Операционный директор должностные обязанности в строительстве

Последние пару месяцев на рынке труда резко повысился спрос на операционных директоров. Это обычное для кризиса явление.

Владельцы компаний хотят найти человека, который спасет их бизнес в сложные времена. Другие просто устали, хотят отдохнуть или переехать, и рассчитывают делегировать управление.

Я занимаюсь рекрутингом 17 лет, наняла больше 300 человек. В этой статье поделюсь советами по поиску и найму операционных директоров, то есть COO. И поясню, почему считаю наем такого управленца в кризис опасной для бизнеса практикой.

Я заработала 100 000 рублей на Tinkoff Black

Для меня это уже седьмой большой кризис, который я проживаю со своим рекрутинговым бизнесом. И каждый раз в самом начале всеобщей паники ко мне приходят фаундеры разных по величине компаний с одним и тем же запросом: найди мне операционного директора. Людям нужен COO, чтобы спасти их компанию.

На мой взгляд, операционного директора нужно брать не в кризис, а в «жирные» времена, когда у компании есть несколько прибыльных направлений.

Бизнес-инсайт: роль операционного директора

Причем я сейчас говорю про нормального профессионала, с опытом. Такой человек придет и будет лезть в процессы компании, как бы пробовать их сломать, чтобы найти все узкие места. На это нужно время. И только разобравшись со всей системой, он начнет исправлять проблемы.

Например, у COO есть задача: повысить маржинальность компании. Обычно это делают сокращением людей и остановкой найма новых. Значит, развитие в бизнесе замедлится, он станет нестабильным. Раз речь про увольнение людей, команда начнет волноваться: у кого-то из-за нервов снижается продуктивность, кто-то бросает работу вслед за уволенными коллегами. В жирные времена это можно пережить — людей в найме обычно много, денежных потоков тоже много, компанию потрясет, и все наладится.

Если же такие процессы идут в кризис, турбулентность и проблемы будут расти в геометрической прогрессии. Все сложно и без новшеств, а тут еще принимать решения начинает человек со стороны, который еще не знает команду и не наработал авторитет.

В кризис важные для бизнеса решения должен принимать владелец бизнеса. Иначе компании будет очень тяжело, она начнет нести убытки и может совсем развалиться.

Оптимальное решение для найма COO — найти его в своем бизнесе, замотивировать и договориться. Обычно это финансовый или коммерческий директор, может быть, директор по продукту — такие люди хорошо знают продукт и процессы, люди к ним обычно относятся лояльно.

Плюсы такого решения: быстрый онбординг, доверие, предсказуемость. Минус: предсказуемость. Если взять на должность COO кого-то своего, то ничего нового компания не получит, какого-то рывка или кардинальных изменений не будет.

Не стоит надеяться, что любой руководитель в компании мечтает стать операционным директором. На практике люди скорее отказываются от такой должности, потому что не хотят брать столько ответственности за абсолютно все процессы.

Потенциального кандидата на роль COO видно сразу: это внутренний лидер, который берет инициативу на себя, сам продвигает идеи и процессы, пользуется уважением в команде. И самое главное — такой управленец драйвит весь бизнес, видит, как и куда ему расти. Если такого человека не видно, значит, его и нет.

Кто это Операционный директор (COO) и как им стать. Как повышать операционную эффективность бизнеса

Повышать кандидата на роль COO стоит постепенно. Сначала дать часть полномочий, посмотреть, как он принимает решения, какие ошибки допускает и как их исправляет. Если бизнесу его деятельность не вредит, а показатели в норме, давать больше задач и полномочий. Если директор справляется и рисков для бизнеса не видно, можно говорить о новой должности, поднять зарплату и поставить KPI. Но даже после этого несколько месяцев стоит курировать работу COO — следить за показателями, смотреть на решения, но не вмешиваться в процесс.

Если повышать человека из своей компании, нужно ждать внутренних конфликтов. Скорее всего, кто-то из руководящего состава будет недоволен. Но все равно их будет меньше, чем взять постороннего человека с улицы.

