Практика в сфере строительства

Где стажироваться бакалаврам, магистрам и аспирантам? Мы выбрали наиболее интересные варианты стажировок для инженеров в России и за рубежом.

ФГУП Всероссийский научно-исследовательский институт автоматики госкорпорации РОСАТОМ

Приглашаются студенты, имеющие средний балл по зачетной книжке не ниже 4. Стипендия от предприятия на время стажировки составляет 15 000 −30 000 рублей в месяц, оказывается помощь в выполнении курсовых и дипломных работ, а также помощь в подготовке к защите дипломных проектов по актуальным темам предприятия.

General Electric

Ждут студентов с уверенным владением английским языком (upper-intermediate ), программа стажировок рассчитана только для студентов со сроком до конца обучения не менее года. Гибкий график (25-40 часов в неделю), широкие возможности для обучения и профессионального развития. Отслеживать актуальные варианты стажировок удобно в группе «Вконтакте».

Стипендия им. Эрнста Маха на стажировку в Австрии

Необходимо предоставить рекомендательные письма от двух преподавателей вузов с печатью вуза и датой (подписанные не более, чем за 6 месяцев до подачи заявки), согласие преподавателя-куратора из Австрии, а также копии паспорта и диплома. Грант для выпускников вузов на стажировку составляет 940 евро, для обладателей докторской степени 1040 евро. Длительность стажировки составляет от 1 до 9 месяцев.

Запись публичных обсуждений результатов правоприменительной практики в сфере долевого строительства

Стажировка в Международной морской организации в Лондоне

Необходимо рекомендательное письмо от вуза. Для подачи заявки нужно указать описание исследования. Стажировка не оплачивается. Длительность стажировки — от двух недель до трех месяцев.

Hilti, строительное оборудование

Требуются стажеры, владеющие английским языком, готовые работать не менее 20 часов в неделю. Есть возможность написать дипломную работу в области строительства.

Renault Россия

Длительность стажировки — от 3 месяцев до 2 лет. Требования: хорошее владение английским или французским, знание Autocad. Занятость — 20 часов в неделю (от 4 часов в день).

Абамет

Необходимо знание английского языка (чтение и перевод технической литературы со словарем), а также готовность к командировкам. Из преимуществ — выплата 15 000 рублей оклада и возможность карьерного роста.

AT Consulting

направления Разработка ПО, системный и бизнес-анализ, администрирование и IT-инфраструктура, тестирование где Москва Для кого студенты последних курсов вузов или выпускники IT-направления Контакты заполнить резюме на сайте

Требования к квалификации стажера зависят от выбранного направления. Среди преимуществ стажировки: участие в проектах, опыт разработки технической документации, изучение новых продуктов, участие в разработке новых решений.

ICL-КПО ВС

Стажировка для студентов по гибкому графику, возможно без опыта работы. От потенциальных стажеров ждут резюме с указанием интересующей вакансии или сферы деятельности, в которой есть желание развиваться.

Как развивать бизнес в сфере строительства и ремонта

Перфоманс Лаб

направления Тестирование и обеспечение качества ПО где Москва Для кого студенты Контакты заполнить форму на сайте

Опыт работы не требуется. Нужны стартовые знания в области IT, знание минимум одного языка программирования. Стажеры участвуют в реальных проектах Performance Lab в роли ассистента инженера. Стажировка — это реальная возможность получить навыки в таких областях как performance tuning, load testing, oracle, java, c/c++, LoadRunner, unix и др. Претенденты проходят 4-этапный конкурсный отбор.

Лаборатория Касперского

Необходимо знание С# не ниже институтских навыков написания курсовых и лабораторных работ, а также базовые знания по теории тестирования (уровни и виды тестирования), практические навыки работы с OS Windows и знание ее основ: реестр, процессы и потоки, файловые системы, сервис, драйвер; знания устройства компьютера (BIOS, память, процессор, HDD); базовые знания сетевых протоколов, почтовых систем; хорошие коммуникативные качества, английский язык на уровне чтения. Стажер работает по гибкому графику 20-25 часов, получает заработную плату и компенсацию питания.

Источник: www.ucheba.ru

Система подготовки управленцев в сфере строительства

Авторство: специалисты компании «Институт Тренинга — АРБ Про»
23 декабря 2008 г.

Еще недавно строительная отрасль развивалась семимильными шагами. Этому способствовал рост экономики и приток инвестиций в страну. Сейчас ситуация в корне изменилась: часть строительных объектов замораживается, девелоперские компании сокращают расходы и учатся работать в новых экономических условиях.

Тем не менее, спрос на опытных руководителей проектов по сей день остается высоким. Изменились лишь некоторые требования к опыту менеджеров. Например, раньше акцент в требованиях к опыту ставился на реализации крупных девелоперских проектов, теперь к этому прибавился опыт работы в тяжелые экономические времена.

И если вторую проблему сегодня можно решить лишь опытным путем — пережив кризис и научившись работать в нем, то по отношению к первой компании выработали несколько подходов.

По мнению большинства экспертов, недостаток компетенции у руководителей становится очевидным в процессе строительства объемных коммерческих площадей, крупных многофункциональных комплексов и бизнес-центров.

