для продвижения собственных идей. То есть он обязан придумывать то, что будет отличать и выделять проект из массы других. И, разумеется, этим он запомнится пользователям.

Современный менеджер интернет-проектов разрабатывает общую концепцию, а также символику идеи. Тут ему может помочь дизайнер. И, конечно же, он разрабатывает различные стандарты интернет-проекта. К примеру, до мелочей продумывает, как должен выглядеть официальный сайт, что на нем будет, как связываться с руководителем фирмы и так далее.

Очень хорошо тут помогают опросы. Только желательно анонимные.

Функции менеджера проекта очень разнообразны, и зачастую реализовать их в полной мере получается только после проведения специализированного анализа потенциальной клиентуры.

Ведь именно этот шаг помогает продумать проект до мелочей, которые обязательно порадуют посетителей, а также заставят их рассказать знакомым об идее, которую они увидели.

Аналитика

Разумеется, очень важным моментом является аналитика. Должностная инструкция менеджера проекта подразумевает, что это одна из главнейших задач, возложенных на управленца. Без данного навыка вы не сможете построить успешную карьеру в этом направлении.

Что обычно анализируют? Во-первых, клиентскую базу. В зависимости от идеи проекта она будет меняться. И, собственно говоря, придется раз за разом переделывать проект так, чтобы он устраивал большинство людей. Во-вторых, конкуренты.

Конкуренция в интернете сейчас просто огромная.

Ведь во Всемирной паутине сейчас создаются разные интересные проекты. И один лучше другого.

Таким образом, вам придется наблюдать за конкурентами, а также дорабатывать и подстраивать собственные идеи так, чтобы они выглядели лучше (или наравне) с самыми сильными интернет-проектами схожего характера.

В-третьих, потребуется постоянно проводить анализ рынка товаров. Особенно если вам вверен интернет-магазин. Хороший менеджер проектов сначала проанализирует ситуацию, поймет, что способно принести самый лучший доход, а потом сможет реализовать идею так, чтобы получить от нее максимальную отдачу в будущем. И все это в относительно короткие сроки.

Контакты

Также в обязанности менеджера проектов входит поддержка контактов со спонсорами и сторонними компаниями с целью расширения ассортимента и услуг. Иными словами, добросовестный и ответственный менеджер занимается поиском сторонних организаций, которые могут оказаться полезными, а также заключает с ними сделки.

На самом деле поддержка контактов играет важную роль. Если вы хорошо справляетесь с данной задачей, то можно надеяться на успешное построение карьеры.

Правда, на практике менеджер интернет-проектов обычно нанимает себе нескольких помощников, которые общаются со спонсорами и заключают договоры со сторонними организациями. Делать так крайне не рекомендуется.

Особенно если вы хотите, чтобы все лавры успеха достались вам.

Тем не менее далеко не каждый менеджер способен правильно выстраивать диалог и поддерживать связи с нужными компаниями. А вот ошибки могут стоит вам успеха проекта.

Поэтому придется все равно практиковаться и самостоятельно (хотя бы со временем) заниматься этим. Зачастую спонсоры способны привлечь очень многих покупателей и клиентов.

А это, разумеется, поможет вам поддерживать проект в рабочем состоянии.

Еще один крайне важный момент, который должен в обязательном порядке учесть менеджер проектов, — это рекламирование собственной идеи. То есть хороший руководитель обязан пиарить свой товар. И всеми способами привлекать к ресурсу новую публику.

Иными словами, осуществлять интернет-маркетинг во Всемирной паутине. Сейчас данный момент не особо часто включается в обязанности менеджера проектов. Он, как правило, привлекает для данной задумки специально обученных людей. Только вот этот подход зачастую не приносит максимальной отдачи. Как говорится, «хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам».

Вот и здесь данное выражение актуально.

Основная проблема рекламирования заключается в мотивации. Вы как руководитель изначально заинтересованы в успехе проекта. А вот нанятые работники — не особо. В качестве мотивации обычно используется заработок.

В свою очередь, это зачастую большие расходы. И многие не могут позволить себе дополнительно вознаграждать менеджеров по пиару за труды.

Поэтому стоит быть готовыми к тому, что все придется организовывать самостоятельно.

Образование

В принципе, обязанности менеджера проектов мы уже рассмотрели. Теперь стоит поговорить о том, каким должен быть самый настоящий управленец. Резюме менеджера проектов — это очень важный момент, истоит узнать, что в нем должно быть указано.

Например, важную роль играет образование. Если вы ИП, то можно обойтись и без него. Но в случаях, когда вы работаете «на дядю», придется побеспокоиться о наличии «вышки». Хорошо, если вы получите специальность менеджера. Но сойдет и экономическое образование, хотя оно не особо популярно среди управленцев.

Также неплохо было бы иметь в запасе несколько оконченных курсов по пиару, рекламированию и менеджменту. Если у вас был опыт в данной профессии — великолепно. Нет? Не так страшно, как может показаться. Гораздо хуже отсутствие другого навыка.

Креативность

Речь идет о фантазии. Без данной «опции» нельзя представить себе хорошего манеджера. Ваши навыки могут быть не подтверждены документально. Их проверят на собеседовании или во время испытательного срока.

