5.2. Организация системы маркетинг-менеджмента в строительстве
В управлении строительными организациями, функционирующими в условиях рыночных отношений, можно обнаружить ряд тенденций, созвучных общим направлениям в области совершенствования управленческой деятельности (менеджмента) современного периода. Трансформации в области менеджмента охватывают не только прикладные аспекты, но касаются базовых принципов реализации функции управления.
Среди принципов современного менеджмента можно выделить:
— принцип адаптивности организаций различного профиля к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии ее свойств и проявлений;
— принцип рациональной децентрализации задач и полномочий;
— принцип эффективности горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.
Одним из формирующих элементов системы менеджмента, выстроенной в соответствии с данными принципами, является организационная структура, нуждающаяся в постоянном качественном совершенствовании, адекватном меняющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.
ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ЗАКОНЧИЛ МЕНЕДЖМЕНТ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ?
Как отмечается многими авторами [29, 58, 87, 88], в последние годы наблюдается активный процесс реорганизации организационно-управленческих структур как в крупных отраслевых и межотраслевых комплексах, так и в менее крупных организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Этот процесс можно наблюдать и в капитальном строительстве, где существует множество организационно-управленческих форм, видоизменяющихся под воздействием ряда факторов. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются:
— активизация инновационных процессов в строительстве;
— развитие предпринимательской деятельности, опирающейся на использование творческой инициативности членов коллективов строительных организаций;
— внедрение новых информационных технологий, преобразующих управленческий процесс;
— развитие конкурентных отношений.
Объективно существует ряд процессов, которые приводят к трансформации организационных структур. К ним относятся:
1. В принципах управления:
— изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями;
— расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов на наиболее эффективных направлениях производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полное использование ресурсного потенциала фирм-производителей;
— использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграция в рыночную среду, формирование систем продвижения методов воспроизводства спроса и др.
Менеджмент простыми словами
2. В аппарате управления:
— перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей;
— выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп;
— выделение подразделений, специализирующихся на инновационной
деятельности;
— изменение характера межфирменных связей в результате интенсификации интеграционных процессов, участия в акционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес-партнерами;
— перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях;
— выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев – специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в работе которых наблюдаются определенные проблемы.
3. В функциях управления:
— усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, отражающегося на положениях долгосрочной экономической и научно-технической политики;
— развитие функции экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности;
— внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов;
— появление новых задач в области управления персоналом;
— привлечение работников к участию в акционерном капитале;
— развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса;
— выделение функции организации внешних коммуникаций;
— усиление роли социально-психологических методов управления.
4. В хозяйственной деятельности:
— изменение технологических процессов на основе внедрения новейших достижений научно-технического прогресса;
— углубление межфирменного сотрудничества в области специализации и кооперирования производства, в инновационной сфере, в наукоемких отраслях, в области разработки природных ресурсов и т. д.;
— развитие современных предприятий.
Укрупненная типология организационных структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному принципу структурирования. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, можно выстроить структуру, отражающую процесс специализации производственных подразделений. В такой структуре представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителем подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителем. Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.
Данный тип организационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий. В качестве недостатка следует отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.
Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределить управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынка.
Региональные подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать в качестве производственных подразделений и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае такие подразделения осуществляют координацию деятельности сбытовых и производственных подразделений в пределах подведомственного региона (или другого территориального образования). Возглавляющий региональное подразделение вице-президент (управляющий, распорядитель) подчиняется непосредственно руководителям высшего уровня и действует в непосредственном контакте с центральными службами.
Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, но ориентированными на широкие рынки сбыта. В числе ее недостатков – трудности в передаче информации в различные подразделения и в координации деятельности по продуктовым линиям. Эти трудности усугубляются возможностью дублирования линейной и функциональной ответственности.
Региональный принцип управления часто реализуется в сочетании с управлением по продукту, образуя смешанную структуру управления. Принцип сочетания отраслевого и регионального аспектов широко распространен в управленческой практике. Он отражает общие закономерности в развитии современного производства, которое требует применения принципов и методов комплексного подхода, позволяющего формировать многогранные и достаточно гибкие производственные структуры.
Интеграция отраслевого и регионального аспектов может осуществляться в различных формах и пропорциях. Однако доминирующая роль в большинстве случаев отводится отраслевому принципу. Региональный – носит вспомогательный или дополняющий характер.
Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов организационного построения и методов управления не гарантирует однозначной определенности структур смешанного типа. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая следующие факторы:
— структура и емкость занимаемого рынка;
— особенности потребительского контингента;
— особенности и широта ассортимента выпускаемой продукции;
— тенденции и перспективы развития конкуренции.
В строительстве может быть использован каждый из представленных принципов. Принцип структуризации по направлениям продуктового ассортимента реализуется на основе экономически целесообразного сочетания различных направлений деятельности строительной организации. Например, в «продуктовую» структуру (на которую опирается организационная структура) могут войти:
— отдельные объекты, возводимые строительной организацией;
— отдельные виды строительства (жилое, промышленное, гражданское);
— отдельные виды строительных работ.
Принцип структуризации по региональным направлениям реализуется строительными организациями, распространяющими свою деятельность за пределы региона. В этой структуре формируются относительно самостоятельные производственно-строительные подразделения.
Принцип сочетания отраслевого и территориального аспектов наиболее характерен для ИСК. Доминирующая роль отраслевого признака (строительство) и формирует, собственно, инвестиционно-строительный комплекс. Его региональный характер во многом обусловлен административными факторами, в частности, структурой административного деления страны, что играет важную, но не определяющую роль с точки зрения эффективности инвестиционно-строительной деятельности.
Определяя наиболее целесообразные направления организационных трансформаций в деятельности субъектов ИСК, следует обратиться к результатам многочисленных дискуссий, которые ведутся между представителями как отечественной, так и зарубежной научных школ [29, 87, 88, 115] по вопросу существования и правомерности использования двух подходов к организационному построению, известных в теории менеджмента, – механистическому и органическому. В Табл. 5.1 представлены характеристика и описание условий применения каждого из этих подходов в построении организационной структуры [88].
Важно отметить, что механистический подход подвергается в последнее время активной критике. Критические замечания сводятся к фиксации недостатков механистического подхода, которые подчеркивают его сомнительную дееспособность применительно к условиям динамично развивающегося рынка. Эти недостатки заключаются:
— в консервативной, негибкой структуре;
— в опасности проявления негативных последствий бюрократической организации процессов;
— в сопротивлении изменениям, без которых невозможно адаптивное управленческое поведение;
— в командном типе коммуникаций (сверху вниз), что препятствует творческой самостоятельности и инициативности.
Вместе с тем подчеркиваются преимущества органического типа организации:
— гибкая структура управления;
— возможность модификации задач;
— готовность к изменениям и мобильность управленческих действий;
— широта и многонаправленность коммуникаций;
— возможность конструктивного использования творческого потенциала работников;
Характеристика и условия применения механистического и органического подходов в построении организационной структуры
Механистический тип
организации
Органический тип
Организации
Узкая специализация в работе
Работа по правилам
Четкие права и ответственность
Ясность в уровнях иерархии
Объективная система вознаграждения
Объективные критерии отбора кадров
Отношения формальные и носят официальный характер
Широкая специализация в работе
Мало правил и процедур
Уровни управления размыты
Субъективная система вознаграждения
Субъективные критерии отбора кадров
Отношения неформальные и носят личностный характер
Несложное, стабильное окружение
Цели и задачи известны
Задачи поддаются делению
Задачи простые и ясные
Оплата труда мотивирует
Признается данная власть
Сложное, нестабильное окружение
Неопределенность целей и задач
Задачи не имеют четких границ
Работу измерить сложно
Мотивирование потребностей верхнего уровня
Авторитет власти завоевывается
— возможность развития инновационной деятельности, что позволяет решать не только внутриорганизационные, но и макроэкономические проблемы;
— расширение информационных составляющих системы управления.
Представляется очевидным, что именно органический тип организации в наибольшей степени соответствует задачам развития предпринимательства, а значит, и концепции маркетинг-менеджмента как его (предпринимательства) отличительной черты. Он способствует активизации творческих начал предпринимательской деятельности, ее инициативности, стратегической гибкости и мобильности. Только органический тип организации позволяет задействовать положения маркетинговой парадигмы в ее современном звучании. Этот тип соответствует «экологической» модели управления, выбранной в данном исследовании в качестве основной (см. Параграф 4.2).