Реальный способ решить эти проблемы: поговорить с другими топами. Объяснить, что конкретного человека взяли из-за его навыков, он должен достигнуть таких целей. Другого способа я не знаю.

Состояние, в которое сейчас ушли многие предприниматели, я могу назвать условной депрессией, оцепенением. Люди понимают, что они строили, строили, а теперь это все внезапно разваливается. Владельцы бизнеса от этого замирают и никак не могут выйти из этого состояния.

Если предприниматель понимает, что не справляется сам, то наем операционного директора имеет смысл. Решить психологическую проблему с оцепенением быстро не выходит, а бизнесом управлять нужно.

Но здесь появляется другая проблема: страх, что COO все развалит и сделает неправильно. Ведь фаундер вел операционку постоянно и плотно 5, 7, 10 лет, построил крепкий бизнес, потратил много сил и нервов. А тут операционный директор делает что-то не так, как это сделал бы фаундер.

Самое плохое, что можно сделать в такой ситуации, это начать руководить директором. Потому что вы вроде взяли умного человека, чтобы он мог принимать решения, а в итоге сами мешаете ему, не даете нормально работать.

Полностью избавиться от этой проблемы невозможно, но можно стараться контролировать свой страх и сокращать это влияние на нового операционного директора. И следить не за процессом, а за результатами, которые вы оговорите перед наймом — например, что за квартал COO достигнет таких-то показателей, а через полгода увеличит их на столько-то .

Операционный директор пригодится, когда владельцу нужно освободить время и силы для чего-то нового. Например, прибыль бизнеса критически снизилась из-за ухода международных партнеров и нужно искать новых. Бросать компанию не вариант — в ней работают профессионалы, которых фаундер долго собирал и учил, есть какая-то прибыль. Плюс надежда, что ситуация восстановится.

Предприниматели обычно в такой ситуации пытаются найти новые ниши и рынки. Это большая нагрузка — приходится одновременно поддерживать текущую компанию и фактически строить еще одну.

В такой ситуации можно попробовать условно разделить обязанности — на текущее управление поставить операционного директора, а новым заниматься самому. Обычно договариваются с коммерческим или финансовым директором, что он будет выполнять функции COO, пока владелец не выстроит новые процессы и не вытащит бизнес из сложной ситуации.

Распространенная причина найма COO — подготовка бизнеса к продаже. Это верная стратегия, с операционным директором бизнес стоит дороже, потому что он может нормально функционировать без владельца и сразу приносить прибыль.

Если же фаундер одновременно занимается операционкой в бизнесе, то и цена продажи будет меньше, и покупателя найти будет сложнее: приобретают компанию обычно стратеги, которые хотят получать прибыль, а не тратить время на настройку процессов. Частая история, когда такой бизнес приобретают вместе с поддержкой фаундера: договариваются, что экс-владелец будет руководить компанией или как-то иначе контролировать бизнес еще 1—3 года.

Если же в бизнесе есть операционный директор, то его охотнее купят и не будут просить поддержки. Но есть нюанс: COO должен проработать в компании хотя бы год, чтобы он ценился как управленец для конкретно этой компании. Если же директора только наняли, привлекательность сделки падает. Покупатель начинает справедливо опасаться, что процессы пока не настроены, а прибыль и другие хорошие показатели — это заслуга фаундера.

Я не сторонник найма топов от конкурентов. Исключение — если этот COO какой-то знаковый человек на рынке и одним своим присутствием может повысить капитализацию компании, а владелец хочет продать бизнес подороже.

Когда мы нанимаем конкурента, то видим всегда только обложку, но не внутренние процессы. Нам может показаться, что этот топ успешен, добивается нужных нам результатов. А на деле оказывается, что невозможно просто перенести чей-то опыт в другую компанию и получить такие же результаты, как были у конкурента.

Может быть, причиной успеха был не топ, а отлаженная его предшественником команда. Или его действия сработали в одной ситуации, а сейчас мир изменился, и такие решения будут вредны. Фактор везения тоже никто не отменял.