Итак, на рынке по-прежнему ощущается нехватка опытных управленцев в сфере девелопмента. Развитие специалиста занимает 5—7 лет.

Оптимальным решением для крупных девелоперских компаний может стать система «выращивания» кадров для себя. Такая система позволит сократить время развития управляющего проектом и защитить компанию от кадрового голода в будущем.

Программа подготовки к экзаменам ACCA

Обучение проводится командой экспертов практиков обладающих глубокими теоретическими знаниями опыт…

Программа подготовки к экзаменам CFA

Мы предлагаем подготовку ко всем уровням экзаменов CFA в Москве Level I Level II Level III а та…

Управление проектами II: программа подготовки PMP

Наши консультанты и бизнес тренеры используют личный опыт и лучшие мировые практики при создании и п…

Система профессионального и карьерного развития персонала

Системный подход для управления карьерным и профессиональным развитием сотрудников компании обеспечи…

Система подготовки управленцев в сфере строительства включает:

1. Оценка потенциала сотрудника.По мнению экспертов, оценивать потенциал сотрудника нужно не на этапе подбора персонала, а уже на этапе набора студентов в ВУЗ.

Способы привлечения молодых специалистов в строительные компании:

— программы стажировок и прохождения практики в компании, когда успешные практиканты получают место в компании. При этом молодые специалисты могут получить опыт на различных этапах строительства. Группа ЛСР внедрила систему стажировок. Студенты 4 и 5 курсов профильных ВУЗов могут познакомиться с работой предприятий строительного комплекса, пройти дипломную практику и получают возможность трудоустройства после окончания обучения.

— организация конкурсов. Студентам и молодым специалистам предоставляется возможность выполнить конкурсный проект. Победители конкурса получают место в компании и дополнительный бонус — стажировку в иностранной бизнес-школе или престижной дизайн-студии.

— организация кафедр в ВУЗах или студенческих обществ, где у представителей компании есть возможность подобрать талантливых студентов в группы для узкопрофильной подготовки в сфере девелопмента. В 2003 г. в Санкт-Петербургском Государственном Политехническом Университете был реализован подобный проект. Кафедра «Технология, организация и экономика строительства» Университета и «СОЮЗПЕТРОСТРОЙ» организовали проведение регулярных семинаров по строительной тематике. С докладами на семинарах выступают руководители и ведущие сотрудники строительных организаций Петербурга, а также магистры и студенты старших курсов инженерно-строительного факультета Политеха.

Однако для того чтобы полноценно использовать и развивать потенциал студентов и выпускников , в компании должна быть система адаптации и обучения, встроенная в корпоративный университет. На данном этапе развития строительной отрасли в России далеко не все дев е лоперские компании, которые привлекают молодежь со студенческой скамьи, способны в полной мере воспользоваться потенциалом молодых людей.

1. Создание в компании института наставничества.Здесь очень важно научить лидеров воспитывать лидеров. Поскольку великолепный управленец далеко не всегда хороший наставник и учитель. Для этого необходимо создать критерии эффективности и качества работы в девелоперском проекте, вне зависимости от специфики проекта. Второй шаг — внедрение системы обучения руководителей-наставников.
2. Важный этап развития управленцев в девелопменте — включение новичка в текущую работу в проектах на разных этапах.Это связано со спецификой работы в девелопменте — проекты долгосрочные, некоторые из них могут занимать 5—7 лет. Понять каким образом происходит управление можно, только получив опыт непосредственного участия в проектах, начиная с этапа предпроектных предложений и изысканий, заканчивая сдачей объекта. С одной стороны, идея лежит на поверхности, однако ее реализация может быть трудной из-за не готовности опытных руководителей исполнять роль наставников. Важно чтобы подход к развитию исходил от топ-менеджмента и транслировался на все уровни управления в компании. Только тогда эта система будет иметь успех.
3. Внедрение в систему корпоративного обучения тренингов «Лидерства», «Влияния» и программ по подготовке кадрового резерва и корректирующих тренингов.Сопровождение и контроль полученных навыков.

Исходя из нашего опыта, подготовка управленцев в строительной отрасли может занимать 2—3 года, при условии, что в компании существует централизованная система подготовки кадров. Объем инвестиций компании в развитие одного управляющего девелоперским проектом может варьировать от 80 до 200 тыс. долл., по данным на 2007 г.

В результате обучения новый руководитель проектов должен быть «заточен» на управление проектов одного типа недвижимости и иметь качественное базовое образование и опыт участия в разных проектах. Только тогда у него будет оптимальный уровень подготовки.

Справка: ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» основана в 1993 году. Специализируется в области краткосрочного бизнес-обучения (Институт Тренинга), стратегического менеджмента, HR-консалтинга и информационного сопровождения бизнеса (АРБ Про).

ГК «Институт Тренинга — АРБ Про» работает с игроками из разных отраслей, в том числе, более чем с 20-ю крупными игроками рынка девелопмента.

Комментирует Ирина Архипова, Руководитель направления компенсаций и льгот, Корпорация Главстрой, Базовый Элемент

Проблема подготовки руководителей инвестиционно-строительных (девелоперских) проектов — острая проблема на сегодняшний день. Пока мы не имеем возможности самостоятельно готовить таких специалистов, поэтому в данной ситуации мы считаем лучшим решением приглашать профессионалов с рынка.

