Проблемы управление проектами в строительстве

Цитировать:
Кокшаров А.Р. Актуальные проблемы проектного менеджмента // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 4. – С. 375-384. – doi: 10.18334/lim.6.4.41268.

Эта статья проиндексирована РИНЦ, см. https://elibrary.ru/item.asp?id=42446122
Цитирований: 15 по состоянию на 05.09.2022

Аннотация:
Исследование особенностей использования проектного подхода в современных реалиях бизнеса обусловлено необходимостью как поддержки нынешнего уровня, так и повышения уровня жизнеспособности предприятия. На основе проанализированного опыта ведения бизнеса, анализа существующих стандартов и методов управления проектами, автором выявлена проблема, упускаемая из внимания значительного количества как профессионалов-практиков, так и опытных теоретиков. В статье обоснована одна из ключевых проблем проектного подхода и предложены идеи по ее предупреждению. Работа направлена на поиск поддержки в научных кругах, с целью продолжения разработки проблемы и поиска путей ее устранения. Статья будет интересна руководителям организаций, заказчикам проектов, проектным организациям и прочим профессиональным участникам различных сфер бизнеса.

День 1. Модуль 1. Управление проектами строительства

Ключевые слова: предпринимательская деятельность, управление проектами, бизнес, проектный подход, менеджмент организации, принципы менеджмента, эволюция организации, маркетинг проектов

JEL-классификация: M11, L26, M21

Введение

Современные тенденции на российском рынке заставляют руководство бизнес-субъектов отказываться от классических моделей планирования и развития организации, так как сложность удовлетворения потребителей, социально-экономические ограничения и прочие факторы, влекущие высокий уровень неопределенности, требуют осуществлять управленческую деятельность по методике «здесь и сейчас», решая насущные вопросы для поддержания достигнутого уровня жизнеспособности на прежнем уровне вместо разработки поэтапного стратегического плана развития компании на следующие 3–5 лет. Данную проблему подтверждает исследование, проведенное автором ранее [10]. Это утверждение не заставляет сомневаться, но зачастую корень описанной проблемы состоит не в ограничениях организации, а в отсутствии видения продукта на этапе его разработки. Из-за неверного позиционирования, быстрых перемен, наблюдаемых в различных областях бизнеса, а также ряда прочих факторов, связанных с особенностями продукта и с уровнем заинтересованности в нем потенциальных пользователей, продукт, обладающий достаточным уровнем ценности, может быть не принят пользователями вне зависимости от его качества и от стараний проектной команды. Но изменить подобную ситуацию вполне реально при осознании важности использования маркетинговых процессов на всем этапе разработки продукта или услуги.

Основная часть

Реализация проектов является одной из важнейших сил развития для любой организации. Создание новых продуктов и услуг, достижение новых точек продаж, расширение сферы влияния являются приоритетными для компаний, стремящихся достичь высокого уровня конкурентоспособности. Управление проектами, традиционно ассоциируемое с такими отраслями, как строительство, НИОКР, IT и т. п., в современных реалиях распространилось на все области человеческой деятельности и за счет управленческих особенностей данного подхода позволяет качественно повлиять на уровень жизнеспособности предприятий вне зависимости от их размера и объема производств. При акцентировании внимания на данном вопросе следует уточнить, что автор статьи придерживается официальной классификации субъектов бизнеса, утвержденной в 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ» [1]:

Вебинар «Управление проектами капитального строительства»

С точки зрения собственника бизнеса [6] (Razu, 2016), цель любого проекта заключается в организации перехода компании от текущего состояния к будущему состоянию (рис. 1 [6]). При представлении проекта в данном виде можно заметить, что критериями достижения цели и оценки качества исполнения проекта для собственника бизнеса являются:

– временные и прочие нематериальные ресурсы;

– материальные ресурсы, выделенные компанией для достижения будущего состояния;

– качество разработанных продукта или услуги;

– востребованность созданного в рамках проекта результата среди конечных пользователей.

Рисунок 1. Переход организации к новому состоянию с помощью проекта [6]

Компания, имея определенный опыт, набор ресурсов (материальных и нематериальных), старается создать ценность для потребителя и, соответственно, бизнес-ценность для предприятия. Институт управления проектами PMI определяет бизнес-ценность как чистую, количественно определяемую выгоду, получаемую от бизнес-предприятия [6]. То есть под бизнес-ценностью понимается выгода, приобретаемая заинтересованными сторонами проекта, достигаемая организацией в результате осуществления определенного проекта, программы, портфеля проектов или программ. В бизнес-анализе под бизнес-ценностью понимается извлекаемая выгода, в форме времени, товаров или нематериальных активов, денежных средств и т. п. [7]. Выгода от реализации проекта может быть как материальной, так и нематериальной.

В случае успеха нового продукта или услуги среди потребителей компания может достигнуть нового для себя состояния. Что позволит улучшить качество оказываемых услуг, а также развивать и реализовывать новые идеи компании в дальнейшем.

