Актуальность темы. Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления — организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реструктуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации.
Выполнение функций управления возможно при использовании различных организационных структур. Важно, чтобы они наилучшим образом соответствовали содержанию и методам выполнения работ и способствовали повышению их эффективности. Каждая организация, независимо от ее размера, базируется на формально и точно определенных взаимоотношениях между ее членами, что представляет собой организационную структуру управления.
Организационная структура управления — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.
Как устроен отдел продаж в строительной компании
Из всего многообразия организационных структур управления четко выделяются две большие группы. Это иерархические и адаптивные организационные структуры.
Степень разработанности темы. Организационные структуры управления исследовали такие ученые как Албастова Л.Н., Ансофф И., Виханский О.С., Друкер П.Ф., Игнатов В.Г., Кнорринг В.И., Лапыгин Ю.Н., Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Румянцева З.П., Яськов Е.Ф. и др.
Цель курсовой работы заключается в рассмотрении теоретических основ построения организационных структур управления на примере ООО «ДонСтрой».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
— раскрыть понятие и принципы построения организационных структур;
— изучить виды организационных структур управления;
— дать характеристику и привести основные показатели коммерческой деятельности ООО «ДонСтрой»;
— провести исследование организационной структуры управления ООО «ДонСтрой».
Объект исследования — ООО «ДонСтрой».
Предмет исследования – понятие, принципы построения и виды ОСУ.
Методы исследования. При изучении темы исследования были использованы методы анализа и синтеза, группировки и обобщения.
Практическая значимость. Данная работа имеет немаловажное практическое значение, так как, изучение эффективного взаимодействия всех элементов организационной структуры управления системы даст возможность исследуемому предприятию успешно функционировать и развиваться на определенном рынке.
Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.
Глава 1. Теоретические основы организационных структур управления организацией
1.1 Понятие и принципы построения организационных структур
Организационная структура управления — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления [3].
Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.
ОСУ — это конструкционная основа управления. ОСУ отражает стабильные формы разделения управленческого труда.
ОСУ — это определенная упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения целей.
ОСУ — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Сложность организационной структуры определяется числом отделов, групп, высококвалифицированных специалистов и уровней иерархии.
Формализация характеризует масштабы использования правил и распоряжений для регулирования поведением людей.
Централизация характеризует распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень показывает, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений.
Координация базируется на использовании механизмов интеграции разделенных ресурсов и действий, например, это может быть [7]:
— создание специальных комиссий, комитетов, рабочих групп;
— правила, графики, нормы;
— разделение задач по иерархии управления.
Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функций управления, всю функцию или совокупность функций управления. К понятию «звено» относят также и руководителей.
Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем. Вертикальные связи — разноуровневое расположение звеньев управления по общности их функций — представляет собой соподчиненность звеньев управления снизу доверху.
Средством для достижения нормальных взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.
Цели делегирования [1]:
1. Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.
2. Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.
3. Активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.
— классическая — передача полномочий сверху вниз. Полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному;
— современная — принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исходя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить требования начальника.
Делегирование полномочий предполагает следующие методы:
— поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
— предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;
— формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
К числу основных принципов рационального делегирования в менеджменте относятся [11]:
— единоначалие — сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним начальником;
— соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника, и объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности;
организационный управление делегирование полномочия
— координация — состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника;
— достаточность — масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника;
— мотивированность — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.
Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями. Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скалярный процесс) создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения.
Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом [9].
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
Функциональные полномочия означают предоставление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции. В данном случае действует принцип полного распорядительства, означающий, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.
Дивизиональные полномочия предполагают предоставление руководителям структурных подразделений оперативно-производственной или сбытовой самостоятельности с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Все другие связи и отношения установлены по привычной линейно-функциональной схеме.
Проектные (матричные) полномочия отличаются тем, что их принимают руководители временных целевых структур, в которых происходит их наложение на постоянную ОСУ, в результате чего возникают проблемы двойного подчинения, что порождает борьбу за власть.
Сетевые полномочия формируются при перенесении рыночных отношений внутрь организации. Все отношения строятся на эквивалентно-возмездной основе, то есть полномочия руководителя сводятся к полномочиям предпринимателя, отвечающего за прибыль в своем бизнесе.