Реализуя положения органического подхода, необходимо рассматривать отдельные организации ИСК как открытые системы (как и сам ИСК), т. е. системы, способные активно взаимодействовать с внешней средой и видоизменяться под ее воздействием, не утрачивая базовой компетентности. Чтобы достичь таких свойств, строительным организациям необходимо не просто внедрить систему (подсистему) маркетинг-менеджмента, но так трансформировать собственную структуру, чтобы принципы органического подхода могли быть выполнены. Для того чтобы найти конкретные организационные механизмы внедрения системы маркетинг-менеджмента, обратимся к анализу процесса стратегического планирования, являющегося ключевым в любой строительной организации и определяющим контуры внутриорганизационного построения. Стратегическое планирование в данном случае следует рассматривать с позиций органического подхода, т. е. во взаимосвязи с рыночными процессами, что соответствует идеологии маркетинг-менеджмента. При этом выделяются следующие особенности стратегического планирования:
— комплексность стратегического плана;
— непрерывность процесса планирования;
— гибкость и адаптивность плана;
— взаимосвязь отраслевых и территориальных аспектов;
— ясность целевых установок;
— сбалансированность мероприятий стратегического плана и ресурсов;
Указанные особенности проявляются в планово-управленческом цикле, который отражает организационный аспект непрерывности процесса планирования (Рис. 5.6).
Рис. 5.6. Планово-управленческий цикл
Ситуационный анализ и прогноз – это начальный блок планово-управленческого цикла, который выполняется на основе дифференциации внешней и внутренней среды организации. Для организаций ИСК ключевая роль принадлежит прогнозу производственно-рыночной ситуации, так как строительный процесс, как правило, продолжителен и исследователей интересует не столько существующая рыночная ситуация, сколько будущая.
Ситуационный анализ и прогноз отличаются высокой трудоемкостью и сопровождаются значительными затратами. Поэтому в строительстве сложилась практика упрощения и сокращения аналитических процедур, что ведет к увеличению предпринимательского риска. В этих условиях рекомендуется произвести как минимум следующие процедуры:
— анализ потребительского контингента для выяснения его структуры и динамики;
— анализ поставщиков и посредников, действующих на рынке, и оценку ключевых факторов маркетинговой и всей хозяйственной деятельности (доступ к источникам сырья и энергии, возможность получения кредита, наличие эффективных каналов реализации и т. д.);
— анализ конкурентов и оценку своих конкурентных позиций;
— анализ влияния макросреды и перспектив развития строительной отрасли и инвестиционной сферы.
Маркетинговый синтез в строгом смысле может осуществляться в рамках ситуационного анализа, так как синтез есть неотъемлемая часть любого анализа. Его выделение в отдельный блок обусловлено его особой значимостью в планировании – в рамках маркетингового синтеза осуществляются выдвижение целей и их оценка с позиций соответствия принятой концепции маркетинг-менеджмента.
Стратегическое планирование включает разработку ряда альтернативных стратегий и обоснование оптимальной стратегии на основе выбранного критерия. Наиболее типичными стратегиями в строительной отрасли являются:
— увеличение деловой активности;
— диверсификация строительного производства;
— специализация строительного производства;
— совершенствование организационной структуры;
— совершенствование производственно-строительного процесса (внедрение современной техники и технологии, интенсификация производства).
При разработке стратегии важно дать оценку объема ресурсов, которые могут быть привлечены для ее реализации. Такая оценка может проводиться укрупненными методами, но должна быть достаточно реалистичной. Здесь рассматриваются все возможные ресурсные источники, причем особое внимание целесообразно уделить международным, федеральным, региональным или муниципальным программам, имеющим отношение к развитию данной территории. Целевая программа любого уровня всегда нуждается в конкретных реализаторах, непосредственно связанных с территорией в социальном, экономическом и пространственном отношении. Если строительная организация имеет цели, сходные с целями комплексных территориальных программ, и обладает достаточными материально-техническими, трудовыми ресурсами и определенным имиджем, она может рассчитывать на поступление ресурсов, выделяемых на реализацию этих программ, получение налоговых льгот, лоббирование.
Важно подчеркнуть, что общие контуры ресурсного блока стратегического плана должны быть очерчены еще при выборе концепции деятельности строительной организации (например, аналоговым методом с учетом местных условий). На стадии выбора стратегии этот блок должен отличаться большей конкретикой, чем другие.