Но даже если компания руководствуется данным принципом и занимается реализацией важных для стратегического развития проектов, существующие методики проектного управления, которыми руководствуются профессиональные менеджеры проекта, не всегда направлены на то, чтобы проект удовлетворял как потребность заказчика, так и ожидания потенциальных пользователей нового продукта или услуги. Среди основных источников информации для профессиональных менеджеров можно выделить следующие:

– свод знаний по управлению проектами PMI PMBoK 6;

– гибкие методологии управления проектами, основанные на принципах AGILE.

Следует отметить, что для всех перечисленных сводов знаний характерна одна особенность, а именно:

– обучение профессиональному управлению проектами для достижения целей, поставленных перед менеджером проекта заказчиком или вышестоящим руководством, может противоречить потребностям организации. Результат проекта измеряется достижением описанных в техническом задании (или альтернативном документе), а также в уставе проекта требований к конечному результату проекта. Проект должен удовлетворять установленным для данного проекта ограничениям (в виде качества, сроков и бюджета) и т. д.

Данная особенность проектного подхода имеет один недостаток. Она противопоставляет руководителя проекта и специалиста отдела маркетинга, так как их интересы могут в значительной степени отличаться. Общепринятые структуры управления проектами, программами и портфелями не включают специалистов по маркетингу.

То есть в настоящий момент для разработки новых продуктов и услуг в значительном количестве компаний специалистов по развитию идеи продукта и донесению этой идеи до конечного пользователя не привлекают к управлению проектам, зачастую также игнорируя систему маркетингового контроля за разрабатываемым продуктом [5] (Pogudaeva, Gladilina, Polovova, Suldina, Pankova, Sergeeva, Bryukhanov, 2017). Данное упущение опасно тем, что может привести проект к ошибочной цели, так как из‑за высокой изменчивости рынка и высокой конкуренции цели, поставленные перед проектом, не всегда могут оставаться актуальными на весь период реализации проекта. Соответственно, важно, помимо классических инструментов контроля за сроками, качеством, бюджетом и прочими ресурсами проекта, осуществлять деятельность по маркетинговому контролю за актуальностью проекта в целом.

Для обоснования разберем рисунок 1 детальнее, проанализировав в общем виде проблемы, возникающие при реализации проекта (рис. 2):

Представим Бизнес-ценность в виде оси Y

Представим Время в виде оси X

Рисунок 2. Реальный переход организации к новому состоянию с помощью проекта (составлено автором)

Задача организации заключается в достижении будущего состояния через реализацию проектов, соответственно, в приведенном виде цель организации – достичь координат X2Y2. Но, во время реализации подавляющего большинства проектов, команда проекта может столкнуться с неопределенностью, обозначенной на рисунке 2 в виде блока с «. »; данная точка – «точка неопределенности», представленная на оси под координатами X1,5 и Y1,5, как правило, инициирует процесс оценки состояния проекта, анализа ресурсов и рисков. После чего руководителем проекта принимается решение о корректировке плана проекта на основании оценки состояния трех основных компонентов проекта:

– качества разрабатываемого продукта/услуги.

Но оценка по методу освоенного объема или с помощью альтернативных инструментов далеко не всегда гарантирует успешное достижение цели проекта (точки X2 и Y2 на рисунке 2).

Одной из наиболее распространенных причин отклонений в извлечении запланированных благ от планируемого результата проекта является четкое следование менеджера проекта изначально поставленной цели.

Кратко изложив состояние проекта на момент времени X1,5 и Y1,5, можно заметить, что при возникновении каких-либо отклонений менеджер проекта корректирует план в соответствии с изначально запланированной целью и задачами, описанными в уставе проекта и техническом задании. С точки зрения менеджмента, в благоприятной среде с низким уровнем изменчивости рынка, незначительным уровнем конкуренции в отрасли такой подход, безусловно, следует считать верным.

Но реалии современного мира, высокий уровень конкуренции, быстрые темпы технического развития, а также ряд прочих факторов могут привести к тому, что бизнес-ценность разрабатываемого продукта меняется в соответствии с промежутком времени, затраченным на реализацию проекта. Цель, поставленная перед проектом, имеет свойство устаревать со временем разработки. Это при ряде сценариев способно привести к снижению бизнес-ценности разрабатываемого продукта/услуги и, соответственно, не оправдать ожидания заказчика, а также негативно повлиять на профессиональную репутацию менеджера проекта. То есть в связи с естественным временным сдвигом или отклонениям проекта по срокам бизнес-ценность проекта претерпевает ряд изменений, не контролируемых менеджером проекта и проектной командой, что в результате окончания проекта приводит компанию к координатам X3 и Y3.

По мнению автора, причиной возникновения подобных проблем в проектах является отсутствие маркетинговых процессов внутри проекта. Обосновать утверждение можно на примере абстрактного графического процесса получения бизнес-ценности в результате реализации проекта, а также сравнив данный процесс с менеджментом организации, построенным на основании процессного подхода.

При управлении отлаженным процессом руководство, в случае возникновения отклонений, для принятия воздействующего комплекса мер руководствуется анализом отклонений по бюджету, времени, ресурсам и маркетингу (рис. 3).