Поэтому не стоит надеяться, что COO придет от конкурентов и сразу же повысит все нужные показатели в бизнесе. Я советую относиться к таким потенциальным сотрудникам так же , как и к соискателям с открытого рынка — то есть проверить его реальные навыки, узнать весь его карьерный путь, поговорить с его сотрудниками, пообщаться с теми, на кого он работал раньше. И не ждать чудес.

Наем операционного директора — это процесс, который требует от фаундера много сил и времени. Универсальных решений, которые помогут отсеять недобросовестного или неподходящего кандидата, нет.

Советую провести проверку «360 градусов» — то есть выяснить, насколько сотрудник соответствует своей должности по мнению делового окружения. Например, пообщаться с его бывшими коллегами, партнерами, экспертами рынка, клиентами компании, в которой он работал или работает. Это должна быть полноценная беседа, может быть, на пару часов, а не пятиминутные спринты.

Стоит узнать финансовые показатели компании до прихода COO и после ухода.

Я категорически против полиграфов — уверена, что это бред, который вводит наймодателя в заблуждение и только отталкивает адекватных кандидатов.

В моей практике заметила лайфхак: нужно опасаться людей, которые очень хорошо проходят собеседования. Ведь это навык — если соискатель не волнуется, не допускает даже малейших оплошностей и буквально предугадывает вопросы, значит, он часто бывает на собеседованиях.

Для меня, как для будущего работодателя, это потенциальная проблема. Может быть, человек находится в постоянном поиске — устраивается на работу и сразу пытается найти новую, вместо погружения в задачи. Или у него есть какая-то сложность, из-за которой он часто меняет компании.

Конечно, если соискатель хорошо проходит собеседование, это не значит, что ему точно нужно отказывать. Все-таки окончательное решение нужно проверять, выяснив навыки кандидата. Но это повод насторожиться и внимательнее проверить его прошлое, изучить намерения.

У нас в стране по профильному образованию, как мне кажется, практически никто не работает. Поэтому я бы не стала акцентировать внимание на то, что написано у человека в дипломе. Только второе образование, выбранное в сознательном возрасте, может что-то сказать о человеке. Как минимум можно поинтересоваться, почему он решил учиться второй раз и что смог вынести из занятий.

Если мы говорим о молодых руководителях, которые окончили вуз 5—10 лет назад, то о многом может сказать выбор места учебы. Например, человек жил в регионе, а учился в известном столичном вузе с большим конкурсом за место. Это плюс: как минимум человек преодолел сложности переезда, поборолся и поступил.

О реальных же навыках выбор вуза ничего не скажет — диплом не гарантирует, что человек усвоил все знания и научился их применять.

Когда у человека опыта работы больше десяти лет, то смысл в проверке образования теряется. Намного важнее то, чем он занимался эти годы, какие проблемы решал, чему научился на практике. Вот это нужно проверять, а не наличие ученой степени.

Отношение к деньгам — это отличный способ проверить отношение к работе у любого управленца, в том числе и у операционного директора.

Понятно, что договариваться о деньгах можно по-разному . Это зависит от многих факторов: опыт соискателя, оборот компании, количество людей и направлений. Можно отталкиваться от текущего заработка человека: обычно предлагают 15—30% наценки. Если берете с открытого рынка, можно предложить столько же или даже чуть ниже. Важнее, из чего состоит эта оплата и как на это реагирует кандидат.

Обычно доход операционного директора складывается из двух частей: фиксированной ставки и премии за выполнение KPI. Если COO буквально сражается за фикс, но при этом практически не обращает внимание на сумму KPI, это тревожный звонок. Вероятнее всего, он и сам не верит в успех компании и планирует получать в основном только ставку.

Конечно, это не значит, что директору нужно предложить фиксированный МРОТ, а остальное премией. Обычно в компаниях оклад составляет 70%, а остальное считают в зависимости от выполненных KPI. Еще за хорошие показатели предлагают, например, квартальную или годовую премию.

