Процесс разработки проекта строительства

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

Разработка проектной документации является ключевой частью процесса архитектурного проектирования.

Процесс планирования начинается до утверждения объема работ и продолжается в ходе выполнения проекта и внесения изменений. Каждая фаза жизненного цикла проекта предусматривает определенный вид планирования с присущими ему методиками и инструментами.

Планирование представляет собой циклический процесс. Он начинается с наиболее общего определения целей, движется к более детальному описанию того, когда, как и какие работы должны быть выполнены для достижения поставленных целей. По мере продвижения проекта от концепции к завершению появляется дополнительная информация об условиях влияющих на ход работ. Применение средств планирования и управления проектом позволяет членам команды более четко описывать проблемы и контролировать изменения по проекту более эффективно.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми и фактическими показателями.

Конкретная структура планов, применяемых на разных уровнях и стадиях планирования проекта, зависит от стандартов и подходов, принятых в отрасли и в организациях, осуществляющих проект. Например, в строительной индустрии в проектную документацию входят сметная документация, поставляемая заказчиком и детализируемая исполнителями, стройгенплан объекта, организационно-технологические схемы возведения объектов, графики выполнения работ и поступления на объект строительных материалов. В промышленных проектах в основе календарных графиков работ лежит конструкторская и технологическая документация, в информационных проектах — спецификация системы.

Как устроен процесс разработки? ДЛЯ НОВИЧКОВ / Про IT / Geekbrains

Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы:

• 1) Определение целей проекта и их описание. Довольно часто проекты начинаются без четкой цели.
• 2) Определение технологических стадий. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.
• 3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их взаимосвязи (последовательность) и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).
• 4) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых проекту ресурсах. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах в одно и тоже время.
• 5) Если определить расценки на ресурсы, бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет назначают, не обращая внимания на прогнозируемую себестоимость проекта.
• 6) Письменное задание, бюджет и график работ образуют формальный документ «План проекта». Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют.

Таким образом, для успеха планирования проекта важен целый ряд факторов, которые необходимо учитывать:

• · класс решаемых задач, тиражность готового продукта, вид работ (разработка, развитие, сопровождение);
• · выбор схемы ведения работ (модели жизненного цикла) с учетом сложности проекта и возможностей коллектива разработчиков;
• · опыт работы в предметной области и на средствах автоматизации разработки;
• · оснащенность разработчиков средствами автоматизации и аппаратно-программной базой;
• · уровень требований заказчика к срокам и качеству работ.

В хорошо организованном проекте, за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта, за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.

Основные этапы процесса планирования показаны в Таблице 1 и включают девять шагов. На каждом шаге менеджер проекта может обнаружить неэффективность или невозможность реализации проекта и поднять вопрос о его закрытии.

Источник: vuzlit.com

Процесс разработки проекта строительства

+7 (495) 215-07-79

Предупреждение

JUser: :_load: Не удалось загрузить пользователя с ID: 541

Разработка АС архитектурно — строительных решений

Разработка АС архитектурно — строительных решений

Архитектурно-строительное решение является обязательной составляющей любой проектной документации. Этот этап проектирования дает основу для проектирования остальных разделов проекта.

В данный момент разработка архитектурно-строительных решений — занимает одно из лидирующих видов деятельности нашей организации.

Так как мы сосредоточились на такой узкой области разработки — архитектурно-строительные решения, мы можем гарантированно обеспечить высокое качество выполняемых работ.

Наши специалисты имеют уникальные знания нарабатывают опыт непосредственно в сфере разработки архитектурно-строительных решений.

Мы обеспечиваем оптимальное соотношение цены и качества наших проектов, используя только самое технологичное современное оборудование и программное обеспечение.

На нашем сайте вы можете увидеть более сотни уникальных проектов архитектурно-строительных решений реализованных по всей России, а также ближнему зарубежью, разработанные сертифицированными специалистами.

Оценить проект

Ваша заявка принята.
Мы скоро свяжемся с Вами!

Что представляет собой разработка архитектурно-строительного решения?

Проект архитектурно-строительного решения часть проекта, учитывающая в себе функциональные, социальные, инженерные, экономические, технические, санитарно-гигиенические, противопожарные экологические, архитектурно-художественные и прочие требования к объекту в объеме, которые необходимы для разработки документации для строительства объектов, в проектировании которых необходимо участие архитектора.

Разработка проекта архитектурно-строительного решения — представляет собой важную часть проектной работы, ориентированной на создание документации для производства строительных работ.

Разработка проекта архитектурно-строительного решения делится на три этапа:

• Разработка и согласование технического задания.
  На этом этапе еще раз обсуждается и окончательно определяется дизайн, функциональность и прочие желания заказчика, конкретизируются для передачи в работу проектировщику.
• Рабочий проект
  Рабочий проект — это комплект проектно-конструкторской документации, который состоит из конструктивного раздела и архитектурного разделов. Без рабочего проекта невозможно начать проводить строительно-монтажные работы. Здесь де уточняется необходимое количество чертежей и расчетов. По желанию заказчика может быть добавлен «Инженерный раздел», содержащий информацию о всех инженерных коммуникациях (вентиляции, отопления, водоснабжения, кондиционирования, канализации, телефонии, СКС , охранно-пожарной сигнализации), в том числе освещение и электроснабжение.
• Авторский надзор
  проведение детальной проработки архитектурно-строительных решений здания для строительных компаний, которые будут реализовывать проект на строительной площадке.

Архитектурно-строительный проект является обязательным документом для получения разрешения на начало строительства. Он должен отвечать всем государственным требованиям и стандартам. Проект подготавливается в двух экземплярах, один из которых направляется в орган архитектуры и градостроительства с дальнейшей передачей данных документов в государственный архив в порядке, установленном законодательством РФ. Контроль за реализацией архитектурного проекта осуществляется в соответствии с законодательством РФ.

Заказать разработку проекта архитектурно-строительного решения

Заказать разработку проекта архитектурно-строительного решения можно тремя способами:

• Используя форму заявки на сайте.
  Необходимо указать Ваши контактные данные и прикрепить всю имеющуюся информацию по проекту к заявке. Как правило, исходными данными является уже разработанный комплект чертежей архитектурно-строительных решений Наличие комплекта архитектурно-строительных решений является обязательным условием для разработки проектной документации стадии архитектурно-строительного решения.
• Позвонить в офис компании.
  Специалист нашей компании ответит на звонок и примет заявку на разработку архитектурно-строительного решения, а наши инженеры с удовольствием детально ответят на все ваши вопросы. Данный способ является наиболее удобный для большинства клиентов.
• Приехать к нам в офис.
  Мы всегда рады принять клиентов в нашем офисе. Специалисты отдела помогут сориентироваться в ассортименте и тонкостях разработки архитектурно-строительных решений, помогут определиться в требованиях, которым должен будет отвечать ваш объект и дадут подробные ответы на все ваши вопросы.
• Ваша заявка не останется без ответа
  Вы можете осуществить заказ на разработку архитектурно-строительного решения любым из указанных способов. Например, при совершении заказа по телефону нет необходимости приезжать в офис, заявка будет оформлена и зарегистрирована онлайн. Все заявки без исключения попадают к нам в офис и сразу обрабатываются нашими менеджерами.