Рисунок 3. Процесс получения бизнес-ценности в процессном подходе (составлено автором)

При инициации проекта процесс получения бизнес-ценности претерпевает ряд изменений, и, как правило, соответствует рисунку 4.

Рисунок 4. Процесс получения бизнес-ценности в проектном подходе (составлено автором)

Одним из основных отличий является отсутствие анализа маркетинговых процессов во время реализации проекта. В зону ответственности менеджера проекта не входит группа процессов управления маркетингом проекта, но, тем не менее, менеджер проекта должен обеспечивать высокий уровень и качество вовлечения заинтересованных сторон в проект. При этом данная область в соответствии с существующими стандартами управления проектами не предполагает актуализацию маркетинговых данных проекта после этапа планирования. Из-за чего общая картина проекта не может быть полной для менеджера проекта. В случае если в момент времени X1,5 и Y1,5 у менеджера проекта будет недостаточно информации о возможных отклонениях, связных с маркетингом, принятие управленческого решения для корректировки проекта как раз и приведет проект в итоге к точкам X3 и Y3.

На каждой контрольной точке, при составлении аналитической отчетности, важно осознавать, насколько:

– продукт актуален для той аудитории, для которой он был запланирован. Интересен ли продукт потенциальному пользователю;

– появились ли конкуренты;

– какие недостатки, препятствующие покупке, видят пользователи в разрабатываемом продукте.

Игнорирование или отсутствие ответов на приведенные, а также на ряд прочих вопросов, относящихся к области маркетинга, может негативно сказаться на планах по реализации продукта. При этом своевременное реагирование на подобные проблемы может помочь улучшить пользовательский рейтинг компании, занимающейся разработкой продукта, и минимизировать риски, связанные с маркетингом будущего продукта.

То есть помимо классических способов оценки промежуточных результатов проекта немаловажно заниматься оценкой актуальности бизнес-ценности разрабатываемого продукта.

Выводы

Результаты данного исследования говорят о том, что часть проблем, связанных с управлением проектами находится в области, традиционно не относящейся к проектному подходу. Маркетинг – важная часть стратегического менеджмента, а также важнейший управленческий процесс, применяемый при продвижении имеющихся в компании продуктов и услуг. Но игнорирование маркетингового анализа на этапе разработке продукта может привести проект к устаревшей цели.

Современные подходы к управлению проектами отличаются гибкостью, ориентацией на получение быстрого результата, устойчивостью к изменениям, но не включают группу процессов управления маркетингом проекта. Хотя мировой опыт показывает, что лояльность конечного пользователя к бренду и к продукции компании повышается, если пользователь чувствует ценность своего мнения, осознает, что его вовлекают в процесс разработки новых товаров и услуг, а также создают продукт, который интересен именно для него. Именно для решения таких проблем, важно включать и использовать группу процессов управления маркетингом не только на этапе инициации и планирования проекта, а также пользоваться услугами специалистов по маркетингу на этапе разработки проекта.

Федеральный закон от 24.07.2007 N 209-ФЗ (ред. от 03.08.2018) «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.12.2018)
ГОСТ Р 54 869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. — М.: Стандартинформ, 2011.
3. Дробот Е.В., Кукина Е.Е., Макаров И.Н. Налоговая политика и проектное финансирование как инструментарий государственной политики регионально-отраслевого развития страны // Экономические отношения. – 2019. – № 3. – С. 1807-1816. – doi: 10.18334/eo.9.3.40875.
4. Половова Т.А., Гусев Ю.В. Инструменты обеспечения деловой активности и результативности персонала в условиях реализации стратегии изменений организации // Инновации и инвестиции. – 2016. – № 12. – С. 111-115.
Погудаева М.Ю., Гладилина И.П., Половова Т.А., Сульдина Г.А., Панкова Л.Н., Сергеева С.А., Брюханов Д.Ю. Институциональная экономика. — Чехов: Центр образовательного и научного консалтинга, 2017. – 172 с.
Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. / Учебник. — М. : КРОНУС, 2016. – 756 с.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). — Шестое издание, 2018. – 762с., ISBN: 978-1-62825-193-7
Бизнес Анализ для Практикующих: Практическое Руководство (Business Analysis for Practitioners A Practice Guide). 2015. – 206с., ISBN: 978-1-62825-069-5
Стеллман Э., Грин Д. Постигая Agile. Ценности, принципы, методологии. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.
Сооляттэ А. Изменение парадигмы: Управление проектами 4.0. ООО «ВРМ Консалтинг Групп». [Электронный ресурс]. URL: http://bpm-cg.ru/?page_id=5842.
11. Синяева О.Ю. Менеджмент XXI века и новая парадигма проектного подхода // Лидерство и менеджмент. – 2015. – № 4. – С. 265-278. – doi: 10.18334/lim.2.4.2097.
12. Кокшаров А.Р. Анализ состояния проектного управления в реалиях российского бизнеса // Российское предпринимательство. – 2019. – № 1. – С. 71-86. – doi: 10.18334/rp.20.1.39717.
13. Козлова А.А., Синяева О.Ю. Сильные и слабые стороны внедрения проектного менеджмента в государственное управление // Лидерство и менеджмент. – 2016. – № 1. – С. 7-16. – doi: 10.18334/lim.3.1.2099.
14. Локтионов Д.А., Масловский В.П. Критерии применения Agile-методологии для управления проектом // Креативная экономика. – 2018. – № 6. – С. 839-854. – doi: 10.18334/ce.12.6.39179.