Если для человека не имеет значение размер премии за KPI или ему все равно на процент от прибыли, — это будет плохой выбор COO.

Источник journal.tinkoff.ru

Должностная инструкция
директора по операционной деятельности

1.1. Директор по операционной деятельности относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется генеральному директору организации (предприятия).

1.2. На должность директора по операционной деятельности принимается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей отрасли не менее [значение] лет.

1.3. Директор по операционной деятельности принимается и увольняется с работы приказом генерального директора.

1.4. Директор по операционной деятельности должен знать:

— законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие административно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность организации (предприятия), постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли;

— методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности организации (предприятия);

— профиль, специализацию и особенности структуры организации (предприятия);

— перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и организации (предприятия);

— налоговое и экологическое законодательство;

— порядок составления и согласования бизнес-планов административно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности организации (предприятия);

— рыночные методы хозяйствования и управления организацией (предприятием);

— основные принципы и методы прогнозирования;

— порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров;

— порядок разработки и заключения трудовых договоров (контрактов);

— порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений;

— научно-технические достижения и передовой производственный опыт в соответствующей отрасли;

— управление экономикой и финансами организации (предприятия);

— организацию производства и труда;

— правила проведения проверок и документальных ревизий;

— этику делового общения;

— психологию деловых отношений;

— принципы, методы управления персоналом;

— стратегические и маркетинговые аспекты управления;

— правила и нормы охраны труда.

1.5. Профессионально важные качества: [перечислить качества].

2. Должностные обязанности работника

На директора по операционной деятельности возлагаются следующие должностные обязанности:

2.1. Осуществление руководства повседневной финансово-хозяйственной деятельностью организации (предприятия) в соответствии с учредительными документами.

2.2. Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений организации (предприятия), принятие мер по повышению эффективности работы организации (предприятия).

2.3. Осуществление руководства всеми функциональными подразделениями организации (предприятия) через подчиненных ему руководителей этих подразделений.

— выполнение приказов, распоряжений вышестоящего руководства организации (предприятия);

— внедрение и соблюдение утвержденных положений, нормативов, инструкций;

— организацию работ всех подразделений по реализации утвержденных планов;

— ведение учета выполнения плановых заданий;

— проверку выполнения сроков предоставления отчетных и других документов.

2.5. Организация административно-хозяйственной деятельности на основе широкого использования новейших технологий, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат.

2.6. Совместно с генеральным директором разработка и внедрение, а также совершенствование методов управления организацией (предприятием).

2.7. Участие в разработке стратегии организации (предприятия).

2.8. Планирование потребностей организации (предприятия) в ресурсах и инструментах.

2.9. Контроль и совершенствование бизнес-процессов.

2.10. Составление бюджета для всей организации (предприятия).

2.11. Осуществление управления всеми операциями организации (предприятия) с точки зрения контроля финансов.

2.12. Проведение регулярного финансового и экономического анализа деятельности организации (предприятия). Информирование о результатах анализа вышестоящего руководства.

2.13. Разработка и построение организационной структуры.

2.14. Осуществление планирования потребностей организации (предприятия) в персонале, принятие решения по приему и увольнению сотрудников.

2.15. Принятие мер по обеспечению организации (предприятия) квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.

2.16. Обеспечение соблюдения трудовой и производственной дисциплины, способствование развитию трудовой мотивации, инициативы и активности персонала организации (предприятия).

2.17. Контроль за разработкой и внедрением схем поощрения персонала в зависимости от приоритетов организации (предприятия).

2.18. Обеспечение правильного сочетания экономических и административных методов руководства в обсуждении и решении вопросов материальных и моральных стимулов повышения эффективности деятельности, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.

2.19. Представление интересов организации (предприятия) в органах государственной власти и во взаимодействиях с партнерами.

2.20. Обеспечение выполнения предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.

2.21. Защита имущественных интересов организации (предприятия) в судах, органах государственной власти и управления.