Передать данные по проекту вы можете в любой удобной для вас форме: электронной или бумажной. Также возможна передача части информации в электронном, а части в бумажном виде.

Почему нужно выбрать нас для разработки проекта архитектурно-строительного решения?

• Опыт.
  Более чем 10 летний опыт работы на рынке архитектурно-строительных решений. Наши специалисты имеют огромный опыт разработки любых типов архитектурно-строительных решений Наличие опытных специалистов, постоянно повышающих свою квалификацию, позволяет гарантировать качество разработки проекта в целом.
• Большой штат квалифицированных специалистов.
  Конструкторский отдел составляет более 50 высококвалифицированных специалистов. Такой штат сотрудников позволяет выполнять любые объемы разработки без потери качества и сократить время разработки в целом.
• Минимальные сроки работы.
  Проектный отдел нашей компании гарантирует минимальные сроки реализации проектных работ.
• Высокое качество.
  Все проекты проходят неоднократную проверку отделом контроля качества перед сдачей проекта заказчику. При разработке мы применяем самое современное программное обеспечение, и гарантируем высокое качество выполняемых работ.
• Рекомендации наших клиентов.
  Гарантией качества и соблюдения нами сроков разработки являются благодарные отзывы и рекомендательные письма наших заказчиков.
• Технологичность
  При разработке архитектурно-строительных решений мы используем самые современные методы и технологии разработки, что позволяет сокращать сроки с сохранением гарантии качества выполняемых работ.

3D-модели разработанных нами проектов архитектурно-строительных решений

В этом разделе находятся основные типы наиболее часто разрабатываемых проектов архитектурно-строительных решений. Здесь вы можете ознакомиться с проектами самого разного уровня сложности, конструктивных особенностей и объема.

Каждый из представленных здесь архитектурно-строительных решений — это настоящие объекты, спроектированные и построенные нашей компанией. Разработанных нами проектов так много, что, к сожалению, не представляется возможным разместить все на сайте. Все проекты разрабатываться исключительно с использованием современных 3D технологий и максимальной степенью детализации.

В модели точно изображена каждая деталь вплоть до подробно прорисованного состава соединений болтов. Полный каталога разработанных нами проектов архитектурно-строительных решений вы можете увидеть, посетив наш офис. А также уточнить интересующую вас информацию о типах проектов у наших менеджеров.

Фотографии проектов архитектурно-строительных решений, разработанных нашими специалистами

Представленные фотографии демонстрируют, как осуществляется реализация архитектурно-строительных решений по нашим чертежам. На этих фото представлены только основные типы проектов, которые были разработаны нашим конструкторским отделом. С более полным перечнем объектов Вы можете ознакомиться у наших менеджеров. Все фотографии объектов, размещаются только с разрешения посменного заказчика.

Каждый проект разработки имеет гарантию реализации в независимости от сложности и назначения. В проектах архитектурно-строительных решений разработанных нашими специалистами отсутствуют неточности, поэтому не приходится сомневаться в качестве и коротких сроках реализации наших проектов на строительных площадках. При желании, вы можете лично посетить сооружения, построенные по нашим проектам, а также ознакомиться с интересующей информацией у фирм заказчиков.

Сколько стоит разработка проекта архитектурно-строительного решения?

Стоимость разработки проекта архитектурно-строительного решения зависит от его индивидуальных особенностей и сроков рассчитывается под каждый проект по переданной заявке и озвучивается только после ознакомления с проектом, что гарантирует реальную цену.

Компании, называющие стоимость разработки проекта на других условиях, скорее всего, или будут завышать стоимость, чтобы компенсировать всевозможные издержки, что приведет к увеличению стоимости проекта, или сделают работу некачественно.

При оценке стоимости проекта разработки учитываются следующие наиболее значимые факторы:

• Объем разработки.
• Сложность разработки.
• Требования к сжатости сроков разработки проекта.
• Фактор текущей занятости конструкторского отдела.

Стоимость проекта зависит от общей площади дома и от состава и сложности самого архитектурного проекта. Если вы заказываете стандартный проект, его стоимость можно вывести исходя из расчёта средней стоимости за 1 кв.м. Если вы дополнительно хотите заказать конструктивную или инженерную часть, то ориентируйтесь на эту же сумму.

Средняя стоимость разработки архитектурно-строительного решения:

• Стоимости разработки 1 кв.м. проекта.
  Данный формат цены удобен как для заказчика, так и для разработчика.
• Стоимости 1 часа, затраченного на разработку.
  Данная форма расчета стоимости проекта получила распространение среди зарубежных заказчиков, так как является для них привычной.
• Фиксированная стоимость проекта в целом.
  Данная форма расчета применяется в при наличии большого количества шаблонных проектов, либо при малом объеме разработки.

Стоимость в зависимости от назначения проекта.

• Жилые и многоэтажные дома
  Стоимость от 100 до 200 руб/м2. Итоговая цена зависит от площади здания и количества этажей. Чем больше площадь здания, тем ниже стоимость проекта.
• Коттеджи и малоэтажное частное строительство
  Стоимость от 250 до 500 руб/м2. Чем больше площадь здания, тем ниже стоимость проекта.
• Производственные/промышленные здания
  Стоимость от 80 до 200 руб/м2. Чем больше площадь здания, тем ниже стоимость проекта.
• Административно бытовые здания
  Стоимость от 150 до 300 руб/м2. Чем больше площадь здания, тем ниже стоимость проекта.
• Паркинги
  Стоимость от 150 до 300 руб/м2. Чем больше площадь здания, тем ниже стоимость проекта.

Типы проектов архитектурно-строительных решений

По степени сложности выделяют следующие архитектурно-строительные решения:

• Типовые
  Данные проекты применяют в основном для объектов массового строительства: школ, жилых домов, поликлиник, детских садов-яслей, производств и т.д. Для подобных проектов важно учитывать климатические особенности районов, для которых разрабатываются подобные проекты. Также большое внимание уделяется экономичности, архитектурно-художественной выразительности, возможности выбора вариантов отдельных элементов фасадов (ограждений балконов и лоджий, оформлений входов) и цвета стеновых панелей. Такой подход приближает проекты к конкретным требованиям района строительства и обеспечивает разнообразие застройки.
• Индивидуальные
  К индивидуальным архитектурным решениям относятся особенно сложные объекты важного городского назначения или использующие новые технологии. Также к индивидуальным типам архитектурно-строительных решений относятся жилое строительство, проекты частных домов и коттеджей.
• Экспериментальные
  Данный способ позволяет выявить недостатки в новых технологиях, нестандартных проектах зданий, а также особенности строительства в той или иной местности перед тем, как запустить проект в массовое производство.

По типу назначения архитектурно-строительные решения бывают:

• Административные здания и сооружения
• Жилые многоквартирные, частные дома, коттеджные поселки
• Производственные и промышленные сооружения

Проектная база компании насчитывает большое количество готовых решений, вы можете выбрать и приобрести у нас сразу готовое решение. Однако нужно понимать, что могут потребоваться доработки с учетом индивидуальных нужд вашего проекта.