Подробнее об авторе:

Кокшаров Андрей Романович
Россия, Москва
Магистр, аспирант экономического направления МГУУ ПМ
Московский городской университет управления Правительства Москвы

Проектное управление в университете – ответ на вызовы времени (Косенок С.М., Безуевская В.А.) // Экономика, предпринимательство и право. № 4 / 2019

Проектная деятельность в вузе: особенности, проблемы, технологии управления (Нагорный Д.О., Щербаков С.М.) // Информатизация в цифровой экономике. № 4 / 2021

Источник: 1economic.ru

XI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2019

ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РОССИИ: СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

На современном этапе развития менеджмента в России большие обороты набирает проектный менеджмент. Проектная деятельность охватывает все сферы функционирования предприятия, такие как производство, маркетинговую и инновационную деятельность, социальную сферу. Развитие проектного менеджмента позволяет сделать вывод, что проект сам по себе может являться ответом на возникающие в процессе производственной деятельности проблемы. В таких случаях управление проектом и его реализация проводится в определенном порядке: возникновение проблемы, сбор информации о возникших отклонениях, определение проблемы, подбор и разработка возможных решений проблемы, анализ и оценка решений, выбор решения, выполнение поставленной задачи, внедрение проекта.

Управление проектами — область знаний по планированию, организации и управления ресурсами с целью успешного достижения целей и завершения задач проекта. Иногда отождествляется с управлением программами, но программа — это фактически более высокий уровень: группа связанных и взаимозависимых проектов [1; с. 521].

Проект – это определенное задание с определенными исходными данными и установленными результатами (целями), обусловливающих способ его решения [2; с. 13].

Все проекты имеют ряд общих характеристик: проект имеет начало и конец; каждый проект направлен на достижение определенной поставленной цели; любой проект уникален, так как имеет свою миссию и свои ресурсы; проект – это процесс в котором осуществляется множество скоординированных взаимосвязанных действий; каждый проект обладает совокупностью ресурсов необходимых для осуществления поставленных задач; социальной значимостью проекта является его результат.

В настоящее время проектный подход рассматривается в России, как инструмент реализации и развития стратегических преобразований, поэтому он находит применение в различных областях деятельности нашего государства, например, в государственных структурах, общественных, правовых, экономических.

Довольно важное, значение в России имеют социокультурные проекты. Для их реализации в первую очередь определяют: потребности данного населения, их традиции и обычаи, а также систему ценностей сложившуюся в обществе. Такие проекты направлены на преодоление подростковой преступности, налаживание культурного досуга, сокращение безработицы.

Социокультурное проектирование – это специфическая технология, представляющая собой конструктивную, творческую деятельность, сущность которой заключается в анализе проблем и выявлении причин их возникновения, выработка целей и задач, характеризующих желаемое состояние объекта (или сферы проектной деятельности), разработке путей и средств достижения поставленных целей [3;c. 50].

Все проекты, вне зависимости от их направления, осуществляются командой. В команду входят квалифицированные сотрудники, чья компетенция позволяет принимать решения по поводу дальнейшего развития проекта. Участники команды непрерывно взаимодействуют друг с другом достигая сообща поставленных целей.

На данный момент проблема формирования проектных команд достаточно широко распространена в России. Мировой опыт показывает, что более эффективно создание постоянных проектных команд, которые выделены в научно- исследовательские отделы или подразделения по разработке инновационных проектов с гибкой структурой и особыми функциями [4;c. 64].

В России в феврале 1991 г. была создана Ассоциация управления проектами СОВНЕТ- некоммерческая профессиональная организация, объединяющая специалистов и организации в сфере управления проектами. СОВНЕТ – национальная организация в составе Международной Ассоциации Управления Проектами – IPMA (Цюрих, Швейцария), представляющая Российскую Федерацию. IPMA -общественная профессиональная ассоциация, объединяющая на федеративных принципах национальные ассоциации–члены. В настоящий момент в IPMA входит 55 национальных ассоциаций 5-ти континентов.

СОВНЕТ осуществляет в Российской Федерации деятельность, направленную на развитие и продвижение управления проектами в интересах российского общества, государства, экономики.

Основные задачи данной организации: улучшение подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, международное сотрудничество, создание союзов и коопераций ученых, обмен опытом и знаниями, развитие управления проектами, повышение эффективности проектов, разработка методов управления проектами.