Виртуальные связи и отношения являются феноменом информационного общества, в данном случае возникают партнерские отношения, предполагающие единый базовый уровень компетенции и учет взаимных интересов. Они организационно никак не закрепляются, поэтому могут быть весьма прочными и в то же время непостоянными и мимолетными.
Согласно классической теории организации процесс создания организационной структуры должен разворачиваться «сверху вниз» и включает последовательность действий из следующих основных шагов [2]:
1) деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности организации;
2) осуществление соотношения полномочий различных должностей;
3) определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и передача их исполнение конкретным лицам.
Рациональная структура не возникает спонтанно. Существуют следующие принципы структуризации:
— принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
— принцип целеполагания — ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;
— принцип соответствия — в ОСУ должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников — с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и полномочий);
— принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
— принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
— принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения;
— ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.
Таким образом, организационная структура управления — это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
1.2 Виды организационных структур управления
Проанализируем основные виды организационных структур управления:
Иерархические организационные структуры (называемые формальными, механическими, бюрократическими) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности [8].
Адаптивные организационные структуры (называемые органическими, гибкими) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.
К бюрократическому типу организационных структур относят линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную и девизиональную структуры управления организациями.
Принципы бюрократической организационной структуры [5]:
1. Четкое разделение труда между работниками.
2. Иерархия управления.
3. Наличие норм и правил выполнения работ.
4. Формальная обезличенность трудовых обязанностей.
5. Найм в соответствии с квалификацией.
Главные признаки бюрократической структуры: 1. Рациональность. 2. Ответственность. 3. Иерархичность.
Недостатки: 1. Не реализует полностью возможности человека. 2. Нет коллективного разума. 3. Не гибко реагирует на изменение ситуации.
Линейная структура управления образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, широты номенклатуры продукции и т.д. (рис. 1) [10].
Рис. 1. Линейная организационная структура управления
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, поскольку вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, этим занимаются высококвалифицированные специалисты (рис. 2) [4].
Рис. 2. Функциональная структура
Линейно-функциональная структура управления обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления осуществляют общее руководство и координацию, а функциональные консультируют, разрабатывают конкретные вопросы (рис. 3) [10].
Рис. 3. Линейно-функциональная структура: Ф — условное изображение руководителя функциональной службы
Линейно-штабная структура отличается от линейной наличием в структуре «штаба» — органа по анализу возникающих ситуаций, постановке проблем, выработке решений. Например, отдел экономического анализа, или коллегия при директоре, или просто функциональный отдел — отдел кадров (рис. 4) [10].
Рис. 4. Линейно-штабная структура
Потребность в применении дивизиональной структуры, возникла в связи с увеличением размеров предприятий, диверсификации их деятельности, усложнением технологических процессов.
Дивизиональное распределение полномочий по организации производства и реализации продукции организации сопровождается наделением дивизионов полномочиями по планированию, управлению финансами, учету и т.д. Это позволяет активизировать работу управляющих дивизионами и высвободить руководство организации для выработки стратегических решений (рис. 5) [15].
Рисунок 5- Территориальная дивизиональная структура
Дивизионы представляют собой центры прибыли, т.е. подразделения организации, где создается новая стоимость, приносящая доход организации. Относительная самостоятельность дивизиона приводит к необходимости формировать его структуру по образцу линейно-функциональных структур управления.
Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. К органическому типу организационных структур относят проектную, матричную, сетевые и виртуальные структуры управления организациями.
Проектная структура управления организацией нацелена на решение конкретных (временных) задач. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных специалистов для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат. Когда проект завершен, команда распускается. Группы собираются только на время выполнения проекта (рис. 6) [10].
Рисунок 6- Схема проектной структуры управления
Преимущества: группа по проекту концентрирует все усилия на решении единственной задачи; учитывает влияние внешней среды.
Поскольку данная структура является временной, то возможны конфликты и неправильный подбор кадров. Матричная структура управления, представленная на рисунке 7, предполагает наличие нескольких групп проекта. Структура управления основана на принципе двойного подчинения [13].
Рис. 7. Схема матричной структуры управления
От процедур, координируемых иерархически, современные организации все больше переходят к использованию динамических сетей (рис. 8), ориентированных на рынок [10].