Порядок осуществления взаиморасчетов

Порядок оплаты за выполняемые работы устанавливается одновременно с процессом разработки договора на услуги. Чаще всего применяется упрощенная схема взаиморасчетов.

Примерная система осуществления взаиморасчетов:

• Авансовый платеж
• Начало разработки проекта
• Промежуточный платеж
• Выдача чертежей сборочных
• Окончательный расчет
• Выдача монтажных схем

Расчеты по проекту разделены на несколько этапов по конкретному блоку выполненных работ. Каждый из блоков работ начинает выполняться только после поступления по нему авансового платежа.

Размер платежей определяется индивидуально и может зависеть от объема и количества этапов работ. Чаще всего размер платежа составляет 20-30% от общей стоимости.

Расчет осуществляются безналичными платежами. Допускается оплата в другой валюте по курсу ЦБ на дату оплаты. В крупных проектах, для контроля выполнения работ и оплаты, формируется график. Для небольших проектов использование графика, как и промежуточные платежи, не является обязательным условием.

Перед окончательным расчетом в производство передаются все чертежи, необходимые для производства всех архитектурно-строительных решений. Это дает возможность немедленно начать производство, не откладывая процесс до поступления денежных средств на расчетный счет.Таким образом реализации проекта осуществляется в полном объеме еще до окончания расчета.

Сколько разрабатывается проект архитектурно-строительных решений

Сроки разработки определяются заказчиком, но могут быть скорректированы в случае вновь открывшихся обстоятельств, связанных со сложностью объекта, необходимостью согласования правок и выполнения дополнительных работ. Необходимо помнить, что установление сжатых сроков на разработку приводит увеличению конечной стоимости проекта.

После оценки проекта менеджеры нашей компании определят и озвучат вам наиболее оптимальные сроки и цены на разработку архитектурно-строительного решения по вашему проекту. Если проект большой, то также, как и с графиком оплаты, обязательно составляется календарный план проведения предстоящих работ.

График включает в себя подробное описание: типов работ, объемов выдачи и время на разработку каждой части проекта. Наша компания несет полную ответственность за выполнение работ в указанные сроки.

При наличии заказа на несколько работ от одного заказчика, работы могут проводиться параллельно. В итоге общий срок разработки становится меньше суммы сроков работы над каждой частью проекта.

Структура проекта архитектурно-строительных решений

Проект архитектурно-строительного решения – представляет собой альбом состоящий из спецификаций, чертежей, 3D-видов, будущего сооружения.

В нашей компании в стандартный проектный комплект обычно входит следующая документация:

• Пояснительная записка
• Схема земельного участка и его планировочное решение
• Архитектурное решение
• Конструктивные решения
• Инженерное оборудование
• Организация строительства
• Смета

Этапы разработки архитектурно-строительных решений

Как правило разработка проекта делится в три стадии: проектное задание, технический проект, рабочие чертежи.

Проектное задание (ПЗ)
На этой стадии происходит анализ проекта, его целесообразность технические возможности, выбор материалов, окончательно утверждается проекты внешнего и внутреннего объемов, происходит определение конструкций объекта. Тут же определяется стоимость проекта и основные экономико-технические показатели.

На этапе проектного задания проект имеет следующий состав:

• Графические материалы представляются в виде разрезов, перспектив (внутренних или на­ружных), фасадов, чертежей планов и схематического решения генерального плана.
• Пояснительная записка содержит общую характеристику и обоснование принятых архи­тектурных и конструктивных решений, перечень чертежей, при­ложений и технико-эко­номические показатели.
• Сводный сметно-финансовый расчет пред­ставляет собой определение общей стоимости строительства на ос­новании расчетов по показателям.

Рабочие чертежи
В процессе разработки рабочих чертежей происходит уточнение и детализация предусмотренных техническим проектом архитектурных решений, производится окончательный расчет конструкции объекта, выполняют расчеты и чертежи по специальным работам.

Состав рабочих чертежей:

• Чертежи генерального плана определяют расположение зданий на участке относительно друг друга, размещение подземных инженерных сетей, дорог, проездов, а также благоустройство территории и озеленение.
• Общие архитектур­но-строительные чертежи состоят из планов этажей, разрезов фасады, планы и сече­ния фундаментов, планы перекрытий, покрытий и стропил, элементы (детали) планов и фундаментов, фрагменты (части) фасада и разрезов, шаблоны карнизов и профилей тяг, наличников и др. архитектурных элементов. Также здесь находятся чертежи отдельных элементов несущих и ограждающих железобетонных, металлических, деревянных конструкций (конструктивные узлы, детали и общие виды).
• Чертежи специальных работ представляют собой чертежи систем отопления и вентиляций, электрооборудования и газоснабжения, водопровода и канализации, чертежи технологической части со спецификациями оборудования.
• Мон­тажные чертежи содержат крупные элементы и детали конструкций изготовленных на заводе, необходимые для выполнения монтажа здания. В них указывается порядок сборки и взаимное расположение элементов, в том числе спецификация изделий и деталей изготовленных заводом.
• Заготовительные чертежи — это чертежи, по которым изготовляют отдельные части здания, узлы и детали на заводах или строительных полиго­нах.

Порядок осуществления разработки проекта архитектурно-строительных решений

Процесс разработки архитектурно-строительных решений имеет четко определенную схему:

• Оформление заявки на разработку.
• Оценка переданной заявки менеджерам нашей компании.
• Отправка коммерческого предложение от лица нашей компании.
• Согласование и подписание договора с заказчиком.
• Проведение авансовый платеж.
• Начало работы над проектом.
• Промежуточные выдачи.
• Промежуточные платежи.
• Выдача проекта архитектурно-строительных решений (без монтажных схем).
• Полная оплата проекта.
• Выдача монтажных схем.

В зависимости от объемов разработки в схеме могут возникать изменения. Если проект небольшой, то разработка протекает, исключая некоторые пункты схемы, например, без авансовых платежей.

Форматы выдачи готового проекта архитектурно-строительных решений

На этапе выдачи формат разработанного проекта может иметь вид отличный от типового, в зависимости от требований заказчика, указанных в договоре: формат файлов, количество печатных копий, оформление титульного листа и т.д.

Наиболее распространенные форматы выдачи проекта заказчику:

• PDF – формат файла Adobe PDF. Самый удобный при печати, поддерживает документы, содержащие большое количество станиц. Adobe PDF является программой, которая есть на любом компьютере.
• DWG – формат файлов Autodesk AutoCAD. Данный формат инженерной графики также является крайне популярным. Формат файла предполагает использования как для хранения 2D чертежей, так и полноценных 3D моделей.
• DXF – аналогичен формату DWG.
• Печатная версия — выдается в виде комплекта чертежей формата A3. В случае необходимости комплект разбивается на несколько томов по 400-500 страниц в каждом. Печатная версия проекта выдается по требованию заказчика в указанном в договоре количестве копий. Если количество печатных копий необходимо увеличить, то Вам потребуется сообщить об этом менеджеру, ведущему Ваш проект.

Дополнительные работы в проекте разработки архитектурно-строительного решения

В процессе работы проектом часто возникает необходимость, что-то изменить или сделать заранее не оговоренные работы. Чаще всего дополнительные работы возникают в процессе переделок проекта по требованию заказчика. Такие работы требуют обязательного согласования с заказчиком. По объему и результатам доработок составляется дополнительная смета и рассчитывается сумма доплаты.