За последнее десятилетие в России усовершенствовалась система управления проектами, на данный момент осуществляются не только отдельные проекты, но и крупные системы, содержащие в себе совокупность субпроектов, представляющих собой единое целое. Применение проектного менеджмента позволяет ускорить решения многих проблем, стоящих перед государством, с момента внедрения управления проектами в России значительно увеличилась эффективность использования государственного имущества, возросло количество инновационных направлений в экономике. В нашей стране проектный метод используется в основном для сокращения возможных затрат при осуществлении деятельности предприятий и всего государства в целом.

Сейчас в России уже имеется ряд лидирующих компаний, которые широко применяют проектный менеджмент, например РИА РосБизнесКонсалтинг и Integrated Business Systems (IBS), НК ЮКОС, холдинг Ланит. Методы проектного управления были также использованы при реализации двух проектов Росэнергоатома: на строительстве первого блока Ростовской и третьего блока Калининской АЭС, а также в проекте развития судостроения Адмиралтейская верфь (Санкт-Петербург).

Планирование инновационных и комплексных проектов требует разностороннего компетентного рассмотрения информации о реализации данных проектов, с учетом влияния технических, правовых, экономических и организационных факторов. Большую значимость имеют комплексные проекты реструктуризации предприятий с рядом субпроектов, по изменению продуктового портфеля, организационной и производственной перестройки, внедрения финансового менеджмента и контроллинга. Реализацию таких проектов необходимо обеспечить путем эффективного развития каждого из звеньев проекта. Для этого разрабатывается ряд методов и методик, применяющихся в процессе реализации планов проекта.

В России для систематизации бизнес процессов и совершенствования существующих систем менеджмента, разработали ряд методик, которые помимо этого так же способствуют более рациональному использованию ресурсов и внедрению новых стандартов культуры управления. К данным методам относятся: создание централизованного проектного офиса, приспособления организационной структуры компании под стандарты управления проектами, привлечение консультантов и квалифицированных кадров к процессам управления проектами, полный или частичный переход на использование стандартов управления проектами в отдельных подразделениях и направлениях деятельности компании.

Сейчас Россия делает только первые шаги к успеху, которые дают плодотворные результаты, значительно увеличивается эффективность деятельности предприятий. Следующей ступенью развития российского бизнеса и всего общества в целом станет применение новейших управленческих методов для совершенствования государственной политики в целом и эффективного использования государственной собственности. Ведущие международные и российские эксперты на основе статистических данных сделали выводы о том, что это позволит повысить эффективность экономики России как минимум на 15-20%.

Виханский О.С., Наумов А. К. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, прогресс : учебник /-М.: Изд. МГУ,2008-521 с.

Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010-13 с.

Лапыгин Ю. Н. Оценка эффективности проектного управления // Экономический анализ : теория и практика. — 2011. — N 15. — С. 50-53.

Пигалов В. Секреты успешного управления проектной командой // БОСС. Бизнес : организация, стратегия, системы. — 2011. — N 7. — С. 64-65

Источник: scienceforum.ru

Проблемы управления проектами в России и пути их решения

Носов Сергей Иванович – профессор кафедры Управления проектами и программами Capital Group Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова.

Ошуркевич Виктория Михайловна – студент магистратуры Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова.

Аннотация: В статье рассмотрены понятия проекта и управления проектом, анализируются специфичные для России проблемы управления проектами, выделено отсутствие сформированной школы в области профессионального управления проектами. Для решения проблемы неуспешных проектов автором предложено внедрение корпоративной системы управления проектами, включающая в себя внедрение программного обеспечения, обучение сотрудников проектному управлению и повышение мотивации персонала.

Ключевые слова: Управление проектами, проблемы управления проектами, программное обеспечение, мотивация персонала, квалификация сотрудников.

Современное развитие России сложно представить без проектного управления. Предпосылки возникновения системы управления проектами возникли еще в 30-е годы 20-го века.

В этот период в СССР были реализованы такие масштабные проекты, как план ГОЭЛРО, Днепрогэс, развитие металлургии, машиностроения, производственное строительство, создание территориально производственных комплексов. Однако в мировое сообщество проектного менеджмента Россия вошла лишь с приходом рыночных отношений в начале 90-х годов. Все общемировые тенденции развития управления проектами стали так или иначе проявляться и в нашей стране: происходил обмен знаний и опыта с зарубежными странами, изучались последние практики в области управления проектами, вырабатывались оригинальные управленческие подходы и средства. В России проектный менеджмент за последние 20 лет прошел путь от применения элементов управления проектами для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами. Применение современных инструментов управления проектами поможет улучшить экономическую ситуацию в стране, инвестиционный климат, повысить прозрачность государственного аппарата, улучшить качество жизни граждан.

Основная идея технологии профессионального управления проектами и программами – четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. Необходимо отметить, что на данный момент, несмотря на накопленный опыт в управлении проектами, остается множество нерешенных проблем. Современная концепция управления проектами базируется на понятии «проект», определений которого существует большое множество. Одно из наиболее общепризнанных определений предложено американским институтом управления проектами (PMI) в Своде знаний по управлению проектами (PMBOK). « Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов» [4, с. 54].