Фантазия менеджера проектов, тем более в интернете, должна быть безгранична. Вы обязаны уметь придумывать разные завлекающие публику маневры, которые будут отличаться своей оригинальностью и неповторимостью. Ведь только это поможет продвигать проект.

На деле достаточно просто уметь выходить победителем из разных жизненных ситуаций, а также заманивать клиентуру.

Знание программ

Ни одно резюме нельзя представить себе без такого пункта, как компьютерные навыки. Сейчас они крайне важны для любого сотрудника — от обычного офисного клерка до директора фирмы. Так что менеджер интернет-проектов в обязательном поряке должен уметь обращаться с компьютером и интернетом.

Какие программы могут ему понадобиться? Разумеется, стандартный набор: «Офис», браузеры, «Корел Дро». Кроме них еще желательно знать «Фотошоп», 3Ds Max, Sony Vegas Pro. Плюс ко всему, неплохо было бы уметь записывать качественные вебинары или обзоры, которые помогут продемонстрировать все преимущества и лучшие качества вашего проекта.

Также нужно уметь профессионально работать в интернете — обрабатывать почту, делать рассылку новостей, размещать информацию и загружать документы. Со всем этим может справиться среднестатистический пользователь ПК. Таким образом, проблем в моменте обращения с компьютером почти не возникает.

Язык программирования

Самый настоящий менеджер проектов, как правило, умеет самостоятельно создавать веб-страницы и небольшие приложения. То есть обладает навыками программирования. Если вы знаете специализированный язык, вам будет очень легко и просто держать под контролем интернет-проект.

На деле мало кто вообще занимается программированием и менеджментом одновременно. Обычно для ведения сайта или официальной страницы нанимается веб-программист. Но если вы рассчитываете на прибавку к зарплате, а также хотите поразить всех свой полезностью, нужно научиться веб-программированию.

На деле

Но в действительности мало что из перечисленного нами сегодня имеет место. Ведь в большинстве случаев менеджерами проектов называют самых обычных пользователей, которые решили сотрудничать с той или иной компанией. И им достается самая грязная работа за небольшие деньги.

В чем она заключается? В поиске новых клиентов, рекламировании проекта всеми силами, а также в продаже товара. Очень хорошо данная тенденция просматривается в интернет-магазинах, которые зачастую получают доход благодаря социальным сетям, где и работают менеджеры.

Источник: polit-gramota.ru

Менеджер проекта в строительстве кто это

Видео: Руководитель проекта (менеджер проекта) — компетенции

Менеджер проекта против руководителя проекта

Менеджер проекта и руководитель проекта — две роли, которые становятся все более популярными в корпоративном мире. Сегодня в корпоративном мире все больше внимания уделяется лидерским качествам, и менеджеры нанимают с учетом этого атрибута. Таким образом, термины «руководитель проекта» и «руководитель проекта» становятся несколько размытыми. Люди начали использовать термины лидер и менеджер как синонимы для обозначения людей, которые находятся в роли лидера. Однако есть существенная разница между менеджером проекта и руководителем проекта, которую необходимо ценить.

Ответить на это различие авторитетными авторами было несколько попыток. Максвелл в своей книге 2005 года «Лидер на 360 градусов» писал, что менеджер работает с процессами, а лидер — с людьми. Коттер пошел еще дальше, когда написал, что менеджер — это человек, занимающийся планированием, составлением бюджета, организацией, укомплектованием персоналом, контролем и решением проблем, в то время как лидер — это человек, который задает направление, выравнивает людей, мотивирует и вдохновляет их. Для Коттера менеджмент и лидерство — это два разных термина, каждый из которых имеет свои особенности и функции. Но для него и менеджер проекта, и руководитель проекта важны в постоянно меняющейся и сложной бизнес-среде.

Лидер проекта — это человек, который возглавляет команду и был выбран для мониторинга и управления нижним уровнем или техническими деталями проекта. С другой стороны, менеджер проекта отвечает за весь проект и обычно не обладает техническими знаниями, как руководитель проекта. Руководитель проекта несет ответственность перед менеджером проекта и подчиняется ему.

Руководитель проекта сосредоточен на внутренней стороне проекта и следит за тем, чтобы его команда работала эффективно и результативно, чтобы завершить проект вовремя. С другой стороны, руководитель проекта уделяет внимание внешней стороне проекта. Он следит за тем, чтобы проект не только был завершен в срок, но и чтобы готовый продукт или услуга соответствовали требованиям конечного потребителя.

Именно с лидером проекта разговаривает менеджер проекта, чтобы отслеживать его прогресс. Лидеру проекта платят меньше, и он имеет меньший авторитет или влияние, чем руководитель проекта.

Вкратце:

• Руководитель проекта и руководитель проекта — два термина, которые многих сбивают с толку, поскольку оба имеют схожее значение.

• Руководитель проекта имеет более технический характер и несет ответственность за выполнение проекта, используя свою команду эффективно и результативно. С другой стороны, роль менеджера проекта шире, поскольку он должен гарантировать, что готовый проект соответствует потребностям и требованиям конечных клиентов.

• Руководитель проекта подчиняется менеджеру проекта, а также имеет меньшие полномочия.

Источник: ru.strephonsays.com