Что относится к дополнительным работам:

• Перевод проекта архитектурно-строительных решений на дополнительный язык.
  Так как нашими клиентами являются, в том числе и зарубежные партнеры, необходимо делать перевод абсолютно всей документации по проекту разработки на двух, реже большем количестве языков.
• Изменение в проекте, полученные после разработки архитектурно-строительного решения
  Иногда в процессе разработки может получиться так, что не все идеи возможно реализовать, что-то нужно видоизменять и дорабатывать. Если таких изменений набирается много, и в этом случае их выносят в дополнительные работы. К сожалению, это приводит к увеличению трудозатрат, но тем не менее, оказывается неизбежным.
• Переоформление по чертежам с учетом новых требований.
  В случае изменений требований оформлений проектов, когда разработка уже начата, также относится к дополнительным работам.
• Внесение в документацию дополнительной информации.
  Исходя из особенностей производства из тех или иных материалов, а также особенностей производства на конкретном заводе, может возникнуть необходимость внесения этих изменений в документацию по проекту разработки.
• Внесение изменений в процесс разработки.
  При работе со сложными объектами и крупными заказчиками, может понадобится более тщательный контроль каждого из этапов разработки. Как правило, это заказчики с объектами суммарно от 2000 тонн архитектурно-строительных решений.

Требования заказчика в таком случае оговариваются на стадии подписания договора. Однако данная потребность может возникнуть и в процессе разработки, тогда данный вид работ оформляется как дополнительные.

Контроль качества, разрабатываемых архитектурно-строительных решений

Контроль качества является наиболее важной частью работы над проектом. Специальный отдел контроля (ОТК) выполняет процедуры по текущему и приемочному контролю.

К текущему контролю относится соблюдение стандартов процесса разработки архитектурно-строительных решений на всех стадиях от идеи до реализации на строительной площадке.

На стадии приемочного контроля анализируется качество уже изготовленной продукции: проверка размеров изделий, установленных закладных деталей, чистоты лицевых поверхностей, а также периодическом испытании конструкций на нормативные и расчетные нагрузки.

Также методы контроля можно разделить на автоматизированные и ручные методы.

Ручные методы контроля:

• Контроль конструктивных решений, принятых в объеме архитектурно-строительного решения

• Проверка документации на логические и случайные ошибки в конструктиве проекта.
• Выявление и исправление неточностей комплекта архитектурно-строительных решений.

• Использование чек-листа при проверке на комплектность проекта разработки и дополнений к нему.

Данный подход обеспечивает гарантию качества проектной документации в условиях непрерывного производства. Проверка работ производится до выдачи проекта в производство, что позволяет исключить внесение изменений в проект архитектурно-строительных решений непосредственно в процессе производства.

Автоматическим методам контроля относятся следующие программные особенности софта:

• Автоматическая нумерация всех деталей и чертежей.
  Программное обеспечение позволяет исключить человеческий фактор из процесса производства и позволяет улучшить качество разработки.
• Автоматическая нумерация всех сборок.
  Программный комплекс позволяет автоматически нумеровать все сборки с одинаковой геометрией.
• Автоматическое создание ведомостей и отчетов проекта архитектурно-строительных решений.
  Технология автоматической генерации всех ведомостей и отчетов программным методом позволяет исключить инженера из процесса подсчета масс, и избежать любых ошибок при расчете таблиц и отчетов.
• Автоматическое нанесение размеров на чертежи архитектурно-строительных решений.
  Большинство размеров на чертежах отдельных деталей наносится программным комплексом автоматически и не нуждается в дальнейшей корректировке.

Авторский надзор на строительной площадке после разработки архитектурно-строительного решения

Авторский надзор предусматривает выезд проектировщика от нашей компании, который непосредственно разрабатывал проект архитектурно-строительных решений, на строительную площадку для проверки правильности процессам монтажа конструкций.

Такой специалист позволяет избежать множество проблем при возведении архитектурно-строительных решений, связанных с ошибками процесса возведения конструкций, подписывает акты скрытых работ и контролирует соблюдение всех требований документации.

Только авторский надзор позволяет гарантировать наивысшее качество готовой архитектурно-строительного решения.

Сертификация и допуски к проектированию архитектурно-строительных решений.

Все проектные организации в обязательном порядке должны быть членами СРО и иметь лицензии на разработку, строительство и проектирование.

Наша организация является членом в СРО более 6 лет. С документацией, подтверждающей наличие членства, вы можете ознакомиться по запросу как в оригинальном, так и в электронном виде.

Адаптация зарубежной документации архитектурно-строительных решений под стандарты РФ

Если проект, изначально был разработан на иностранном языке, либо с применением иностранных требований и норм к оформлению проекта, то на этапе согласования договора на проект разработки может возникнуть необходимость в адаптации зарубежной документации в соответствии с российскими нормами.

В основном все конструкции с участием компаний из разных стран включают в себя часть проекта или весь проект архитектурно-строительных решений разработанный в других странах. Обязательно стоит учесть, что проект не только оформлен по другим нормам, но и в целом разработка за рубежом имеет другую последовательность действий и перечень документации, не совпадающей с российскими комплектами строительной документации.

В отдельных случаях изготовление такого проекта на заводах архитектурно-строительных решений в России будет сопряжено с определенными трудностями или просто невозможно. В такой ситуации зарубежные компании адаптируют под стандарты России документацию из стран ближнего зарубежья.

Такая адаптация является полной переработкой проекта с учетом требований ГОСТ к оформлению и составу проекта архитектурно-строительных решений.

Второй вариант адаптации — это не переработка уже готовой документации и переоформление, а разработка с самого начала.

Как купить уже разработанный проект архитектурно-строительных решений

В нашей базе имеется более сотни типовых проектов, разработанных под любые запросы и потребности.

Вы можете ознакомиться с готовыми типовыми комплектами на нашем сайте и купить необходимую вам конструкцию. Такой подход позволит значительно сэкономить средства и сократить сроки строительства.

Выбор проектов огромен как по количеству, так и по конструктивным решениям, применяемым в них. Вы всегда найдете подходящий для себя вариант.

Источник: topengineer.ru

Проект разработки программного обеспечения пример

Привет, сегодня мы с Вами поговорим о том, как создаются высококачественные программы, а точнее, я расскажу на какие этапы делится этот процесс, поэтому если Вы хотите создавать классные приложения, то Вам обязательно стоит соблюдать все эти этапы, ну или по крайней мере большую их часть.

Зачем нужно проектировать программу и соблюдать этапы разработки?

Вы можете спросить, зачем нужно соблюдать какие-то там этапы, ведь разработка программы — это просто сел и написал код. Однако это не так, с таким подходом создать нормальное приложение не получится.

В зависимости от размера программных проектов этапы разработки могут отличаться, в некоторых случаях это будут очень детализированные и бюрократичные этапы, а в некоторых — просто сформулированные в любом удобном для разработчиков виде.