Ключевыми его характеристиками являются ограниченность во времени, наличие ограничений по ресурсам, наличие уникальной цели. Вышеупомянутое определение кратко излагает основные проблемы и непосредственные задачи в управлении проектами. Невозможно добиться успеха проекта без должного внимания к времени, ресурсам и уникальности, несмотря на наличие квалифицированных сотрудников и современных методик. Этим во многом обусловлен такой большой процент провала проектов в России: часто допускаются перерасходы бюджета в разы, задерживаются сроки ввода в эксплуатацию, а результаты проекта не удовлетворяют заказчика [2, с. 128]. Именно поэтому на стадии инициации так важно учесть все аспекты проекта, точно определить цель, бюджет, возможные риски, используя актуальные инструменты и методы планирования.

Специфичной для России проблемой в управлении проектами является отсутствие сформированной школы в области управления проектами. После распада СССР весь научно-практический потенциал, накопленный в области программно-целевого управления был разрушен, а полноценного научного и практического диалога между Россией и представителями национальных и международного сообществ в сфере проектного менеджмента не сложилось, так как, по сути, этот диалог превратился в одностороннее распространение и продвижение зарубежных подходов и тенденций.

Профессиональное управление проектами трудно представить без специально обученных специалистов. Управление проектами можно рассматривать как интегрированный взаимосвязанный процесс. Менеджеру проекта необходимо управлять такими процессами, как управление стоимостью, качеством, рисками, сроками и другими. Для этого необходимо обладать специальными знаниями.

На сегодняшний момент во всем мире насчитывается более 600 000 профессионалов в области управления проектами, получивших степень PMP (Project Management Professional), однако в России такой степенью обладают только лишь 1000 человек. Успешная сдача экзамена PMP свидетельствует о том, что менеджер проектов владеет глобальным языком управления проектами, умеет применять на практике знания, навыки, инструменты и методы управления проектами. Это позволяет осуществлять проекты в срок и в рамках бюджета, достигая назначенных целей. Малое количество отечественных квалифицированных кадров в области управления проектами приводит к тому, что в России полноценного развития в данной области не происходит.

В 2003 году был выпущен стандарт OPM3 по оценке зрелости управления проектами в организациях, позволяющий компаниям оценить уровень своей зрелости, понять, на какой стадии развития она находится и выбрать оптимальный путь развития данной компании. В модели зрелости Гарольда Керцнера существует пять уровней развития компании [3, с. 20]:

• Уровень 1 – общий язык (терминология). Данный уровень характеризуется тем, что организация приходит к решению об углубленном изучении основных знаний и терминологий в сфере управления проектами.
• Уровень 2 – общие процессы. Компания начинает понимать необходимость разработки определенных процессов, которые смогут в дальнейшем повторить успех одного проекта при выполнении других.
• Уровень 3 – единая методология. Организация начинает использовать эффект синергии, при объединении методологий различных успешных проектов в одну, ключевое значение в которой занимает управление проектами. Эффект синергии упрощает управление различными процессами, так как используется единая сводная методология.
• Уровень 4 – Бенчмаркинг. Компания понимает, что для сохранения лидерской позиции среди конкурентов нужно постоянно улучшать корпоративные процессы. Для этого должен постоянно проводиться Бенчмаркинг.
• Уровень 5 – непрерывное улучшение. Этот уровень характеризуется умением компании оценивать информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и умением грамотно использовать данную информацию для саморазвития.

Среди международных компаний, находящихся на уровне 4-5, можно выделить клиентов OPM3 — Microsoft, Xerox, Johnson возможность планирования сроков выполнения работ исходя из их объемов и производительности назначенных ресурсов; расчет трендов вероятностей успеха; использование поточной диаграммы; возможность создания типовых проектов; встроенное руководство по управлению проектами, полностью охватывающее международные стандарты и учитывающее специфику управления проектами в России [5, с. 12].

2. Обучение проектному управлению

Задача перехода к проектному управлению и внедрению КСУП всегда исходит от топ-менеджмента, акционеров или первого лица предприятия, и успех всего проекта во многом зависит именно от их действий. На данный момент квалификация менеджеров проектов часто не отвечает международным требованиям к компетентности управляющих проектами.

В связи с этим возникает потребность в обучении сотрудников и в повышении общей грамотности компании в части управления проектами. Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя или руководителя операционной деятельности. Последние могут быть профессионалами в одной области, в то время как, в связи с уникальностью проектов, руководитель проектов должен владеть междисциплинарными знаниями и навыками. Помимо отраслевых навыков и знаний общего менеджмента, менеджер проекта должен обладать компетенциями в знаниях (то, что он знает об управлении проектами); компетенциями в исполнении (то, что он способен достичь, применяя знания об управлении проектом); личными компетенциями (то, как он ведет себя во время исполнения проекта). Для эффективного выполнения проекта квалификация руководителя проекта должна соответствовать требованиям проекта.