Опытные специалисты в области управления проектами в девелопменте делятся на две категории: российские специалисты и западные. Российские специалисты ценны не только своим опытом, но и сетью контактов, которые так нужны в этом бизнесе. Government Relations — очень важная составляющая для успеха проекта. Российские специалисты стоят дороже западных.

Западные — более эффективны на технологичных этапах проекта: при разработке проекта, на стадиях строительства и эксплуатации здания, например. У западных специалистов лучше подготовка, но они менее эффективны в неструктурированной среде и на тех этапах, на которых требуется знание российской специфики и навыки общения с чиновниками. Ни для кого не секрет, что получение различных бумаг — наиболее трудоемкая часть работы, и здесь нужны люди с российским опытом.

Рядового менеджера проекта можно подготовить в среднем за 3 года, а специалиста такого уровня как руководитель инвестиционно-строительного проекта можно подготовить за 5 — 7 лет, из них 2 года — формальное обучение и не менее 5-х лет практической работы. Так как средняя продолжительность проекта — 5 лет, это означает, что специалист с пятилетним стажем имеет опыт на всех его этапах. На рынке наибольшую ценность имеют именно такие специалисты, имеющие портфель завершенных проектов и целостный опыт.

Сейчас в некоторых ВУЗах появились факультеты или программы магистратуры, готовящие специалистов в области управления проектами. Среди них Российская Экономическая Академия им. Плеханова, Академия народного хозяйства (ф-т Инновационного и проектного менеджмента), Строительный Университет (МГСУ) и др. На рынке представлены компании, которые проводят тренинги в области управления проектами и сертификацию в этой области (напр., PM Expert). Для нас наиболее интересны специалисты из профильных учебных заведений (напр., Строительный Университет (МГСУ), потому что они имеют как профильное образование, так и подготовку в области управления проектами.

В корпорации Главстрой в настоящее время все ключевые руководители сертифицируются в области проектного управления (РМР). Также сейчас планируется программа, в рамках которой будут выбраны несколько человек из выпускников специализированных учебных заведений, которые в течение 3-х лет будут являться trainee при настоящих руководителях проектов. Задача этой программы — дать возможность молодым специалистам получить практический опыт на всех этапах реализации проекта и наработать контакты. На сегодняшний день отсутствие опыта является основной проблемой специалистов, получивших хорошее профильное образование и образование в области управления проектами.

Для руководителей инвестиционно-строительных (девелоперских) проектов важно владеть технологией управления проектами (в т. ч. навыками управления командой, бюджетом, рисками, работы с автоматизированными системами в области управления проектами и т. п.), финансовым планированием, мыслить категориями экономической эффективности, иметь развитые коммуникационные навыки и простроенную сеть контактов.

О мотивации проектных специалистов:

В Корпорации Главстрой члены проектной команды получают выплаты не только за текущий результат деятельности (в части сроков, бюджета, качества и т. п.), но и по результатам проекта в целом. Таким образом, стимулируется заинтересованность в конечном результате деятельности — успешности и экономической эффективности проекта. Так как средняя продолжительность инвестиционно-строительного проекта — около 5 лет, то это способствует построению долгосрочных отношений с такими сотрудниками.

Как и в любой другой области, привлечению профессионалов с рынка помогает имидж компании на рынке и, конечно, система мотивации. В основу нашей системы мотивации заложена четкая зависимость дохода сотрудника от эффективности его деятельности и эффективности проекта в целом.

Комментирует Нармина Борисова,

Директор по корпоративному развитию группы компаний ALCON

Проблема подготовки руководителей проектов в девелопменте в настоящее время особенно актуальна: в период экономических перемен от них требуется больше профессионализма, чем в спокойное время.

Для ее решения мы:

— организуем всероссийский конкурс «Звездный менеджмент России», который дает нам возможность привлечь лучших специалистов в компанию и спозиционировать себя как привлекательного работодателя;

— формируем корпоративную культуру, которая мотивирует их эффективно трудиться и быть лояльными по отношению к компании;

— предлагаем достойную оплату труда и социальный пакет.

Но это скорее о поиске и привлечении уже готовых специалистов.

Для руководителя масштабных строительных проектов, прежде всего, необходимы опыт и знания, поэтому при закрытии «горящих» вакансий мы привлекаем, как правило, готовых специалистов-профессионалов.

Что касается подготовки руководителей проектов своими силами, мы готовим их планомерно, методично передвигая с позиции заместителя на позицию руководителя. Такая подготовка занимает не один год. Сначала человек должен получить опыт работы в проекте и стать заместителем руководителя проекта, и только потом, при соответствующих результатах, он может занять позицию руководителя.

Правильнее всего для сотрудника, которого компания берет на работу с расчетом дальнейшего продвижения, составлять индивидуальный план развития. Подобная практика существует и в нашей компании.

Навыки, необходимые руководителю проекта, с точки зрения ALCON.

— лидерство и управленческий потенциал;

— навыки делегирования полномочий.

— знание рынка и специфики работы в управлении проектами на рынке девелопмента.