Так, например, при строительстве сарая у себя на даче Вы не будете что-то там детально планировать, исследовать, инспектировать, но в случае, скажем, со строительством электростанции все будет очень детально спланировано, спроектировано, режим работы рабочих будет расписан поминутно, так как цена ошибки на любом этапе будет значительно выше, чем в случае со строительством простого сарая.

Точно так же происходит и при разработке ПО, если проект крупный и очень важный, который возможно будет влиять на жизни людей или связан с огромными финансовыми рисками, все этапы разработки ПО будут соблюдаться, т.е. детально проработаны и даже будут добавляться новые этапы, микроэтапы и так далее.

Все это делается для того, чтобы не допустить появления ошибок и реализовать тот продукт, который действительно нужен.

Чем раньше будут обнаружены ошибки или выявлен неправильных подход в реализации того или иного действия, тем цена этих ошибок будет меньше. Иными словами, в зависимости от этапа обнаружения ошибки ее цена может меняться от 10 до 100 раз. Например, если на самом начальном этапе цена исправления ошибки будет равняться 100 рублей, то на этапе тестирования она может вылиться в 10000. Поэтому этапы разработки ПО очень важны, и разработчик должен их соблюдать и попытаться донести это видение до менеджеров, которым всегда нужен только результат. Так как они или отводят на это слишком мало времени или и вовсе не считают это необходимым, например, зачем при программировании вырабатывать какие-то требования или что-то там проектировать.

Основные этапы разработки ПО

Вот этапы, которые в большинстве случаев должны соблюдаться при разработке программного обеспечения:

Некоторым может показаться, что это слишком сложный план, но если Вы будете работать над крупным проектом, то столкнётесь со всем этим, и даже более детализированным планом.

Сейчас давайте рассмотрим каждый этап, т.е. узнаем, какие действия необходимо выполнять на каждом этапе.

Этап 1 – Определение проблемы

Перед тем как приступать к кодированию, необходимо четко сформулировать проблему, которую Ваша будущая программа должна решать. Так как, не имея хорошего определения проблемы, Вы можете потратить много усилий и времени на решение не той проблемы, которую требуется решить.

На данном этапе проводится простая формулировка сути проблемы без каких-либо намеков на ее возможные решения, при этом формулировать ее следует на языке, понятном пользователю, т.е. она должна быть описана с пользовательской точки зрения.

Определение проблемы – это фундамент всего процесса программирования!

Этап 2 – Выработка требований

Что такое требования и зачем их нужно выработать?

Требования к программе – это подробное описание всех возможностей программы и действий, которые должна выполнять программа. Такие требования иногда также называют «Функциональной спецификацией» или просто «Спецификацией».

Требования вырабатывают для того, чтобы свести к минимуму изменения системы после начала непосредственной разработки. Такие требования должны быть обязательно официальными, т.е. документально оформлены. Так как это гарантирует то, что функциональность системы определяется заказчиком, а не программистом. Даже в случае с внутрикорпоративными разработками такие требования должны быть зафиксированы, например, в виде технического задания, подписанного всеми задействованными лицами, тем самым Вы избежите лишних разговоров и споров, например, о том, что реализованный функционал делает не все или не так.

Выработка требований очень важна, так как она позволяет определить функциональность программы до начала программирования.

Этап 3 – Создание плана разработки

На данном этапе Вы уже должны в формальном виде составить план разработки программного обеспечения с учётом существующей проблемы и выработанных требований. Иными словами, Вы должны составить план того, как Вы будете действовать дальше.

Этап 4 – Разработка архитектуры системы или высокоуровневое проектирование

Архитектура системы – это каркас программы, это высокоуровневое проектирование программы.

Данный этап также очень важный, так как, не имея хорошей архитектуры, Вы можете решать правильную проблему, но прийти к неправильному решению. Хорошая архитектура программы упрощает программирование, а плохая архитектура усложняет его.

Архитектура системы обычно включает:

• Общее описание системы;
• Основные компоненты;
• Формат и способ хранения данных;
• Специфические бизнес-правила;
• Способ организации пользовательского интерфейса;
• Подход к безопасности системы;
• Оценки производительности;
• Возможности масштабирования;
• Моменты, связанные с интернациональностью, т.е. будет ли система интернациональной.

Кроме того, в архитектуру необходимо включить подтверждение того, что при разработке этой архитектуры рассматривались альтернативные варианты в каждом из вышеперечисленных направлений, с обоснованием окончательного выбора и подхода.

Этап 5 – Детальное проектирование

На этом этапе проводится проектирование программы на низком уровне, иными словами, здесь проектируются классы и методы, рассматриваются, оцениваются и сравниваются различные варианты и причины выбора окончательных подходов и способов реализации.

При разработке небольших программ программисты обычно сами проектируют программу на таком уровне, это выглядит как написание псевдокода или рисование схем, поэтому часто этот этап рассматривается как часть непосредственного кодирования и в таких случаях итоговый документ (если того требует формальность) состоит преимущественно из различных набросков и заметок программистов.

Но при реализации крупных проектов данному процессу отводится отдельный этап и проектирование в этом случае проводится с очень высокой степенью детальности.

Этап 6 – Кодирование и отладка

Это как раз тот этап, который все знают и, наверное, думают, что это единственный этап в процессе разработке программного обеспечения – это непосредственное написание кода и его отладка. Но, как видите, это далеко не первый и не единственный этап разработки ПО.

Если все вышеперечисленные этапы выполнены, то данный этап подразумевает чисто механическую работу, т.е. кодинг. Программисту в этом случае не нужно что-то выдумывать и самостоятельно разрабатывать, ему нужно просто написать код, который реализует заданный, очень детально описанный в проекте, алгоритм.

После того как код написан, программисту необходимо отладить этот код, чтобы в нем не было никаких ошибок.

Этап 7 – Тестирование компонентов

После того, как код написан, и проведена отладка, необходимо провести тестирование реализованного функционала. Если программа состоит из нескольких компонентов, сначала тестируют каждый компонент в отдельности, так как очень крупные программы включают огромный функционал, который часто разделяют на отдельные компоненты, разработка которых осуществляется по отдельности. В менее крупных проектах этот этап может включать просто тестирование отдельных классов.

Этап 8 – Интеграция компонентов

Когда тестирование всех компонентов закончено, можно переходить к интеграции всех компонентов в единый программный комплекс, этот этап как раз и подразумевает процесс интеграции, т.е. слияния всех компонентов в единую систему.

В небольших проектах этот этап может заключаться в объединении нескольких классов, на что будет затрачено не больше одного дня, но в крупных проектах этот этап может длиться не один месяц.

Этап 9 – Тестирование всей системы

На данном этапе проводится тестирование всей системы, уже с учётом интеграции всех компонентов. На этом этапе можно выявить проблемы взаимодействия компонентов и устранить их. Также на этом этапе основным предметом тестирования является безопасность, производительность, утечка ресурсов и другие моменты, которые невозможно протестировать на более низких уровнях тестирования.

Этап 10 – Сопровождение, внесение изменений, оптимизация

После запуска программы в промышленную эксплуатацию осуществляется сопровождение этой программы, т.е. внесение изменений на основе выявленных недочетов в процессе эксплуатации системы, а также проводится оптимизация функционала или добавление нового.