Тактическое планирование, в отличие от стратегии, отражает конъюнктурные соображения. Отличаясь большей детализацией, тактика предлагает методы решения конкретных проблем в конкретных условиях. К тактическим задачам относятся:
— учет колебаний спроса;
— организация процесса реализации строительной продукции;
— организация рекламы и стимулирование процесса реализации;
— определение времени и принципов внедрения на рынок новых видов продукции (работ, услуг);
— точные оценки объема ресурсов, которые могут быть использованы строительной организацией;
— определение сроков поступления ресурсов из различных источников.
Срок, на который разрабатывается тактика, может быть различным, но он всегда меньше срока, определенного стратегией. При этом тактика не выходит за границы срока, установленного стратегией. Таким образом, обеспечивается принцип непрерывности плана не только в отношении последовательности циклов, но и в рамках единого цикла.
Контроллинг включает в себя сбор данных о результатах деятельности организаций и оценку их соответствия выдвинутым целям. Даже в случаях совпадения полученных результатов и целей, характеризующих достигнутые рыночные позиции организации, контроллинг завершается решением о проведении ситуационного анализа, предполагающего разработку новых целей.
Для успешного претворения в жизнь мероприятий к системе стратегического планирования предъявляются дополнительные требования реализационного характера. Первое из них – необходимость передачи функций реализации плана тем лицам и структурам, которые занимались его разработкой.
При этом можно исключить разрыв этапа разработки и этапа реализации и обеспечить единство и непрерывность планового процесса. Второе требование, особенно важное с точки зрения организации системы маркетинг-менеджмента, – это соответствие уровня компетентности в отношении принятия плановых заданий уровню компетентности в отношении распоряжения ресурсами.
Однако известно, что функции распоряжения ресурсами агрегируются только на высшем уровне управления (первом и втором). «Двигаясь» к более низким уровням, эти функции утрачиваются. Более того, утрачивается и информация о ресурсах, перспективах и источниках их поступлений. Это означает, что задачи в области стратегического планирования, выстроенного на принципах маркетинг-менеджмента, являются компетенцией высших уровней управления (не ниже второго). Подразделения, ответственные за маркетинг-менеджмент в строительной организации, должны размещаться только на верхних уровнях организационной иерархии. В противном случае их ресурсная, а значит, и стратегическая значимость будет потеряна.
Следует обратить внимание на следующие обстоятельства.
1. Рассматривается стратегический план, ориентированный на рынок. Базовой в этом случае становится информация о рынке.
2. В системе маркетинг-менеджмента велика роль маркетинговой составляющей. Она интегрируется в менеджмент строительной организации и придает ему более высокий статус.
3. Логика стратегического планирования и сам планово-управленческий цикл соответствуют логике маркетингового планирования, что не является случайным, так как планирование, менеджмент и маркетинг объединяют единые цели развития строительной организации. Это обстоятельство, а также ориентация всей последовательности действий в рамках планово-управленческой деятельности на рыночные (маркетинговые) аспекты свидетельствуют о приоритете маркетинговых характеристик в органическом типе организационных структур, свойственных современному ИСК.
Предлагаемые организационные механизмы, по мнению автора, будут способствовать эффективной реализации системы маркетинг-менеджмента на стратегическом уровне.
Источник: www.aup.ru
Особенности современного менеджмента в строительстве
Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение, в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы действующей в рыночных условиях, определение намеченных целей путем рационального использования трудовых и материальных ресурсов, что означает:
а) Ориентацию фирмы на спрос и потребление рынка, на запросы конкретных потребителей;
б) Организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намеченную прибыль;
в) Хозяйственную самостоятельность;
г) Свободу принятия решения тем, кто несет ответственность за конечные результаты фирмы.
Содержание
Введение 4
1. Формальное и неформальное управление 6
1.1. Особенности формального управления 6
1.2. Особенности неформального управления 7
1.3. Формальное и неформальное лидерство 13
2. Дифференциация и интеграция менеджмента 15
2.1. Сущность и взаимосвязь дифференциации и интеграции 15
2.2. Особенности дифференциации менеджмента 18
2.3. Особенности интеграции менеджмента 20
3. Особенности современного менеджмента в строительстве 23
3.1. Основные особенности современного менеджмента в строительстве………………………………………………………………..23
3.2. Особенности менеджмента в строительстве на примере ООО «Стройтрест» 28
Заключние ..38
Список использованных источников 40
Прикрепленные файлы: 1 файл
Строительство также характеризуется достаточно высоким уровнем травматизма и профессиональной заболеваемости, что также влечет за собой особенности в управлении персоналом строительных организаций.