Рисунок 8- Динамическая сеть
А — начало сети; Б, В, Г — промежуточные стадии; Д — конец сети; —> — дуги сети
Сеть представляет собой гибридное решение, сочетающее использование функциональных, дивизиональных и матричных структур. Сети проявляются как сочетание организаций, взаимодействие которых основано на договорных отношениях и механизмах рыночного регулирования. К сетевым организациям чаще всего относятся крупные производственные организации, рассредоточенные географически и технологически объединенные в единую производственную систему.
Построение ОСУ требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали.
Глава 2. Анализ организационной структуры управления на примере ООО «ДонСтрой»
2.1 Характеристика и основные показатели коммерческой деятельности ООО «ДонСтрой»
Компания «ДонСтрой» — строительная компания Ростова-на-Дону и Ростовской области. С 1999 года профессионально проектирует, строит, реализует недвижимость для жизни и для работы.
За это время ООО «ДонСтрой» возведено и находится на разных стадиях строительства более 30 жилых комплексов, домов и других объектов строительства в Ростове-на-Дону и Сочи общей площадью около 200 тысяч кв.м. Среди приоритетных направлений развития компании — комплексная застройка микрорайонов с жилыми домами, офисными, торговыми и развлекательными центрами, возведенными в соответствии с лучшими мировыми стандартами архитектуры и качества. Среди них такие масштабные строительные проекты как жилой комплекс «Ривьера» в Сочи и комплексная застройка микрорайона в Северном жилом массиве Ростова-на-Дону.
Компания ведет работу от проектирования и строительства до реализации квартир и последующей их эксплуатации. «ДонСтрой» активно развивает направление коммерческой недвижимости.
Основные направления строительного бизнеса:
— строительство жилой недвижимости;
— строительство коммерческой недвижимости;
— выполнение отдельных видов строительно-монтажных работ;
— производство и реализация стройматериалов;
— оказание услуг по проектированию объектов недвижимости.
Штат предприятия состоит из специалистов высокой квалификации. На сегодняшний день в компании работает около 580 сотрудников.
Миссия компании «ДонСтрой» — выполнение инвестиционно-строительных проектов с применением традиционных и инновационных технологий. Мы соединили отвечающее международным стандартам качество и доступность при создании объектов промышленного, жилищно-гражданского и социального назначения.
Генеральная цель компании — достижение на инвестиционно-строительном рынке устойчивого лидерства, основанного на мощных конкурентных преимуществах и системном подходе к реализации проектов. Уникальное сочетание технологий и качества позволяет нашей Компании реализовывать проекты не по дням, а по часам.
Компания «ДонСтрой» является обществом с ограниченной ответственностью («ООО») — коммерческая организация, относящаяся к хозяйственным обществам, учрежденная одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами, уставный капитал которого разделен на доли, принадлежащие его участникам.
Участники ООО не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, лишь в пределах стоимости принадлежащих им долей (ограниченная ответственность). ООО является наиболее распространенной организационно-правовой формой коммерческих организаций в сфере среднего предпринимательства. Законодательство не требует существенной величины уставного капитала для ООО. В этой связи ООО является весьма привлекательной формой для организации бизнеса, но в то же время, является менее надежным субъектом экономических отношений для контрагентов, чем другие формы.
Кризис в строительной отрасли затронул все без исключения компании региона. Финансирование проектов, особенно многоквартирных домов, у всех застройщиков столкнулось с рядом сложностей: банки не кредитуют строительство, сделки на первичном рынке практически не совершаются, имеется большая дебиторская задолженность дольщиков по объектам. В этой ситуации стратегия финансирования проектов ООО «ДонСтрой» реализуется в следующих направлениях:
— проведение гибкой маркетинговой политики, ориентирующейся на повышенный спрос на социальное жилье. Для этого в компании ведется работа по снижению себестоимости, нормы прибыли, чтобы сделать предложение для покупателей максимально привлекательным;
— привлечение инвестиций, как иностранных, так и банковских.
В настоящее время ведется работа по включению проектов компании в следующие государственные программы:
— Вступление в Национальное агентство малоэтажного и коттеджного строительства. НАМИКС – некоммерческое партнерство, объединяющее участников рынка малоэтажного строительства для содействия реализации приоритетного национального проекта «Доступное и комфортное жилье гражданам РФ», оператор проекта «Свой дом» партии «Единая Россия». Членство в НАМИКС обеспечит компании «ДонСтрой» лоббирование проектов на уровне государственных структур (включение в Федеральные и Ведомственные целевые программы, ориентированные на развитие жилищного строительства и сопутствующей инфраструктуры).