Выбирая, каких специалистов привлекать — российских или западных, — группа компаний ALCON предпочитает управленцев с опытом работы в России. «Местные» менеджеры лучше ориентируются в рынке и понимают его «подводные камни и течения», им проще создавать эффективную и слаженно работающую команду. Западные же специалисты хороши в роли методологов и теоретиков.

Текучесть персонала в группе компаний ALCON составляет 9,5 %. Система мотивации базируется на оценке показателей эффективности, из которой «вытекают» ежеквартальные и проектные бонусы.

У наших сотрудников есть большие возможности для самореализации и профессионального роста — мы ставим перед ними интересные амбициозные задачи, предоставляем им свободу действий, возможность самостоятельного принятия управленческих и иных решений в рамках выполнения этой задачи.

Основным мотивирующим фактором служит корпоративная культура компании. Система мотивации на 30% состоит из материальных мотивирующих факторов, и на 70% — из нематериальных.

Комментирует Лидия Барминова, Директор департамента персонала и организационного развития холдинга Setl Group:

Девелоперский проект, если мы говорим не о первичном девелопменте, а о полном цикле создания качественного объекта недвижимости — от поиска земельного участка до продажи или сдачи готовых площадей построенных зданий в аренду — это очень сложная многоэтапная система, подразумевающая совместную работу большого количества специалистов различных направлений.

Полноценный девелоперский проект состоит из целого ряда процессов, таких как оценка потенциала участка и его приобретение, создание концепции объекта недвижимости, проведение изыскательских работ, предпроектная подготовка и проектирование, инженерно-техническое сопровождение, согласование градостроительной документации, строительство, продажи. Поэтому очень важным требованием к руководителю девелоперского проекта является общее представление о составляющих и этапах реализации проектов — не доскональное знание всех мелочей, а именно комплексное, широкое видение этого процесса от начала и до конца.

Подобный навык позволяет реализовать, пожалуй, самую важную задачу — увязать деятельность различных подразделений и обеспечить одновременное выполнение сразу многих взаимозависимых задач. Также очень важно обеспечить благоприятные внешние условия, а для этого требуется знание рынка, градостроительной и политической ситуации. Серьезную роль играют дипломатические, политические навыки, умение договориться. Ведь не секрет, что в нашей стране всегда много внимания в бизнесе, в любой иной деятельности уделялось именно персональным взаимоотношениям, способным существенно упростить решение тех или иных вопросов.

В соответствии со структурой девелоперского проекта формируется и проектная группа — в нее входят руководители всех направлений, которые задействованы в реализации проекта на том или ином этапе.

Опыт нашей компании подсказывает, что рост квалифицированного руководителя проекта занимает не менее 3—5 лет. Уровня компетенции руководителя проекта специалист достигает постепенно, последовательно принимая участие в реализации как минимум 3—5 проектов. В каждом следующем проекте его роль и функции становятся все более ответственными.

В нашей компании заказчиками обучения сотрудников являются, безусловно, сами руководители подразделений. Однако зачастую инициируют эти заказы HR-специалисты.

Между первыми и вторыми происходит диалог: по итогам совместного обсуждения потребностей бизнеса и возможностей в сфере обучения каждый год формируются специальные программы для сотрудников, приглашаются сторонние специалисты по обучению. В свою очередь, HR-специалисты стараются постоянно держать руку на пульсе, быть в курсе новых тенденций и предложений в области повышения квалификации сотрудников. Современные технологии обучения специалистов привносятся и в работу собственного учебного центра, который существует в Setl group уже несколько лет. На базе этого центра формируются различные образовательные продукты для персонала, в том числе, для руководящего состава. Используются все возможные формы обучения: тренинги, лекции, семинары, выезды на конференции, мастер-классы, бизнес-туры, в том числе в ближнее и дальнее зарубежье.

Внедряя современные технологии управления, компания обращается, в том числе, и к западному опыту. В числе западных принципов, которые успешно адаптировались в российских реалиях и, в том числе, задействованы у нас, например, принципы project management, time management, team building и другие. Однако нельзя сказать, что все западные модели применимы к нашим условиям. В силу российского менталитета какие-то из них здесь себя не нашли. Например, система персонального информирования руководства о нарушениях со стороны коллег, очень широко используемая на западе.

Проблема сохранения знаний перед компаниями стояла всегда. И решение ее кроется не в каких-то отдельных действиях и мерах, а в комплексном подходе к управлению персоналом. Здесь недостаточно одной финансовой или идеологической мотивации: всегда есть опасность, что сотрудника перекупят, причем не потому, что зарплата не соответствует рыночному уровню, а потому что в отдельных случаях конкуренты могут вообще не интересоваться уровнем зарплат на рынке и решать проблему найма персонала исключительно исходя из дефицита времени, а не бюджета. Комплексный подход должен демонстрировать заинтересованность компании в сотруднике, в профессионале. Это совокупность социальных, профессиональных, финансовых и идеологических стимулов, которые формируют устойчивую лояльность к компании.