Международная организация труда (МОТ) провела анализ ситуации на рынке труда в строительстве в различных регионах мира. По результатам анализа был опубликован соответствующий отчет «Строительная отрасль в ХХI веке: ее изображение, перспективы трудоустройства и требования к квалификации». Тенденции, обнаруженные исследователями МОТ, по нашему мнению, являются характерными и для России. Основными среди них являются:
– уменьшается престиж профессии строителя;
– повышаются требования к качеству выполнения строительных работ. В то же время, значительная часть рабочих-строителей не получила соответствующего образования, не имеет опыта работы и необходимой квалификации и не в состоянии обеспечить необходимое качество работ;
– имеет место недостаток высококвалифицированного инженерно-технического персонала;
– широко распространен временный наем персонала для реализации одного проекта, развивается аутсорсинг персонала;
– все чаще строительство осуществляется в сложных условиях – условиях уплотненной застройки, на участках со сложными грунтовыми условиями т.п., вследствие этого увеличивается доля ручного труда. Такие условия работы приводят к уменьшению выработки рабочих, требующих высокой квалификации, увеличение уровня ответственности за неверно принятые организационно-технические решения.
Разные авторы посвятили свои исследование кадровому ресурсному обеспечению инновационного развития строительных организаций и выделил следующие особенности строительства:
– строительство выполняется одновременно на многих объектах и на широкой территории, поэтому трудно обеспечить централизацию оценки деятельности работников предприятия;
– строительные работы, как правило, осуществляются в открытой местности, где постоянно меняются метеорологические условия. В некоторых случаях строительство осуществляется в тяжелых условиях: на территории действующих предприятий, в недоступных для транспорта местах, вблизи линий электропередач и т.п. Это отражается на организации и технологии выполнения работ, и, соответственно, на оценке результатов работы сотрудников, что требует особой системы мотивации.
Также автор указывает на снижение ответственности и дисциплины труда, уровень культуры и морали исполнителей, что тоже влияет на качество работы. Таким образом, система управления персоналом строительного предприятия должна быть построена с учетом указанных особенностей отрасли.
Схематическое изображение системы управления персоналом строительного предприятия приведено дальше.
Система включает три субъекта управления персоналом строительной организации – руководитель организации, служба управления персоналом, линейный руководитель (начальник участка, прораб, заведующий отделом).
Персонал предприятия является основным его ресурсом. Отсутствие слаженной, качественной работы персонала сводит на нет обеспечение предприятия другими видами ресурсов, в том числе и финансовыми.
Функции по управлению персоналом реализуются не только соответствующей службой. Такие функции, как планирование потребности в персонале, оценка квалификации персонала, движение персонала, наем персонала, организация обучения, подготовки, переподготовки и повышения квалификации, выполняются всеми субъектами управления с различной степенью участия в этих процессах. Сам процесс оценки квалификации персонала должен быть организован и методически обеспечен службой по управлению персоналом, а в непосредственной оценке должны принимать участие руководители всех уровней.
Внутренними факторами, влияющими на систему управления персоналом конкретного строительного предприятия, является размер такой организации, местоположение, характер работ, вид работ, функция организации в строительном проекте, используемые технологии выполнения строительно-монтажных работ. К внешним факторам относится макроэкономическая ситуация в стране и регионе, в частности средний уровень заработной платы в отрасли, уровень безработицы, нормативная и законодательная база и пр.
Для формирования механизмов управления персоналом должен быть использован весь комплекс современных методов – экономических, административных, социально-психологических. [11, стр. 110-120]
Приоритетными целями строительной организации, на достижение которых должны быть направлены все усилия, должны быть повышение качества строительно-монтажных работ, уровня прибыли организации от основного вида деятельности, обеспечение равномерного использования ресурсов.
Заключение
В современном мире, где каждый день на пути компании или организации встречается множество конкурентов, где, чтобы добиться успеха, нужно, идти в ногу со временем, роль менеджмента поистине значительна, ведь суть менеджмента в том, чтобы добиться конечного результата деятельности организации с максимальной отдачей на каждом этапе процесса управления и минимальными издержками.
Роль менеджмента заключается в обеспечении стабильного функционирования процесса управления предприятием. Суть функций системы менеджмента в предвидении последствий, планировании целей, организации процесса, распоряжении ресурсами, координировании действий и контроле выполнения заданий.