— Программа по развитию малоэтажного строительства «Свой дом», разработанной партией «Единая Россия». Цель программы – способствовать обеспечению населения РФ малоэтажным жильем по доступным ценам. Программа «Свой дом» получила положительное заключение и была поддержана Министерством регионального развития РФ. Предложения программы вошли в долгосрочную стратегию массового строительства жилья для всех категорий граждан в РФ до 2025 года.
— Областная целевая программа «Переселение граждан из ветхого и аварийного жилищного фонда в Ростовской области» на 2010-2012 годы.
— «ДонСтрой» готовится к участию в ряде тендеров на строительство по государственным подрядам.
Основной задачей «ДонСтрой» на данный момент является выполнение компанией своих обязательств перед дольщиками. В нестабильных рыночных условиях это будет сопряжено с замедлением строительного цикла проектов. Тем не менее, компания предпринимает комплекс мер по выполнению своих обязательств в ходе ведения строительно-монтажных и других работ по объектам.
Таблица 1 — Основные экономические показатели ООО «ДонСтрой» 2013-2015
Среднегодовая численность работников, чел., в т.ч.:
Средняя заработная плата, тыс. руб., в т.ч.
Производительность труда, тыс. руб.
Выручка от проданной продукции (работ, услуг)
Себестоимость проданной продукции (работ, услуг)
Прибыль (убыток) от продаж
Прибыль (убыток) до налогообложения
Чистая прибыль (убыток)
Из таблицы 1 видно:
— наибольший удельный вес в составе работников предприятия составляют мужчины, женщины в основном заняты на работе в экономических службах (бухгалтерия, расчетно-плановый отдел) и в обслуживании производства (диспетчера, уборщицы);
— все показатели численности персонала с каждым годом растут;
— средняя заработная плата с каждым годом незначительно растет, так как увеличиваются объемы выручки;
— производительность труда и заработная плата имеют положительную динамику в течение всего исследуемого периода.
Анализируя динамику показателей, можно сделать вывод, что в целом предприятие ООО «ДонСтрой» работало в течение 2013-2015 гг. периода достаточно эффективно.
В 2013 году чистая прибыль ООО «ДонСтрой» составляла 940 тыс. руб., в 2014 г — 1518 тыс. руб., а в 2015 году — 1854 тыс. руб. Выручка от проданной продукции и себестоимость проданной продукции также увеличились вполовину и к 2015 г и составили 68989 тыс. руб. и 66294 тыс. руб. соответственно.
Таким образом, ООО «ДонСтрой» устойчиво развивается на протяжении всего жизненного цикла своего функционирования. Однако к основным характерным чертам функционирования ООО «ДонСтрой» в посткризисных условиях относятся падение спроса на недвижимость, снижение возможности получения кредитов, уменьшение заказов и др.
2.2 Исследование организационной структуры управления ООО «ДонСтрой»
Организационная структура ООО «ДонСтрой» позволяет выполнять комплекс обследовательских, проектных и строительно-монтажных работ, строительству зданий и сооружений гражданского и промышленного назначения в Ростовской области.
Инженеры-проектировщики и инженеры-строители ориентированы на общий конечный результат в виде восстановленного, отремонтированного, реконструированного или построенного здания или сооружения. Организационная структура дает нам возможность эффективно совмещать в интересах заказчика проектные работы со строительными, что позволяет значительно сократить общие сроки строительства.
Инженеры сопровождают реализацию своего проекта на протяжении всего этапа строительства для оперативного решения возникающих вопросов с учетом запросов заказчика.
Рисунок 9- Схема организационной структуры компании «ДонСтрой»
Из рисунка 9 видно, что организационная структура управления ООО «ДонСтрой» — линейно-функциональная. Линейно-функциональная структура основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность.
Существуют линейные подразделения по основному производству (строительные участки №1 и № 2) и функциональные подразделения в зависимости от выполняемой функции (производственно-технический отдел, бухгалтерия, отдел персонала), вспомогательные производственные подразделения (отдел снабжения, производственная база), которые обслуживают линейные подразделения.