При републикации материала ссылка на Журнал HRbazaar обязательна

Источник: hrbazaar.ru

Практика в сфере строительства

Горбунов Валерий Николаевич 1 , Михайлина Юлия Михайловна 2 , Дунаев Антон Викторович 3
1 Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика, организация и управление производством»
2 Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, аспирант кафедры «Экономика, организация и управление производством»
3 Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, студент

Аннотация
В статье рассмотрены вопросы разработки и применения стандартов деловой практики среди участников саморегулируемых организаций региона. Показано, что односторонние кодексы поведения, стандарты поведения в отношении потребителей, процедуры, подразумевающие привлечение третьих лиц к созданию подобных кодексов помогают соблюсти интересы всех групп участников рынка в строительном комплексе региона. Предложенные направления развития стандартов деловой практики в системе саморегулирования строительной сферы являются частью эффективного механизма негосударственного регулирования данной сферы экономической деятельности.

Gorbunov Valeriy Nikolaevich 1 , Mihajlina Julia Mihajlovna 2 , Dunaev Anton Viktorovich 3
1 Penza state university of architecture and construction, candidate of economics, associate professor of the Department «Economics, organization and management of production»
2 Penza state university of architecture and construction, post-graduate student of the Department «Economics, organization and management of production»
3 Penza state university of architecture and construction, student

Abstract
The article describes the development and application of standards of business practices among members of self-regulatory organizations in the region. Shown that unilateral codes of conduct, standards of behavior for consumers, procedures, implying the involvement of third parties to create these codes help to meet the interests of all groups of market participants in the construction industry in the region. The proposed direction of standards of business practices in the self-construction sector are part of an effective mechanism of non-state regulation in this sphere of economic activity.

Библиографическая ссылка на статью:
Горбунов В.Н., Михайлина Ю.М., Дунаев А.В. Стандарты деловой практики строительных организаций в условиях саморегулирования // Гуманитарные научные исследования. 2014. № 6 [Электронный ресурс]. URL: https://human.snauka.ru/2014/06/7223 (дата обращения: 03.06.2022).

Альтернативное государственное регулирование как способ преодоления провалов рынка с использованием института саморегулирования требует определения условий, при которых развитие саморегулирования становится возможным и эффективным с точки зрения интересов участников рынка и общественных интересов [1]. Со стороны саморегулируемых организаций в строительстве целесообразным представляется разработка и одобрение стандартов деловой практики [2], в качестве которых могут выступать:

1. Односторонние кодексы поведения. Это означает принятие компаниями дополнительных обязательств в одностороннем порядке, что подразумевает ограничение возможностей их поведения по отношению к потребителям. Мотивирующим фактором для соблюдения требований кодекса в данном случае является деловая репутация компании.

2. Кодексы поведения в отношении потребителей. Стремясь в полной мере отвечать запросам клиентов и используя при этом рекомендации потребителей по совершенствованию системы отношений с ними, саморегулируемые организации могут принимать на себя дополнительные обязательства, например:

– стандартизация основных аспектов взаимоотношений с потребителями;

– жестко определенная система штрафов за нарушение членами СРО стандартов поведения;

– независимые проверки состояния СРО;

– широкое предоставление обществу информации о текущем состоянии СРО [2, с. 36].

3. Кодексы, разработанные с привлечением третьих лиц. В современном мире при разработке кодексов представляется абсолютно необходимым привлечение третьих лиц – государственных организаций, потребительских ассоциаций. Привлечение третьих лиц к созданию подобных кодексов помогает соблюсти интересы всех групп, затрагиваемых положениями кодексов поведения [2, с. 37].

Следующей мерой по развитию системы саморегулирования является доработка механизма разрешения конфликтов внутри профессионального сообщества, споров между саморегулируемой организацией и ее членами [3]. Так как на данный момент отсутствуют четкие критерии нарушения и наступления санкций, порядок применяемых санкций не ранжируется по степени тяжести нарушений. Принятие решения в данном случае целиком возлагается на саморегулируемую организацию, что может привести к злоупотреблениям в условиях непрозрачности санкционного механизма. Непрозрачная система санкций может способствовать «выдавливанию» отдельных участников, возникновению различных «режимов лояльности» СРО к разным участникам.

Данные риски можно снизить путем создания подзаконной нормативной базы, либо закрепить в действующем законе за саморегулируемой организацией необходимость создания четкой шкалы нарушений, в привязке к конкретным правилам и стандартам организации, и соответствующих им санкций. Система «правил игры» должна быть понятна всем участникам СРО и всех наделять изначально равными правами [2, с. 129-130].

Следующим направлением по развитию системы саморегулирования в строительстве является объединение саморегулируемых организаций в строительстве Пензенской области с помощью Союза пензенских строителей.

Их объединение позволило бы органам власти Пензенской области эффективнее взаимодействовать со строительными организациями, входящими в состав СРО в части разработки отраслевых законопроектов, размещения государственных заказов на строительство и т.д.

Кроме того, это позволит органам власти взаимодействовать сразу со всеми строительными компаниями Пензенской области и оперативнее доводить до них необходимую информацию. Такое объединение позволит решить вопросы взаимодействия саморегулируемых организаций между собой и определить их роль в формировании государственной строительной политики и представлении интересов строителей в региональных государственных структурах [3].

Также в рамках данного объединения можно составить реестр строительных организаций Пензенской области, являющихся членами СРО и выбывших из СРО, что позволит потребителям получать нужную информацию о данных компаниях [4], а органам надзора эффективнее следить за тем, какие компании осуществляют капитальное строительство в рамках законодательства, а какие осуществляют его без соответствующего допуска.