Если у членов команды управления проектом нет единства в понимании, что представляет собой проектное управление, корпоративная система управления проектами, в чем основная цель их проекта, то это может привести к срыву сроков и даже полному фиаско проекта. Поэтому на стадии инициации проекта руководителю часто необходимо провести общее собрание, на котором он мог бы ответить на возникающие вопросы, рассказать о целях, пригласить внешнего эксперта для проведения семинаров по внедрению КСУП.

3. Повышение мотивации сотрудников

Для эффективного руководства необходимо грамотное управление сотрудниками, чтобы они желали работать, четко понимали поставленную задачу и имелись методы воздействия на них для получения наилучшего результата. Формирование нового поколения участников проекта, адаптированных к условиям рыночной экономики, сочетающих стратегический подход с высоким профессионализмом, умеющих эффективно действовать в кризисных ситуациях невозможно без эффективной системы мотивации, обеспечивающих повышение результативности их деятельности. Мотивирование сотрудников поможет избежать срывов сроков проекта, превышения бюджета.

Руководитель может применять как материальные стимулы к труду (заработная плата, поощрительные выплаты, оплата транспорта), так и нематериальные (награды, возможность самовыражения, повышения квалификации, карьерного роста) [1, с. 89]. Для создания эффективной мотивационной деятельности участников проекта можно предложить нижеследующие рекомендации, которые включают в себя этапы, приведенные на рисунке 2.

Рисунок 2. Процесс внедрения эффективной системы мотивации участников проекта.

Учет индивидуальных потребностей участников проекта, изменение кадровой политики, разработка объективных критериев для оценки результативности деятельности сотрудников, разработка индивидуальных планов развития, построение системы повышения квалификации, положительно повлияет на эффективность работы участников проектов, их конкурентоспособность на рынке, снижение текучести кадров.

В заключении хотелось бы отметить, что Россия имеет грандиозный потенциал для развития собственной системы управления проектами. Заимствование зарубежных практик сильно тормозит развитие отечественной области проектного управления, а развитие собственных методологий могло бы существенно повысить эффективность управления проектами в России. Внедрение КСУП, повышение квалификации управленческого аппарата и налаживание системы мотивации позволят российским компаниям:

• более эффективно распределять ресурсы и управлять трудозатратами;
• контролировать проект на всех его стадиях;
• четко делегировать полномочия, начиная от менеджера проекта;
• анализировать различные потоки данных и принимать решения, опираясь на полученную информацию;
• анализировать риски и минимизировать возможность их возникновения;
• создавать такие условия для команды проекта, при которых все участники будут заинтересованы в достижении наилучших результатов.

Крайне важно не забывать и о развитии отечественных институтов в управлении проектами. Многие зарубежные страны привлекают иностранных специалистов для улучшения своих методологий и повышения квалификации сотрудников за счет обмена опытом. Работая с иностранными коллегами, у российских специалистов появится возможность избежать множества ошибок и вывести проектное управление на один уровень с европейскими странами.

Только применение совокупности данных мер поможет отечественному управлению проектами шагнуть вверх, ведь проекты – это в перспективе все то, что нас будет окружать, а грамотное управление поможет добиться всех поставленных целей в кратчайший срок и с минимумом затрат.

Источник: na-journal.ru

10 типичных ошибок при внедрении проектного управления. Часть 2

6. Проектными офисами и проектами внедрения КСУП часто руководят непрофессионалы. Чаще всего, мы сталкиваемся с этим в компаниях, которые находятся в начале пути внедрения принципов управления проектами. Формирование проектных офисов в последнее время необычайно распространено, а как организовать этот процесс, понятно лишь немногим. Во главе проектных офисов становятся зачастую случайные люди. «Витя, ты же работал до нас в проектном институте?» или «Марина Сергеевна, когда вы в прошлом году проводили аудит на складе, вы же называли это проектом?» Положительные ответы на эти вопросы, чаще всего, НЕ означают, что найден подходящий кандидат.

Почему не стоит недооценивать сложность управления проектами?

• Руководитель проекта – самостоятельная специальность. Чтобы управлять проектом разработки, недостаточно быть отличным программистом. Чтобы управлять проектом строительства – мало быть даже архитектором. Об этом написано много книг, и руководителю, затеявшему создание проектного офиса, важно знать хотя бы основные тезисы.
• Подумайте над тем, чтобы привлечь ключевых специалистов со стороны. В специальности РП очень важная составляющая – это опыт, то есть «курс молодого бойца» и пара прочитанных книжек помогут далеко не всегда. Если говорить о роли руководителя проектного офиса (РПО), нужна и вовсе максимальная экспертиза. Конечно, знания о вашей компании, специфике ее процессов и ее бизнеса тоже важны. Конечно, никто не утверждает, что программист не может стать РП. Важно взвесить все «за» и «против» и принять такое решение, которое позволит добиться от внедрения лучших результатов.
• Не назначайте на роли РП/РПО топ-менеджеров. Даже если проект является ключевым для вашей компании. Никто не помешает директору давать ценные указания и участвовать в переговорах, однако работа по управлению проектами гораздо шире, и вечно занятый руководитель не сможет ее обеспечить.