Если Вы хотите погрузиться глубже в мир проектирования и конструирования программного обеспечения, то рекомендую почитать книгу Стива Макконнелла «Совершенный код», в которой очень детально рассказывается о том, как нужно разрабатывать программу, и как правильно писать код. С помощью нее Вы не научитесь какому-нибудь языку программирования, но Вы научитесь писать правильный код, иными словами, она для тех, кто уже владеет базовыми знаниями в программировании.

Если Вы еще не умеете программировать, и даже не знаете, с чего начать, то в этом случае я рекомендую Вам начать с книги «Как стать программистом? 14 советов по достижению поставленной цели», в ней приведены советы и рассмотрен конкретный план действий, которые помогут Вам стать программистом.

У меня на этом все, надеюсь, статья была Вам интересна. Пока!

Руководитель (заказчика ИС)

Личная подпись_Расшифровка подписи

Руководитель (разработчика ИС)

Личная подпись_Расшифровка подписи_

Эскизный проект на создание информационной системы

Система Управления Базой Данных

(наименование вида И С)

БИБЛИОТЕЧНЫЙ ФОНД РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(наименование объекта информатизации)

(сокращенное наименование ИС)

Ведомость эскизного проекта. 362

Пояснительная записка к эскизному проекту. 363

Общие положения. 363

Основные технические решения. 363

Решения по структуре системы. 363

Решения по режимам функционирования,

работы системы. 365

Решения по численности, квалификации и функциям персонала АС. 365

Состав функций комплексов задач, реализуемых системой. 365

Решения по составу программных средств, языкам деятельности, алгоритмам процедур и операций и методам их реализации. 366

Источники разработки. 367

Ведомость эскизного проекта

На предыдущих стадиях разработки СУБД «Пенсионный Фонд» были составлены и утверждены следующие документы:

• Техническое задание на создание информационной системы СУБД «Пенсионный Фонд», разработанное на основании ГОСТ 34.602—89 на написание ТЗ на автоматизированные системы управления от 01.01.1990 г.

Пояснительная записка к эскизному проекту

Данный документ является эскизным проектом на создание Системы Управления Базой Данных для Библиотечного Фонда Российской Федерации (СУБД «Библиотека»).

Перечень организаций, участвующих в разработке системы, сроки и стадии разработки, а также ее цели и назначение указаны в техническом задании на создание информационной системы.

Основные технические решения

Решения по структуре системы

СУБД «Библиотека» будет представлять собой персональную систему управления локальной базой данных, работающей на одном компьютере.

Система будет управлять реляционной базой данных, представляющей собой набор связанных между собой таблиц в формате Рагабох, доступ к которым осуществляется с помощью ключей или индексов. Сведения в одной таблице могут отражать сведения из другой, и при изменении сведений в первой таблице эти изменения немедленно отображаются во второй. Таким образом будет достигнута непротиворечивость данных.

Общая структура базы данных:

• • Анкеты организации, которые зарегистрированы в данном ПФ:

• — Тип предприятия (Российская организация, Физическое лицо, Иностранная организация, Обособленное подразделение).
• — Вид предприятия (Адвокаты, Бюджетное, Единый налог 6 %, Единый налог 15 %, Сельхозпродукция, Службы занятости, Фермерское хозяйство, Прочее).
• — Регистрационный номер работодателя в ПФР (3 — 3 — 6).
• — Свидетельство: серия, номер.
• — Дата выдачи свидетельства (число_месяц_год).
• — ИНН.
• — КПП.
• — Наименование.
• — Юридический адрес:

Решения по режимам функционирования, работы системы

СУБД «Библиотека» будет функционировать в однопользовательском режиме, а также будет способна:

• • просматривать записи базы данных (в том числе и при помощи фильтров);
• • добавлять новые записи;
• • удалять записи;
• • при входе в систему будет запрашиваться пароль.

Решения по численности, квалификации и функциям персонала АС

Указанные решения должны удовлетворять требованиям, приведенным в техническом задании на разработку системы.

Состав функций комплексов задач, реализуемых системой

Автоматизированная система должна выполнять следующие функции:

• • сделать запись о пенсионном удостоверении;
• • удалить информацию о пенсионном удостоверении;
• • выдать справку о всех пенсионных удостоверениях;
• • зарегестрировать новое предприятие в ПФ РФ;
• • удалить предприятие из базы данных;
• • выдать справку обо всех предприятиях, зарегистрированных в ПФ РФ;
• • подсчитать пенсию для работников предприятий на основании стажа;
• • выдать справку о пенсионных накоплениях работника.

Решения по составу программных средств, языкам

деятельности, алгоритмам процедур и операций

и методам их реализации

Для реализации АС будет использоваться среда программирования Boland Delphi 7.0 и язык программирования Object Pascal.

Для подсчета пенсии будет использоваться следующий алгоритм.

Вначале определяется стажевый коэффициент пенсионера. Он полагается равным 0,55 за общий трудовой стаж до текущей даты не менее 25 лет мужчинам и 20 лет женщинам. За каждый полный год стажа сверх указанного стажевый коэффициент увеличивается на 0,01, но не более чем на 0,20.

Затем определяется отношение заработка пенсионера к среднемесячной заработной плате в стране. Этот заработок может быть взят за этот отсчетный период или за любые 60 месяцев работы подряд, или тот, из которого была исчислена пенсия на момент реформы. Среднемесячная зарплата в стране берется за тот же самый период.

Отношение заработков учитывается в размере не свыше 1,2. Для пенсионеров, проживающих на Крайнем Севере, учитываемое соотношение выше: от 1,4 до 1,9 в зависимости от установленного в централизованном порядке районного коэффициента к зарплате.

Затем стажевый коэффициент умножается на соотношение заработков и на 1671 руб. — утвержденную для расчетов среднемесячную зарплату в стране за 111 квартал 2001 г. Это и будет пересчитанный размер трудовой пенсии по новому законодательству в обычном случае. Если он оказался менее 660 руб., то размер пенсии «доводится» до этого гарантированного минимума.

Если пенсионер является инвалидом I группы или достиг к 1 января 2002 г. возраста 80 лет и более, рассчитанный в этом порядке размер пенсии по старости увеличивается на 450 руб.

Если у пенсионера имеются лица, находящиеся на его иждивении, то рассчитанный размер пенсии увеличивается на 150 руб. на каждого иждивенца, но не более чем на трех в общей сложности.

Данный документ разрабатывался на основании ГОСТ 34.698—90 на написание ТЗ на автоматизированные системы управления от 01.01.1992 г.

В индустрии разработки программного обеспечения (ПО) существуют много различных методологий разработки, которые представляют из себя достаточно концептуальные видения того, как следует реализовывать проекты по созданию ПО. В качестве примеров таких методологий можно привести: Rational Unified Process (RUP), Microsoft Solution Framework (MSF), Extreme Programming (XP), Agile, Capability Maturity Model Integration (CMMI) и многие другие.

Разделяя важность методологии как основы для реальных бизнес-процессов, следует отметить разницу в понятиях методология и бизнес-процесс. Бизнес-процесс представляет из себя реализацию методологии, ее отдельных элементов или элементов нескольких методологий в конкретной организации при выполнении конкретных проектов и создании конкретных продуктов. Поэтому, создание бизнес-процесса разработки ПО на основе одной из существующих методологий является первой и важнейшей задачей компании, желающей заняться в том или ином виде созданием софта (для внешних заказчиков или своих внутренних нужд).