Вертикальные связи — это связи руководства и подчинения, например, связь между начальником предприятия и начальниками участков.
Горизонтальные связи — это связи коопераций равноправных элементов, например связь между инженером проектного бюро и инженером производственно-технического отдела.
Количество уровней управления определяет «этажность» организации. У ООО «ДонСтрой» четырехуровневая иерархия:
Уровень 1 — руководство организации — директор.
Уровень 2 – менеджеры — заместитель директора по научно-технической работе, заместитель директора по производству, руководитель СМК.
Уровень 3 – отделы, строительные участки.
Уровень 4 – склады, мастерские.
Реализация стратегических задач и планов развития, а также текущая производственно-хозяйственная деятельность Компании, обеспечивается посредством распределения полномочий и ответственности между директором и наделением исполнительными полномочиями зам. директоров по направлениям деятельности Компании. Делегирование полномочий сверху вниз обеспечивает сбалансированность системы управления, ее эффективность.
Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие в компании. Сокращение средних уровней управления увеличило ответственность сотрудников за принятые ими решения.
Управление предприятием осуществляется в соответствии с уставом ООО «ДонСтрой».
ООО «ДонСтрой» директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.
При существующей структуре управления руководителю предприятия непосредственно подчиняются:
— заместитель директора по научно-технической работе;
— заместитель директора по производству;
Производственно-технический отдел отвечает за подготовку проектной документации объекта, согласование проектной документации, сдачу объектов. Возглавляет отдел начальник ПТО, который подчиняется главному инженеру.
Проектное бюро ведет непрерывную исследовательскую деятельность, для внедрения в строительство и проектирование новых систем, изделий, конструкций и материалов и починяется заместителю директора по научно-технической работе.
На строительном участке роль начальника выполняет прораб, который осуществляет оперативный контроль за ходом строительных работ, следит за соблюдением календарного графика работ, устраняет причины, нарушающие нормальный режим работы, осуществляет контроль за качеством готовых объектов, разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению отклонений от проекта. Осуществляет также подачу распоряжений мастерам по ходу работы. Качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.
Мастера несут основную производственную нагрузку и заняты выполнением строительных работ. Отвечают за соответствие выполняемых работ на объектах строительным чертежам, актам выполненных работ и расчетам потребности материалов, отвечают за своевременное проведение технических осмотров, ремонтов оборудования, соблюдение техники безопасности вверенным персоналом, проведение технической учебы и т.д.
Главный бухгалтер осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др., руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации хозрасчета и др.
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.
Инспектор по кадрам руководит отделом персонала, организует прохождение медосмотра персонала предприятия и т.п.
При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию. Росту доверия к компании способствуют: своевременная и регулярная коммуникация; демонстрация доверия к сотрудникам; привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.
В компании «ДонСтрой» накоплен богатый опыт в сфере коммуникаций: отработана и хорошо функционирует система электронного документооборота, внедряется система управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проведена большая работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности. Информация о деятельности компании распространяется во всех местных СМИ. В систему корпоративных коммуникаций вовлечен весь персонал предприятия: компания готовит и рассылает блок информационных сообщений о компании, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах, назревших в регионе присутствия компании. Для информирования сотрудников необходимо использовать все информационные каналы и инструменты коммуникации. Для решения этой задачи служба персонала совместно с руководством компании разработала специальный проект, цель которого — своевременное и регулярное информирование всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе, а также обеспечение обратной связи.
Для налаживания коммуникаций внутри компании используются информационные стенды, буклеты, плакаты, доклады, ящики обратной связи, выступления руководителей в СМИ, тематические страницы в местных газетах (с вопросами и ответами), планерки и совещания, встречи с коллективами, интернет (внутренний объединенный сайт компании).
Информационные стенды размещены в городе. Рядом с ними расположены места для раздаточного материала (буклетов, газет, копий коллективных договоров и др.).
Безусловно, в компании сделано еще не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Новые идеи и предложения рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут реализованы в компании.
В компании принят демократический стиль управления. Производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы.
Директор компании ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.
Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.
Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем.
Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.