Еще одной мерой по развитию системы саморегулирования, которая позволит повысить эффективность деятельности саморегулируемых организаций в области взаимодействия с потребителями, может стать создание общественной приемной в рамках указанного объединения саморегулирумых организаций Пензенской области или каждой саморегулируемой организации в отдельности [5]. Общественная приемная будет служить для рассмотрения всех вопросов, касающихся деятельности саморегулируемых организаций Пензенской области, деятельности их членов, качества строительной продукции и услуг.

Организации саморегулирования могут сообщать также, является ли конкретная компания членом организации, распространять информацию о стандартах членства и т.п. Подобная информационная деятельность должна быть бесплатной для потребителей, то есть представлять собой чистое общественное благо [4, 6].

Также в функции общественной приемной может входить разъяснение действующего законодательства в области строительства и консультации по поводу участия в приоритетных национальных проектах, касающихся обеспечения жильем граждан. При чем необходимо обеспечить, чтобы граждане могли оставлять свои обращения как в письменном, так и в электронном виде, и обеспечить контроль за рассмотрением всех поступающих вопросов и жалоб. Выгодой от предоставления подобных услуг является получение уникальной информации о предпочтениях потребителей, стереотипах поведения, новых конкурентных схемах и т.п. Грамотный анализ вопросов и жалоб потребителей если и не заменяет полноценные маркетинговые исследования, то существенно дополняет их. Как и другие виды общественных благ, услуги по консультированию и просвещению потребителей могут положительно сказываться и на уровне производства клубных благ [7, с. 110]

Деятельность саморегулируемых организаций в строительстве должна быть направлена также на уменьшение влияния существующих барьеров входа на строительном рынке Пензенской области. Для этого необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. Совместно с органами власти г. Пензы разработать детальный порядок согласования проектно-сметной документации, в котором должны быть прописаны все инстанции, с которыми необходимо согласовать ПСД, определены предельные сроки согласования, фиксированный размер платы за проведение данной процедуры и т.п. При этом, необходимо упростить, на сколько это возможно, существующий порядок согласования ПСД. Это необходимо сделать для сокращения сроков согласования и устранения коррупции со стороны чиновников и различных инстанций при прохождении данной процедуры [8].

2. Введение контроля за вертикальной интеграцией строительных компаний со стороны саморегулируемых организаций в строительстве. Возможно при содействии с Федеральной антимонопольной службой саморегулируемые организации могут утвердить некие пределы интеграции фирм – объединение 3-4 звеньев производственной цепи, и установление санкций за нарушение данных пределов. Например, строительная компания может заниматься добычей сырья, производством строительных конструкций и выполнять строительно-монтажные работы [9].

3. Создание органами власти Пензенской области привлекательных инвестиционных площадок под строительство объектов жилой и коммерческой недвижимости, что приведет к устранению барьера, связанного с подключением к инженерным коммуникациям. Под инвестиционной площадкой понимаем земельный участок с подведенными инженерными коммуникациями, предварительными согласованиями ТУ с собственниками коммуникаций и бизнес-проектом с различными разрешенными вариантами застройки. Конечно, в данном случае стоимость земельных участков возрастет, но это позволит строительным компаниям сократить цикл производства строительной продукции и устранить влияние данного барьера на новые компании [10, 11].

Саморегулирование – не просто новый этап в управлении строительной деятельностью. Это – гораздо более высокий уровень контроля и ответственности, когда за качество работы каждого отвечают все. Серьезным препятствием для появления новых фирм на рынке строительных работ региона являются существующие барьеры входа, что препятствует формированию совершенной конкуренции, а также значительно повышают возможность сговора членами СРО. Поэтому необходимо разрабатывать и принимать стандарты деловой практики членов СРО меры, формировать механизмы разрешения конфликтов внутри профессионального сообщества участников рынка строительного комплекса региона.

1. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. Учебник. – М.: ИЧП «Издательство Магистр», 1998. – 320 с.
2. Бабочкина С.П., Буев В.В. и др. Контексты саморегулирования. Передача государственных функций саморегулируемым организациям / С.П. Бабочкина, В.В. Буев, П.В. Крючкова, А.В. Лобанова, С.В. Мигин, Д.В. Соболь, А.А. Шамрай, А.Ю. Щербинина; под ред. С.В. Мигина. – М.: НИСИПП, 2009. – 523 с.
3. Крючкова П.В., Обыденов А. Издержки и риски саморегулирования / П.В. Крючкова, А. Обыденов; Международная конфедерация обществ потребителей. – М.: ИИФ «СПРОС» КонфОП, 2003. – 89 с.
4. Дмитриева Т.Н. Проблемы и ограничения структурных преобразований в системе управления жилищно-коммунального комплекса // Актуальные проблемы развития инвестиционно-строительного комплекса: кол. монография / под. ред. Б.Б. Хрусталева, В.Н. Горбунова. – Пенза: ПГУАС, 2014. – 168 c. – С. 40-66.
5. Михайлина Ю.М., Горбунов В.Н. Экономическая оценка функционирования института саморегулирования в строительстве // Инновационная экономика и промышленная политика региона (ЭКОПРОМ-2011) / под ред. д-ра экон. наук, проф. А.В. Бабкина: труды Международной научно-практической конференции. 26 сентября – 2 октября 2011 года. Т.1. – СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2011. – С. 478-487.
6. Крючкова, П.В. Саморегулирование как дискретная институциональная альтернатива регулирования рынков: автореферат дис. … доктора экономических наук: 08.00.01 / Моск. гос. ун-т им. М.В. Ломоносова. – Москва, 2005. – 40 с.
7. Крючкова П.В. Саморегулирование хозяйственной деятельности: институциональный анализ / П.В. Крючкова; Международная конфедерация обществ потребителей. – М.: ТЕИС, 2005. – 168 с.
8. Хрусталёв Б.Б., Саденко С.М., Горбунов В.Н. и др. Стратегия развития строительного комплекса Пензенской области на 2006-2010 годы и на период до 2015 года (концепция, подходы, пути реализации): Монография / Под общ. ред. проф. А.И. Ерёмкина, проф. Б.Б. Хрусталёва, проф. С.М. Саденко. – Пенза: ПГУАС. – 2007. – 306 c.
9. Хрусталев Б.Б., Горбунов В.Н., Желиховский Д.О., Оськина И.В. Особенности регионального управления инновационным развитием строительного комплекса // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 3; URL: http://www.science-education.ru/117-13609 (дата обращения: 21.06.2014).
10. Горбунов В.Н., Михайлина Ю.М. Направления развития системы саморегулирования в региональном строительном комплексе // Гуманитарные научные исследования. – Июнь 2014. – № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2014/06/7195 (дата обращения: 21.06.2014).
11. Дмитриева Т.Н., Савельева С.В. Продвижение товаров и услуг как элемент системы маркетинговых коммуникаций строительной компании // Гуманитарные научные исследования. – Июнь 2014. – № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://human.snauka.ru/2014/06/7206 (дата обращения: 21.06.2014).

Источник: human.snauka.ru

Анализ практики применения антикризисных и оптимизационных мер в контрактной системе в 2022 году (на примере закупок учреждений здравоохранения)

2022 год стал одним из самых сложных этапов функционирования контрактной системы государственных и муниципальных закупок. Наряду с электронизацией и оптимизацией заказчики и поставщики столкнулись в этом году с последствиями введения санкций и ограничительных мер недружественными государствами в виде роста цен и отсутствия конкуренции среди поставщиков (подрядчиков, исполнителей).

2022 год стал одним из самых сложных этапов функционирования контрактной системы государственных и муниципальных закупок. Наряду с электронизацией и оптимизацией заказчики и поставщики столкнулись в этом году с последствиями введения санкций и ограничительных мер недружественными государствами в виде роста цен и отсутствия конкуренции среди поставщиков (подрядчиков, исполнителей).

Президент, Правительство, Федеральное Собрание постарались оперативно принять необходимые меры в целях упрощения процедур закупок и поддержки бизнеса.

Основными направлениями изменений законодательства о контрактной системе в марте — апреле 2022 г. стали:

• упрощение закупок медицинских изделий и лекарственных препаратов, в том числе путем предоставления заказчикам права осуществлять закупки способом электронного запроса котировок почти без ограничений в части цены и годового объема;
• отказ от всеобъемлющего принципа открытости и прозрачности закупок и исключение из открытой части ЕИС закупок заказчиков, попавших под действие санкций, а также информации о поставщиках;
• упрощение порядка обоснования НМЦК, запрет на использование для определения НМЦК цен в иностранной валюте;
• изменение правил включения информации о поставщиках в РНП и использования такой информации: с одной стороны, более мягкий подход к тем, кто попал в экономически сложную ситуацию; с другой стороны, жесткий запрет на участие в закупках тех, кто отказался работать с заказчиком из-за введенных в отношении него санкций;
• сокращение сроков оплаты поставленных товаров, выполненных работ и оказанных услуг до 7 или 10 рабочих дней; принятие иных мер, направленных на сокращение сроков платежей в контрактной системе; расширение сферы и возможностей для применения авансовых платежей;
• право заказчиков до 31 декабря 2022 г. не устанавливать требование об обеспечении исполнения контракта;
• введение новых возможностей для осуществления закупок у единственного поставщика (подрядчика, исполнителя);
• установление правил изменения существенных условий контрактов, исполнение которых на прежних условиях невозможно по независящим от сторон обстоятельствам.

Нами был проведен анализ применения антикризисных нововведений и практики осуществления закупок на примере 5 (пяти) средних и крупных учреждений здравоохранения с годовым объемом финансирования закупок от 165 млн. до 1,7 млрд рублей, работающих в различных регионах России (Москва, Московская область, Санкт-Петербург, Омск, Сочи), как федерального, так и регионального подчинения, за период с 1 апреля 2022 г. по 30 апреля 2022 г. Для анализа была использована информация о закупках, исполнении контрактов в электронной форме, размещенная в единой информационной системе в сфере закупок, о 219 контрактах, заключенных в апреле 2022 года.