Как показывает опыт автора, вполне возможно создать небольшую группу разработки и начать делать софт и без четкого описания бизнес-процесса. Однако, когда число участников такой «неформальной» команды становится больше пяти человек, то потери от отсутствия четкого регламента становятся несопоставимо большими по сравнению с затратами на регламентацию бизнес-процесса и специализированное ПО для его автоматизации. Потери в данном случае могут быть как прямыми (например, бесконечные переделки одной и той же функциональности по причине несоответствия требованиям заказчика), так и косвенными (например, ухудшение психологической атмосферы в коллективе, связанное с непониманием зоны своей ответственности каждым участником команды).

В данной статье приводится пример бизнес-процесса разработки ПО, созданный автором на основе элементов нескольких методологий (наибольшее количество элементов взято из MSF) и собственного многолетнего опыта разработки и управления разработкой ПО. Данный бизнес-процесс ориентирован на ведение крупных проектов по разработке ПО на достаточно «зрелой» стадии, когда продукт уже может эксплуатироваться заказчиками и когда речь уже идет скорее о развитии и доработках функционала, а также устранении «багов», нежели о разработке «с нуля» небольших программных продуктов.

Ролевая модель

Наименование роли	Зона ответственности
Руководитель проекта	• Формирование планов • Контроль выполнения планов • Организационная работа (в том числе и с Заказчиком) • Концептуальная архитектура решения • Часть аналитической работы
Руководитель группы	• Оценка длительности и трудоемкости задач в процессе планирования • Контроль выполнения планов группой • Распределение работ внутри группы • Концептуальная архитектура решения • Часть аналитической работы • Организация сбора требований заказчика • Соответствие деятельности группы бизнес-процессу разработки • Работа группы с заказчиком
Аналитик	• Сбор требований заказчика • Разработка ТП на функциональность • Разработка планов тестирования • Концептуальное тестирование функциональности • Разработка пользовательской документации
Архитектор	• Архитектура решения, и соответствие ее требованиям к решению • Разработка РП на функциональность (определяет принципиальные моменты, в дальнейшем их детализирует в рамках РП Разработчик) • Контроль качества кода, и соответствие его проектным решениям по архитектуре • Репозиторий информации по архитектуре решения • Участвует в формировании планов и оценке сложности и длительности задач • Участвует в комплексном тестировании
Разработчик	• Разработка РП (при участии Архитектора в процессе выработки принципиальных решений) • Разработка функциональности • Качество кода • Исправление ошибок в коде • Проведение первичного тестирования кода • Участвует в комплексном тестировании кода
Тестер	• Тестирование функциональности • Написание Unit тестов • Участвует в разработке планов тестирования
Билд-инженер	• Сборка версии • Выпуск версии (после тестирования) • Подготовка сопроводительных документов к версии

Один специалист может выполнять несколько ролей, но с учетом определенных ограничений. Допускаются следующие сочетания ролей одним человеком.

Основная схема бизнес-процесса приведена ниже. В ней принимают участие члены проектной команды согласно ролевой модели.

Бизнес-процесс включает в себя пять групп (контуров) работ:

Контур сбора требований

Основной операцией в данном случае является процедура регистрации требований на доработку. Под требованием понимается в данном случае любое формально описанное условие, которому должно удовлетворять создаваемое решение.

В частности, требованиями являются:

Требования могут поступать из различных источников, например:

Все требования хранятся в Репозитории требований. Подробнее о требованиях (их атрибутах и жизненном цикле) написано в разделе «Информационная модель».

Зарегистрировать требование может любой участник проектной команды, заполнив необходимый набор полей. В дальнейшем все активности по разработке связываются с конкретными требованиями, на реализацию которых они направлены.

После регистрации требования выясняются основания для его реализации (ТЗ, договора и т.д.). Если оснований не обнаруживается, то требование отвергается или инициируется процесс внесения дополнений в договорные документы. Если основания есть, то требование может быть использовано в других контурах работ. Также требование может быть уточнено, если из его описания не понятно имеет оно основания или нет.

Все требования делятся на две группы с точки зрения подхода к их реализации:

Решение о реализации мелких доработок принимается руководителем группы путем назначения требования на соответствующего разработчика (Контур небольших доработок).

Реализация средних и крупных доработок происходит постадийно:

Контур среднесрочного планирования

В рамках контура сбора требований членами проектной команды путем проведения совещания принимается решение о реализации имеющих основания требований. Производится их приоритезация и решается, в какую именно версию должны попасть требования в зависимости от их приоритета.

Распределение требований происходит по нескольким следующим версиям с временным интервалом до полугода. В итоге составляется среднесрочный план, представляющий из себя список требований, которые планируется реализовать в следующих версиях. В карточке каждого запланированного требования помечается эта версия.

На основании среднесрочного плана по реализации требований производится детальное планирование аналитических работ по написанию ТП с постановкой задачи по их реализации.

Планы работ хранятся в Репозитории задач.

Контур аналитических работ

Согласно плану работ Аналитик производит аналитическую проработку требования и составляет документ с утвержденной структурой разделов – Технический проект с описанием логики реализации требования.

Технический проект, подготовленный Аналитиком, согласуется с:

После составления и согласования ТП требование помечается как готовое к включению в план разработки версии.

Технический проект, как и остальная документация хранится в Репозитории документации.

Контур разработки версии

Контур разработки версии представляет из себя одну итерацию разработки: от планирования работ по версии, до ее выпуска. После выпуска одной версии, начинаются работ по следующей версии.

При планировании работ по версии проектная команда просматривает требования, выбирая среди них те, которые:

Также в состав работ по версии могут включаться требования, имеющие критичную важность и наивысший приоритет. В этом случае их аналитическая проработка планируется в рамках работ по версии. Однако это вариант не является основным.

После выделения требований, подлежащих разработке в рамках настоящей версии, составляется детальный план разработки этой версии, включающий в себя все виды работ.

Затем согласно плану Разработчик совместно с Архитектором (в части концептуальных архитектурных решений) на основании Технического проекта пишет Рабочий проект, в котором описывает реализацию соответствующего требования.

Рабочий проект, подготовленный Разработчиком, согласуется с:

После согласования рабочего проекта Разработчик приступает к его реализации, а Архитектор обновляет архитектурную модель решения в соответствии с Рабочим проектом.

Для достаточно крупных требований функционал в рамках одного требования (и, соответственно, Рабочего проекта) реализуется несколькими частями. После разработки одной части происходит ее автоматическое тестирование и проверка качества кода Архитектором. Если выявляются недочеты – Разработчик их устраняет.

После реализации всех частей одного требования Разработчик демонстрирует разработанный функционал Аналитику – происходит его концептуальное тестирование, т.е. тестирование на предмет соответствия потребностям пользователей. Если выявляются несоответствия потребностям пользователей, то происходит либо доработка Рабочего проекта и, затем, реализованного функционала либо сразу доработка функционала (в случае мелких замечаний, не требующих изменения Рабочего проекта и архитектурной модели).

В случае успешного концептуального тестирования Разработчик приступает к реализации следующего требования в соответствии с планом работ по версии.