В целом функции управляющей системы охватываются задачами сбора, передачи и переработки информации о деятельности компании «ДонСтрой», принятии решений и выдачи управляющих воздействий на объекты управления.
В компании «ДонСтрой» применяются следующие методы управления строительным производством: организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; экономические, обусловленные экономическими стимулами; социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.
Организационно-административное воздействие обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Организационное воздействие на структуру управления «ДонСтрой» осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования. Распорядительные воздействия представляют собой приказы, распоряжения, указания, инструкции, положения, правила, нормативы и другие акты организационно-распорядительного воздействия
Экономические методы управления представляют собой единую систему взаимосвязанных экономических действий, направленных на реализацию управленческих решений; создают условия, способствующие, экономической заинтересованности всех участников строительства, при которых строительная организация может нормально работать, выполнять планы сдачи объектов в срок и досрочно, с высоким качеством работ.
Использование социально-психологических методов управления невозможно без глубокого изучения руководителем социальных явлений, происходящих на стройке (предприятии) и в стране в целом. Наличие успехов в выполнении строительно-монтажных работ во многом зависит от атмосферы в коллективе, взаимоотношений руководителя с сотрудниками, удовлетворения бытовых, культурных и других потребностей их.
Проанализировав показатели охвата рационализацией рабочих мест инженерно-технических работников; уровня прогрессивности организационной структуры управления; уровня автоматизации и механизации управленческого труда; применения новаторских и рациональных методов труда; снижения трудоемкости принимаемых управленческих решений; участия сотрудников в управлении, можно сделать вывод, что они имеют положительную динамику роста. Компания лидирует по целому ряду основных экономических показателей. Это свидетельствует об эффективности применяемых методов управления.
Таким образом, организационная структура ООО «ДонСтрой» позволяет успешно выполнять комплекс обследовательских, проектных и строительно-монтажных работ по восстановлению и усилению строительных конструкций, реконструкции, капитальному ремонту и строительству зданий и сооружений гражданского и промышленного назначения в Ростовской области.
Заключение
В результате проведенного исследования можно обобщить следующие выводы.
Организационная структура управления — это совокупность устойчивых связей элементов, обеспечивающих ее целостность и упорядоченность.
Организационная структура управления — это определенная упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения целей.
Организационная структура управления — это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Структура управления должна обеспечить надежное функционирование системы в целом. Структуру управления обычно характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.
Когда организация достигает некоторой величины и уровня сложности или когда в ней чрезмерное количество работающих, прямой контроль и взаимное согласование становятся уже неэффективными. Становится необходимой некоторая формальная структура — разделение на отдельные единицы, делающие возможными координацию всех усилий.
Иерархические организационные структуры (называемые порой формальными, механическими, бюрократическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.
Адаптивные организационные структуры (называемые органическими) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур.
На примере строительной компании «ДонСтрой» мы рассмотрели особенности ее организационной структуры управления.
ООО «ДонСтрой» — это известная, пользующаяся уважением и доверием заказчиков компания, которая в непростых рыночных условиях не просто выживает, но активно развивается, постоянно совершенствуя технологии выполнения работ, мастерство и квалификацию сотрудников.
Иинженеры-проектировщики и инженеры-строители ориентированы на общий конечный результат в виде восстановленного, отремонтированного, реконструированного или построенного здания или сооружения.
ООО «ДонСтрой» — организация, ориентированная на потребителя. Организационная структура дает возможность эффективно совмещать в интересах заказчика проектные работы со строительными, что позволяет значительно сократить общие сроки строительства. Инженеры сопровождают реализацию своего проекта на протяжении всего этапа строительства для оперативного решения возникающих вопросов с учетом запросов заказчика.
Организационная структура управления ООО «ДонСтрой» — линейно-функциональная. Существуют линейные подразделения по основному производству (строительные участки №1 и № 2) и функциональные подразделения в зависимости от выполняемой функции (производственно-технический отдел, бухгалтерия, отдел персонала), вспомогательные производственные подразделения (отдел снабжения, производственная база), которые обслуживают линейные подразделения.
Список использованных источников
- Ансофф И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2015. — 344 с.
- Васильева Е.С. Понятие производственной структуры и ее составные элементы // Справочник экономиста. — 2015. -№1. — С. 17-22.
- Введение в теорию управления организационными системами / Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. — М.: Либроком, 2016. — 264 с.
- Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Гардарика, 2014. — 292 с.
- Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента.: Пер. с англ. — М.: Вильямс, 2014. — 432 с.
- Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций. — М.: МарТ, 2016. — 464 с.
- Инвестиционно-строительный менеджмент: Справочник / Г.В. Миронов, СП. Буркин, В.В. Шимов, Н.А. Бабайлов. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2015. — 225 с.
- Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма, 2015. — 528 с.
- Лапыгин Ю.Н. Теория организации. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 311 с.
- Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления. Оренбург, 2016. — 74 с.
- Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: Инфра-М, 2015. — 304 с.
- Теория и практика управления в строительстве: темат. сб. науч. тр. Вып. 2 / под ред. д-ра экон. наук, проф. А. А. Петрова. — СПб.: Стройиздат СПб, 2013. — 162 с.
- Теория организации: учебник / Под ред. Д.Б. Олянич. — Ростов н/Д.: Март, 2015. – 285 с.
- Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: Инфра-М, 2015. – 694 с.
- Яськов Е.Ф. Теория организации. — М.: Юнити-Дана, 2016. –462с.
При копировании любых материалов с сайта evkova.org обязательна активная ссылка на сайт www.evkova.org
Сайт создан коллективом преподавателей на некоммерческой основе для дополнительного образования молодежи
Сайт пишется, поддерживается и управляется коллективом преподавателей
Telegram и логотип telegram являются товарными знаками корпорации Telegram FZ-LLC.
Cайт носит информационный характер и ни при каких условиях не является публичной офертой, которая определяется положениями статьи 437 Гражданского кодекса РФ. Анна Евкова не оказывает никаких услуг.
Источник: www.evkova.org
Структурное подразделение организации — наименования, виды и функции
Структурное подразделение организации представляет собой некий отдел компании, который выполняет определенный и точный перечень целей, соответствующих назначению каждого конкретного сектора. Важно знать сущность определения и понятия структурной организации компании, предпосылки для ее создания, на каких правовых актах основывается ее деятельность и какие особенности в ее функционировании можно выделить.
- Сущность понятия и правовые нормы
- Основные принципы работы
- Виды подразделений
- Взаимосвязь отдельных частей
Сущность понятия и правовые нормы
Структурные части являются обособленными отделами, создающими совокупность рабочих мест для сотрудников предприятия. Такой отдел имеет достаточный уровень саморегулирования и обособленности в пределах организации.
Выделение подобных структурных частей в работе компании приводит к росту эффективности работы сотрудников и функционирования организации в целом, помогает упростить систему управления персоналом и предприятием. Отсюда можно сделать вывод, что создание внутри организации таких структурных единиц становится обязательным условием для функционирования эффективного и прибыльного бизнеса.
На различных подразделениях основывается вся деятельность компаний, поэтому очень важно, чтобы они выполняли свои функции точно и внутри таких подразделений не было разбаланса.
На законодательном уровне не существует регламентации деятельности отделов, в законодательных документах не представлены и не определены их функции, назначение и цель создания. Как следствие, не существует каких-либо правовых механизмов или организационных инструкций, осуществляющих контроль за деятельностью подразделений.
Из этого можно сделать вывод, что работодатели имеют право быть самостоятельными и на свое усмотрение создавать структуру, чтобы управлять ею без участия государственных органов. Также в законодательстве нет информации о том, как нужно назвать правильно только что созданную структурную единицу. Нет особой разницы, будет это отдел, подраздел или служба. В каждом случае название определяется руководством.
Основные принципы работы
К исследуемому понятию нельзя отнести филиалы и дочерние компании, поскольку подразделение может существовать только в пределах организации. Самостоятельность и обособленность им несвойственны.
Существует целый список принципов, присущих структурным частям:
- руководство организации не должно оповещать государственные органы о создании новых или ликвидации старых отделов;
- не подлежат постановки на учет в налоговые органы или страховые фонды;
- не имеют обособленной бухгалтерской отчетности;
- не имеют статистических кодов;
- финансовая отчетность ведется в целом по предприятию, а не по отделам.
Обычно у каждого отдела имеется руководитель, должность которого предполагает управление и контроль деятельности персонала.