Учреждения здравоохранения выполняют важнейшую социальную функцию, их бесперебойное снабжение является индикатором эффективности функционирования всей системы государственных и муниципальных закупок для многих граждан России. Именно закупкам учреждений здравоохранения (лекарственных препаратов, медицинских изделий, средств реабилитации) посвящена существенная часть нововведений в законодательстве о контрактной системе в 2022 году.

В части особенностей закупок в апреле 2022 г. следует отменить относительную стабилизацию экономической и политической ситуации в стране после первого «шока» конца февраля — марта 2022 года, связанного с введением санкций и ограничительных мер недружественных государств, а также наличие, в основном, текущих закупок лекарств, продуктов питания, медицинских изделий, хозяйственно-бытовых товаров и отсутствие контрактов длительного цикла исполнения, которые заключаются, как правило, в конце календарного года на следующий год.

Анализ практики закупок федеральных и региональных учреждений здравоохранения показал следующие результаты:

• заказчики практически не применяют и не имеют возможностей для применения новых случаев закупок у единственного поставщика, в том числе по пунктам 5.1, 5.2, 28.1 части 1 статьи 93 закона № 44-ФЗ;
• возможность заключения контракта с единственным поставщиком, определенным Правительством РФ или органом власти субъекта РФ на основании статьи 15 закона от 08.03.2022 г. № 46-ФЗ, используется в редких случаях, составляющих не более 1% всех заключенных контрактов; учреждения здравоохранения Москвы и Санкт-Петербурга более активно используют «чрезвычайный» пункт 9 части 1 статьи 93 закона № 44-ФЗ для обеспечения бесперебойности поставок необходимых товаров (10% заключенных контрактов);
• заказчики не используют предоставленные им возможности для более быстрого осуществления закупок с использованием электронных запросов котировок;
• заказчики — учреждения здравоохранения не используют в своих закупках электронные конкурсы;
• проблема несостоявшихся закупок без участников или с единственным участником стала еще более актуальной в 2022 году: 63,2% всех контрактов заключены по результатам несостоявшегося электронного аукциона; наибольшая доля (48%) состоявшихся конкурентных закупок была обнаружена у медицинского центра, расположенного в г. Омске;
• заказчики редко применяют санкции (начисляют неустойки) и заявляют мотивированные отказы при исполнении контрактов (сведения о неустойках и мотивированных отказах содержится (в среднем) в 3,8 процентах контрактов);
• контрольные органы приостановили применение в отношении заказчиков, нарушающих требования закона № 44-ФЗ, мер административной ответственности (об этом свидетельствует отсутствие постановлений о применении административной ответственности в базе решений на официальном сайте ФАС России, а также результаты опроса слушателей курсов и семинаров учебного центра «Финконт»);
• соглашения об изменении существенных условий контрактов используются в редких случаях, в основном, в сфере строительства.

Наш экспресс-анализ не претендует на серьезную представительность выборки и глубокий анализ всех составляющих контрактной системы. Однако такой анализ позволяет сделать выводы о том, что большинство мер, принимаемых Правительством, не востребовано и не актуально для закупок учреждений здравоохранения, за исключением сокращения сроков оплаты по контрактам.

Наибольшую устойчивость и гибкость контрактной системе, способствующие ее стабильной работе в условиях действия санкций и ограничительных мер, придают не меры, принимаемые Правительством, а профессионализм, ответственность и стойкость простых работников контрактной службы и менеджеров по продажам поставщиков, неформальное отношение к выявленным нарушениям работников контрольных органов, которые научились помогать и поддерживать друг друга в сложных экономических условиях. Контролеры не наказывают заказчиков за допущенные нарушения; заказчики не применяют санкции к поставщикам; ФАС России существенно реже включает сведения о поставщиках в РНП. В большинстве случаев заказчика «выручает» дружественный, стабильно работающий с ним долгие годы поставщик, который исполняет контракты в 2022 году даже себе в убыток.

Неожиданно сложные экономические и политические условия позволили проявиться лучшим качествам всех участников контрактной системы, что, в целом, обеспечило стабильное снабжение всех категорий заказчиков и бесперебойное выполнение ими основных государственных функций.

Отмечая положительные изменения в практике работы заказчиков, поставщиков и контрольных органов в сфере закупок в 2022 году и стабильные результаты этой работы, нельзя не задуматься о том, на сколько действительно необходимы жесткие и дорогостоящие государственные меры регулирования и контроля в сфере публичных закупок, а также постоянное «совершенствование» закона о контрактной системе. Если эта система вполне самодостаточна и эффективно работает в сложных экономических условиях, меры государственного регулирования должны быть сведены к информационной, организационной и финансовой поддержке всех участников закупочного процесса, разработке инструментов предупреждения возможных нарушений, с одной стороны, и к оперативной реакции правоохранительных и контрольных органов на наиболее общественно опасные действия недобросовестных заказчиков, поставщиков и контролеров, с другой стороны. Государственная поддержка эффективного взаимодействия всех участников закупочного процесса должна получить реальное закрепление и развитие на уровне нормативной базы и функционала информационных закупочных систем.

Более подробно об изменениях и практике работы заказчиков, поставщиков и контрольных органов в рамках контрактной системы, а также о том, как добиваться эффективных результатов закупок в сложных экономических условиях, мы расскажем на ближайших курсах и семинарах учебного центра «Финконт».

Источник: www.finkont.ru