Также после согласования новой функциональности Аналитик обновляет пользовательскую документацию на решение.

После того, как все доработки, запланированные в версии, реализованы Билд-инженер производит сборку версии. Билд-инженер, формирует Сопроводительный документ к версии, в котором:

Собранная версия тестируется Тестером при участии Аналитика согласно плану тестирования, являющегося составной частью Технического проекта, разработанного Аналитиком. Выявленные ошибки регистрируются в Репозитории требований в виде требований с типом «Ошибка тестирования версии».

Выявленные ошибки устраняются Разрабочтиками, которые реализовывали соответствующий функционал, при необходимости модифицируется Рабочий проект и Архитектурная модель.

После того, как ошибки тестирования версии устранены тестирование повторяется. Версия выпускается в следующих случаях:

После того как принято решение о выпуске версии Билд-инженер готовит дистрибутивы и Сопроводительный документ (актуализирует его при необходимости) и передает его для развертывания.

После выпуска версии работы в рамках данной итерации считаются завершенными и начинается работа над следующей версией.

Контур небольших доработок

Небольшие доработки – доработки с длительностью реализации менее человеко-дня, не требующие написания Технического проекта и Рабочего проекта.

Все небольшие доработки делятся на две группы:

Решение о реализации мелкой доработки с нормальным приоритетом принимается Руководителем группы путем анализа загрузки разработчиков по группе. Наименее загруженные на реализации плановых доработок по версии Разработчики занимаются устранением мелких доработок с нормальным приоритетом.

После устранения мелких доработок с нормальным приоритетом они попадают в рабочую базу кода и выпускаются со следующей основной версией.

Решение о реализации мелкой доработки с критическим приоритетом принимается Руководителем проекта совместно с Руководителем группы. В этом случае Разработчик, наиболее хорошо знакомый с возникшей проблемой может быть временно переключен с плановых работ на ее устранение.

После устранения критических мелких доработок (одной или нескольких сразу) инициируется процедура выпуска промежуточной версии. Сборку осуществляет Билд-инженер, также он готовит Сопроводительный документ в котором указывает какой номер данной промежуточной версии и перечень критических мелких доработок устраненных в ней.

После выпуска промежуточной версии Разработчики вносят изменения, соответствующие критическим мелким доработкам, в основную рабочую версию.

Участие ролей в операциях бизнес-процесса

Одно из основных требований к бизнес-процессу разработки – равномерная загрузка всех членов проектной команды на всем протяжении разработки с учетом ее итеративного и последовательного (ТП, РП, реализация и т.д.) характера.

На схеме ниже в качестве примера приведено распределение работ при разработке версии с длительностью 8 недель. Рассмотрена вся проектная команда, задействованная во всех контурах работ.

Ключевым элементом данного бизнес-процесса, проиллюстрированным на схеме, является независимое выполнение аналитических работ (Технический проект) и работ по разработке версии (Рабочий проект и реализация) друг от друга с целью обеспечения равномерной загрузки Аналитика на всей итерации разработки.

Также важным моментом является участие Разработчика, как в плановых работах по версии, так и в устранении мелких, в т.ч. высоко критичных замечаний.

Тестер на ранних стадиях итерации занимается тестированием предыдущей версии и регистрирует обнаруженные ошибки в Репозитории требований, позднее по мере готовности версии он переключается целиком на тестирование текущей версии.

Билд-инженер имеет невысокую загрузку на большей части итерации, поэтому, целесообразно совмещение этой роли с одной из следующих ролей: Разработчик, Руководитель группы, Архитектор.

Важнейшей задачей Архитектора помимо участия в написании Рабочих проектов и контроля технической стороны проведения разработки является также ведение Репозитория архитектуры – обновления его по мере разработки новой функциональности в соответствии с Рабочими проектами.

Руководитель проекта и Руководитель группы помимо задач по управлению проектом и группой соответственно занимаются аналитической работой, особенно концептуальным проектированием решения.

Информационная модель бизнес-процесса

Все виды информации в рамках бизнес-процесса разработки распределяются по пяти хранилищам (репозиториям):

Элементы в одном хранилище могут быть связаны с элементами в другом хранилище. Например, требования в репозитории требований могут быть связаны с компонентами из репозитория архитектуры, которыми они реализуются.

На схеме ниже показаны примеры содержимого репозиториев и взаимосвязи между ними. Затем в таблице дается краткое пояснение по содержимому репозиториев и описаны взаимосвязи между их элементами.

Иерархическая структура групп, содержащая требования к решению, являющиеся исходными основаниями для каких-либо работ по разработке:

Группы могут быть вложенными. Требования вложенными быть не могут.

Каждое требование содержит следующую информацию:

Поле «Текущий статус», отражающее жизненный цикл требования, может иметь следующие значения:

Статусы требований меняются вручную соответствующими ролями по завершении этапов работ в соответствии с бизнес-процессом.

С каждым требованием могут быть ассоциированы элементы из следующих репозиториев:

Хранилище с описанием архитектуры. Включает в себя следующие элементы:

С каждым пакетом или компонентом на моделях 2-го уровня в репозитории архитектуры могут быть ассоциированы элементы из следующих репозиториев:

Хранилище файлов различных типов, используемых как сами по себе (например, Договорные документы, Протоколы, Акты и др.), так и в связке с элементами из репозитория требований (ТП, РП) и репозитория архитектуры (описания компонентов, слоев).

Весь код решения с поддержкой ветвления версий.

Для целей срочной реализации критических доработок в рамках Репозитория кода существуют два экземпляра кода решения:

После выпуска промежуточной версии, вносятся соответствующие изменения в Рабочую версию в полуавтоматическом режиме.

План работ, содержащий задачи для всех участников проекта. Задачи связаны с требованиями, на реализацию которых они направлены. Также задачи связаны с CheckIn`ами кода, который создавался или модифицировался в рамках выполнения задачи.

Источник: 4systems.ru

Топ-7 методов управления проектами: Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1.

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Далее мы рассмотрим различные подходы к управлению проектами более подробно. Мы начнём с Классического проектного управления и Agile, а затем рассмотрим Scrum, Kanban, 6 сигм и другие.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть здесь – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог».

Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель. В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать.

Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления.

Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

• Встреча по упорядочиванию беклога (BacklogRefinementMeeting, «BacklogGrooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
• Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
• Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
• Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
• Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций ̶ главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть.

Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

• Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
• Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

• 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
• 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
• 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

• Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
• Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
• Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

• Начало проекта (Startingupaproject):В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
• Инициация проекта (Initiationaproject):В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
• Руководство проектом (Directingaproject): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
• Контроль стадии (Controllingastage):При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
• Управление созданием продукта (ManagingProductDelivery):Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
• Управление границами стадии (Managingastageboundary): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
• Завершение проекта (Closingaproject):Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

• Адаптируемость к особенностям организации;
• Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
• Акцент на продуктах проекта;
• Определённые уровни управления;
• Фокус на экономической целесообразности;
• Последовательность проектной работы;
• Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

• Отсутствие отраслевых практик;
• Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг «Agile Certified Professional»

Наши курсы и тренинги:

Самые популярные статьи:

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи:

Источник: www.pmservices.ru