Виды подразделений
Поскольку исследуемое понятие не определяется законодательно, виды, назначения и функции на каждом конкретном предприятии могут отличаться как существенно, так и незначительно. Но в основном используется стандартный набор наименований, что существенно упрощает распределение обязанностей внутри организации.
Чтобы понять, какие бывают структурные подразделения организации, стоит обратить внимание на их классификацию.
Управления имеют отраслевые признаки или возникают исходя из функционала управления. Обычно они свойственны большим компаниям. Главным отличием этого типа выступает то, что они не имеют в своем составе производственного сектора предприятия, а обладают только административными и управленческими функциями.
Отделения, свойственные только некоторым областям функционирования: здравоохранение, государственные органы (министерства), образовательные учреждения (школы, университеты) и тому подобные. В этих компаниях отделения создаются в зависимости от функциональных предназначений. В банковских и страховых организациях отделения чаще всего создаются исходя из территориального положения, следовательно, они уже являются филиалами.
Образец структурного подразделения организации здравоохранения:
- приемный покой;
- лаборатории;
- палаты;
- лечебно-диагностический отдел;
- аптечный пункт;
- блок для приема пищи;
- прачечная;
- патолого-анатомический отдел;
- стерилизационное отделение;
- хозяйственная служба.
Все эти службы должны называться подразделениями и относиться к одному учреждению. Сотрудник, который числится в каком-то конкретном отделе, может трудиться на благо всей компании. Например, уборщица — это кадр, который чистится в хозяйственной службе, но занимается уборкой помещений всей организации.
Департаменты создаются в государственных компаниях или же корпорациях. Обычно они делятся в зависимости от отраслевого или же функционального назначения и имеют внутреннее распределение на отделы. Основное отличие департаментов от управлений заключается в том, что первые находятся на уровень ниже вторых.
Отделы представляют собой самый распространенный вид структурных подразделений. Они есть во всех крупных и средних компаниях (ООО, ОАО и т. п. ), где имеется разграничение деятельности работников. Отделы могут существовать обособленно и в составе других подразделений, например, в департаментах.
Службы создаются исходя из их функционального признака и обычно они включены в состав других подразделений.
Бюро во многом схожи с отделами. Но если посмотреть на них в глобальном смысле, то бюро является меньшей единицей, чем отдел. Обычно бюро ведут только административную деятельность, а отделы могут принимать участие в производстве.
Это не единственная классификация подразделений предприятия, но она является наиболее распространенной. В производственной деятельности компаний также часто выделяются цеха. Как пример наименования структурного подразделения можно выделить горячий и холодный цеха. Сектора и участки создаются для организации и выполнения какого-то конкретного участка работ.
Взаимосвязь отдельных частей
В идеальной компании все части имеют единую цель своей деятельности. Кроме того, они тесно связаны между собой информационными потоками. Обычно с ростом компании сохранять тесные коммуникационные связи между подразделениями становится все сложнее, информационная связь между ними распадается. Очень важно следить за выполнением функциональных обязанностей каждого подразделения. Если функционал будет нарушен, может возникнуть внутренний конфликт на предприятии.
Руководство компании вправе самостоятельно создавать различные подразделения, будь то отдел, департамент или служба. Контроль за деятельностью таких отделов руководство компании также проводит самостоятельно. Положение о структурной организации является главным правовым документом по регулированию деятельности, оно создается на каждом предприятии индивидуально. Содержание такого положение не имеет законодательного закрепления.
Отделы создаются только в достаточно крупных компаниях, потому что для маленьких фирм их создание является некорректным из-за того, что число работников не достигает должного уровня. Только по мере роста компании возникают подразделения. До этого полномочия разделяются между работниками.
Любое подразделение является определенной частью внутри организации, которой присущи свои особые функции, опирающиеся на определенные положения предприятия. Для компании очень важно, чтобы подразделения между собой взаимодействовали эффективно. Каждая структурная единица должна выполнять определенный набор функций, которые будут свойственны только этому подразделению.
Сильная схожесть функций разных отделов говорит о том, что предприятие работает неэффективно и стоит пересмотреть деление компании. Особое внимание нужно уделять руководству. Начальник отдела хоть и обладает широким кругом полномочий, но напрямую подчиняется директору компании. Структурные подразделения являются одним из условий эффективной деятельности крупных компаний.
Источник: nauka.club