3. Права работника

Директор по операционной деятельности имеет право:

3.1. Вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы организации (предприятия).

3.2. Самостоятельно принимать решения и организовывать их выполнение сотрудниками организации (предприятия) в рамках своей компетенции.

3.3. Представлять интересы организации (предприятия) во взаимоотношениях с физическими и юридическими лицами, органами государственной власти и управления.

3.4. Действовать от имени организации (предприятия) без доверенности.

3.5. Открывать расчетный и другие счета в банковских учреждениях.

3.6. Распоряжаться средствами и имуществом организации (предприятия) с соблюдением требований соответствующих нормативных актов, устава организации (предприятия).

3.7. Заключать трудовые договоры (контракты).

3.8. Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство и пр.

3.9. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав.

3.10. На дополнительный к основному отпуск.

3.11. На все предусмотренные законодательством социальные гарантии.

3.12. [Иные права, предусмотренные трудовым законодательством].

4. Ответственность работника

Директор по операционной деятельности несет ответственность:

4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

4.2. За причинение материального ущерба работодателю — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

4.3. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным, гражданским законодательством РФ.

4.4. Исполнительный директор несет персональную ответственность за последствия принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных действующим законодательством, Уставом организации (предприятия), иными нормативными правовыми актами, а также:

— за результаты деятельности организации (предприятия);

— за несвоевременное или недостоверное предоставление информации о выполнении планов работ подразделениями организации (предприятия);

— за ежедневное управление и дальнейшее развитие организации (предприятия);

— за составление бюджета, за прибыль и убытки как всей организации (предприятия), так и в рамках конкретных проектов;

— за необеспечение соблюдения работниками подчиненных отделов трудовой дисциплины.

4.5. [Вписать нужное].

Должностная инструкция разработана в соответствии с [наименование, номер и дата документа].

Источник prom-nadzor.ru

Операционный директор: кто это, обязанности, зарплаты и как им стать в 2022 году. Обзор профессии.

Обучение

Кто такой операционный директор?

Операционный директор — это руководитель высшего звена, которому поручено контролировать повседневные административные и операционные функции предприятия. В некоторых корпорациях операционный директор известен под другими названиями, например, “исполнительный вице-президент по операциям”, “главный операционный директор” или “директор по операциям”.

Что делают операционные директора и чем занимаются?

Обязанности на примере одной из вакансий:

• управлять всей командой
• улучшать продукт
• выстраивать и контролировать все бизнес-процессы
• Организовать, систематизировать, автоматизировать и управлять бизнес-процессами компании
• Участвовать в разработке, организовать и контролировать реализацию, как в целом стратегии развития, роста и подготовки к масштабированию предприятия, так и в частности стратегии продаж, маркетинга и финансов
• Анализировать и предоставлять отчетность по экономической и финансовой деятельности организации, а также ее структурных подразделений
• Анализировать и оптимизировать систему материальной и нематериальной мотивации сотрудников
• Организовывать и участвовать в составлении оперативных планов предприятия с руководителями подразделений
• Выявлять и устранять недочеты в бизнес-процессах каждого из подразделений
• Разработка и внедрение системы автоматизации бизнес-процессов (CRM, ERP, системы сквозной аналитики),
• Достигать ключевых целевых показателей и решать поставленные стратегические задачи.

Что должен знать и уметь операционный директор?

Требования к операционным директорам:

• Оценка эффективности бизнес-процессов
• Распределение бюджета по подпроцессам
• Управление рисками
• Digital-аналитика
• Планирование и внедрение улучшений
• Управление проектами
• Тимбилдинг и умение управлять конфликтами
• Анализ финансовой отчетности
• Приоритизация и планирование
• Планирование бюджета проекта
• Аналитика данных
• Планирование и контроль продаж

Востребованность и зарплаты операционных директоров

На сайте поиска работы в данный момент открыто 1 252 вакансии, с каждым месяцем спрос на операционных директоров растет.

Количество вакансий с указанной зарплатой операционного директора по всей России:

Источник romansementsov.ru