Роль менеджмента образуется из трех главных составляющих: социальный эффект, экономический эффект и обобщающий социально-экономический эффект.
Социальный эффект отвечает за качественные условия труда, уменьшение профзаболеваний, что влечет сбережение финансовых ресурсов, а также снижение затрат на выплаты тех или иных социальных гарантий.
Экономический эффект регулирует стоимостную форму, а также позволяет наблюдать за непосредственным варьированием роста объемов, уменьшением затрат на производство, увеличением прибыли и т.д.;
Социально-экономический эффект описывает результат деятельности с помощью экономических показателей: поступательных увеличений объемов, уменьшений затрат на себестоимость, а также общих затрат организации, стабильность производства, рост прибыли, устойчивость положения предприятия на рынке. Плодотворность использования ресурсов организации можно как увеличить, так и уменьшить, используя различные способы и методы, и выбрав те, которые в наибольшей мере подходят для конкретной компании.
Роль менеджмента, как и системы управления недооценивать нельзя, ведь грамотный менеджмент и эффективная система управления отличаются повышением результатов деятельности организации, оптимизацией трудовых, финансовых и материальных затрат для производства и ведут компанию к достижению главной ее цели – получению прибыли.
Система управления персоналом современной строительной организации должна учитывать особенности строительной отрасли, ее актуальные проблемы и общемировые тенденции развития подходов к управлению персоналом.
Одной из наиболее актуальных проблем строительства в современных условиях является обеспечение соответствующего необходимого качества строительно-монтажных работ, что требует соответствующего кадрового обеспечения строительных организаций. Также проблемами управления персоналом в строительстве являются: ограниченность методов оценки персонала; распространение практики временного найма рабочего персонала; снижение уровня престижности профессии строителя.
Список использованных источников
1 Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Под ред. Ю.Н. Каптуревско-го. СПб.: Питер, 1999.
2 Валовой, Д.В. История менеджмента. Учебное пособие. — М.: Инфра — М, 2010 — 300 стр.
3 Вачугов, Д.Д. Основы менеджмента: Учебник для вузов/Д.Д.Вачугов, Т.Е. Березкина, Н. А. Кисляков и др. – М.: Высшая школа, 2010. – 367 с.
4 Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Изд-во «Триада Лтд», 2011. — 384 с.
5 Виханский, О. С. Менеджмент: Учебник /Наумов А.И. – 3-е изд. – М.: Фирма «Гардарика», 2010. – 528 с.
6 Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник / Наумов А.И. – 2-е изд. — М.: Фирма «Гардарика»,2009. – 425 с.
7 Глухов, В. В. Основы менеджмента. — М.: Логос, 2010. – 326 с.
8 Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, 2009.- 685с.
9 Гончаров, В. И. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: Мисанта, 2010 — 624 с.
10 Гончаров, В.В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. 2010. — Т. 1. — 752 с.; Т. 2. — 720 с.
11 Зуб, А.Т. Лидерство в менеджменте / Смирнов С.Г. — М.: ГЖО «Воскресенье», 2011. — 212 с.
12 Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров. -2-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2010. — 640 с.
13 Кравченко, А.И. История менеджмента. Учебное пособие. — М.: Академический Проект, 2010 — 560 с.
14 Кравченко, А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов ВУЗов. М. 2010. – 389 с.
15 Кредисов, А.И. История учений менеджмента. — Киев: ВИРА-Р, 2011 — 336 с.
16 Лебедев, О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург: Издательский дом «МиМ», 2011. – 314 с.
17 Лялин А.М. Теория менеджмента 2010.
18 Хачатурова, А.Е. Менеджмент в России и за рубежом: журнал №5 (сентябрь-октябрь) – 2011. – 143 с.
19 Максимцов, М.М. Менеджмент: учебник для вузов /М.М Максимцов, М.А. Комаров. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 359 с.
20 Мескон, М.Х.Основы менеджмента /Альберт М., Хедоури Ф. — М.: Дело, 2009. – 523 с.
21 Словарь по экономике / Под ред. П.А. Ватника — СПб.: Экономическая школа
22 Пудич B.C. Системное развитие менеджмента как науки. М.: ТЕИС, 2010.
23 Румянцева, З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие /Саломатин Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М. – 2010. –18 с.
24 Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 222 с.
25 Уткин Э. А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. — М.: Издательство «Зеркало», 2010. – 278 с.
Источник: www.referat911.ru