7. Стремление сделать из системы управления проектами единую систему для управления всеми процессами компании. Тема учета трудовых ресурсов связана с вопросами кадрового учета. Отслеживать исполнение финансовых планов невозможно без первичной информации от бухгалтерии.

План проекта будет неполным без учета поставок, а для планирования поставок нужны данные складского учета. Разрывать эти связи, казалось бы, нельзя – иначе мы не увидим цельной картины деятельности компании, зато получим проблемы дублированного ввода, расхождения данных и слабую управляемость всей компанией.

Что здесь не так?

• Система управления проектами – только часть информационного ландшафта вашей компании. Кадровый и бухгалтерский учет придется вести в другой системе. Если у вас есть склад, то вам понадобится система управления складом. Если есть собственное производство – вероятно, потребуется система класса MRP. Не нужно бояться этого разнообразия, не стоит стараться автоматизировать всю жизнь компании с помощью одного инструмента, особенно если инструмент не предназначен для этого.
• Информационная система предприятия должна быть единой – это верно. Однако не стоит отождествлять понятие информационной системы и программного продукта. Практически любое современное бизнес-приложение имеет средства интеграции. Выберите оптимальные продукты для реализации своих процессов, наладьте между ними информационный обмен – их совокупность и будет вашей Единой Системой управления бизнесом.

8. Заказчик требует немедленных результатов. Проекты внедрения системы Advanta тем и замечательны, что делаются быстро и эффективно – за 2-4 месяца. Приближается дата завершения совместной работы, и заказчик спрашивает: ну что, насколько удалось сократить отставания в проектах? Какие проекты завершилось в срок?

Затраты снизились? В бюджет теперь укладываемся всегда? Ресурсных конфликтов больше нет?

Что ответить заказчику?

• Не путайте результаты проекта и результаты, которые принесет в дальнейшем продукт проекта – внедренная и постоянно используемая система. Постпроектный мониторинг – крайне полезный процесс. Кстати, мы тоже можем его автоматизировать и внедрить.
• Планируйте достижимые и простые результаты, которые непременно должны быть получены на короткой дистанции активного внедрения: например, все проекты зарегистрированы в системе; проведено две-три цикла обновления планов проектов; все пользователи обучены и аттестованы.
• Обычно до внедрения КСУП у заказчика нет ретроспективных данных. Какими были средние отставания по задачам и проектам, и как часто возникал дефицит ресурсов – никто просто не знает. Итак, отдельно планируйте отложенные эффекты – результаты, которые требуют длительных измерений: полгода, год. Редко статистика по проектам будет показательной в более коротком периоде.
• Когда будете закреплять договоренности с заказчиком (см. п. 5), не забудьте поговорить о разных типах результатов.

9. Неправильно организованы проектные комитеты. Отклонения по этой части могут быть самыми разными, вот два полярных варианта: а) проектные комитеты не проводятся вообще, и б) для принятия любого худо-бедно значимого решения по проекту требуется собрание всей управляющей верхушки компании, не меньше 10 человек. Такие практики существуют у заказчика годами, изменить ситуацию при внедрении бывает непросто.

А как правильно?

• Выделите проектный комитет в отдельное периодическое событие. Иногда он называется иначе: инновационный комитет, совещание по проектам и т.д. Главное, чтобы он проводился с одинаковой периодичностью и составом участников.
• Постарайтесь привлекать для решений не больше 5 человек, строго необходимый минимум. Возможно, вам понадобится несколько таких коллегиальных органов: например, на одном – ежемесячном – будут приниматься решения о старте и остановке проектов, а на другом – еженедельном – разбираться текущие статусы и проблемы.
• Разработайте повестку: какие вопросы обсуждаются и в каком порядке, никогда от нее не отклоняйтесь.

10. Сложившаяся практика управления мотивирует замалчивать свои прогнозы о будущих отклонениях в проектах. Принципы и методы управления изменениями, казалось бы, широко известны, однако достаточно часто мы наблюдаем такой подход.

Исполнитель задачи или руководитель проекта убеждены в том, что они не вправе даже разговаривать о любых отклонениях в рамках своей задачи. Особенно – в части сроков завершения. Ведь план утвержден, даты спущены сверху и подписаны условным директором.

Однако практика такова, что отклонения случаются, и в результате все узнают о них только тогда, когда они произошли, когда зачастую уже слишком поздно решать проблему.

А как иначе?

• Мало спланировать проект, его план нужно регулярно актуализировать. Повод для актуализации – не только факт просрочки или выполнения задачи, но также любой прогноз по будущим отклонениям.
• Да, невыполненная в срок задача – это зло. Но гораздо большее зло – не актуализированный план; замалчивание проблем; неучтенные изменения.
• При внедрении системы обеспечьте мониторинг не только данных по просроченным задачам, но и показателей своевременной актуализации планов.

Удачи! Надеюсь, этот текст поможет вам обойти хотя бы несколько острых углов. Если что – обращайтесь, будем обходить их вместе.

Источник: www.advanta-group.ru