В научной статье рассмотрены проблемы возникновения или наступления рисков, влияющих на несвоевременное завершение гражданского и промышленного строительства в Российской Федерации. Авторами научной статьи дано подробное описание рисков в строительстве.
Для моделирования рисков влияющих на несвоевременное завершение гражданского и промышленного строительства в России выбраны три организации, расположенные на разных территориях. Проведено комплексное моделирование этапов строительства и вероятности наступления рисков.
Актуальность темы исследования научной статьи связана с моделированием рисков, возникающих в гражданском и промышленном строительстве. Современные программные продукты позволяют сотрудникам строительных компаний, а также другим пользователям информации моделировать отдельные процессы.
Научная проблема, которая остро стоит перед всеми учёными – минимизация рисков в гражданском и промышленном строительстве. Объектом исследования выступили строительные организации России. Предмет исследования – риски, сопровождающие все этапы строительных работ.
Лекция «Управление проектными рисками»
Цель исследования – на основе проведённого анализа рисков связанных с не завершением строительства, построить модели, позволяющие минимизировать их наступление. В результате проведённых исследований и обработки научного материала были применены следующие методы научного познания: анализ, синтез, дедукция и моделирование. В статье использовался системных подход к обработке материалов исследования. Результаты научных исследований: авторы отмечают эффективность и практическую значимость моделирования рисков при помощи современных программных продуктов адаптированных к реалиям национального строительного бизнеса. Перспективы своих исследований, авторы научной статьи, связывают с изучением новейших инструментов моделирования рисков в строительном бизнесе.
1. Александрова Е.Б. BIM-моделирование как новейший инструмент для снижения рисков инвестиционного проекта в строительстве // BIM-моделирование в задачах строительства и архитектуры: материалы Всероссийской научно-практической конференции. 2018. С. 14–18.
2. Балакирев Н.Н. Предпринимательские риски на финансовом рынке / Н.Н. Балакирев, Л.П. Давиденко, О.П. Савватеева.
М.: ИВЭСЭП, 2016. 693 c.
4. Бланк Л.И. Влияние продолжительности строительства на экономику страны // Промышленное и гражданское строительство. 1991. № 8. С. 32 34.
5. Борзило Е.Ю. Антимонопольные риски предпринимательской деятельности. Научно-практическое руководство. М.: Статут, 2014. 336 c.
6. Брайла Н.В. Современные проблемы строительной науки, техники и технологии / Н.В. Брайла, Ю.Г. Лазарев, М.А. Романович, Т.Л. Симанкина, А.В. Улыбин; СПбПУ.
СПб., 2017. 141 .
7. Воробьев В.С. Имитационное моделирование в планировании и прогнозировании строительного производства. Новосибирск: Издательство СГУПСа, 1998. 147 с.
8. Гумба Х.М. Диверсификация деятельности строительных предприятий в условиях экономического кризиса. М.: АСВ, 2017. 539 c.
Онлайн-конференция, посвященная BIM-технологиям в строительстве
9. Гуреев К.А., Алексеев А.О., Голубева О.С. Интеллектуальные технологии в процессах моделирования цикличных инфляционных изменений // Вестник Самарского государственного экономического университета. 2011. № 10 (84). С. 25–29.
10. Гусаков A.A. Организационно-технологическая надёжность строительства. М.: Стройиздат, 1974. 252 с.
11. Зонова О. Риск-менеджмент в предпринимательской деятельности. М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2017. 120 c.
12. Королев В.Ю., Бенинг В.Е., Шоргин С.Я. Математические основы теории риска. М.: Физматлит. 2011. 591 с.
13. Лапидус А.А., Сафарян Г.Б. Количественный анализ моделирования рисков производственно-логистических процессов в строительстве // Технология и организация строительного производства. 2017. № 3 (4).С. 6–9.
14. Пономарева С.В. Хеджирование финансовых инструментов при трансформации национальной отчетности в соответствии с международными стандартами // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2012. № 1. С. 602–606.
15. Савицкая Г.В. Анализ эффективности и рисков предпринимательской деятельности. Методологические аспекты: монография. М.: ИНФРА-М, 2017. 292 c.
17. Субботина Н.А., Нам Г.Е., Георгиади В.В. BIM-моделирование как инструмент внедрения принципов OH А.А. Прохожев и др. М.: Мир, 2017. 508 c.
Гражданское и промышленное строительство в Российской Федерации активно развивается и трансформируется с учётом появления на данном рынке новых инновационных материалов, оборудования и технических, проектных решений. Строительная отрасль всегда была связана с рисками, так как на всех этапах строительства (от проектирования и финансирования до сдачи объектов «под ключ») организации сталкиваются со многими видами рисков, в том числе с мошенническими действиями третьих лиц.
Актуальность темы исследования научной статьи связана с моделированием рисков, возникающих в гражданском и промышленном строительстве. Современные программные продукты позволяют сотрудникам строительных компаний, а также другим пользователям информации моделировать отдельные процессы. Научная проблема, которая остро стоит перед всеми учёными – минимизация рисков в гражданском и промышленном строительстве. Цель исследования – на основе проведённого анализа рисков связанных с не завершением строительства, построить модели, позволяющие минимизировать их наступление.
Материал и методы исследования
В результате проведённых исследований и обработки научного материала были применены следующие методы научного познания: анализ, синтез, дедукция и моделирование. В статье использовался системных подход к обработке материалов исследования.
Степень изученности материалов исследования и обзор литературы. Тема исследования пользуется неизменно интересом у отечественных учёных. Среди учёных занимающихся данной проблематикой следует выделить труды: Е.Б. Александрова занималась BIM-моделированием для снижения рисков инвестиционного проекта в строительстве [1, с. 14–18]; Н.Н.
Балакирев изучал предпринимательские риски на финансовом рынке [2, с. 15–680]; Т.Н. Беликова рассматривала отдельные аспекты учета в строительстве [3, с. 20–290]; Л.И. Бланк изучал влияние продолжительности строительства на экономику страны [4, с. 2–34]; Е.Ю. Борзило рассмотрел антимонопольные риски предпринимательской деятельности [5, с. 15–330]; Н.В.
Брайла выявил современные проблемы строительной науки, техники и технологии [6, с. 25–130]; В.С. Воробьев занимался имитационным моделированием в планировании и прогнозировании строительного производства [7, с. 25–130]; Х.М. Гумба изучал диверсификацию деятельности строительных предприятий в условиях экономического кризиса [8, с. 30–510]; К.А. Гуреев, А.О. Алексеев, О.С.
Голубева рассматривали детально интеллектуальные технологии в процессах моделирования цикличных инфляционных изменений [9, с. 25–29]; А.А. Гусаков характеризовал организационно-технологическая надёжность строительства [10, с. 30–240]; О. Зонова представила авторский взгляд на риск-менеджмент в предпринимательской деятельности [11, с. 25–120]; В.Ю. Королев, В.Е. Бенинг, С.Я.
Шоргин обосновывали математические основы теории риска [12, с. 25–575]; А.А. Лапидус, Г.Б.
Сафарян провели количественный анализ моделирования рисков производственно-логистических процессов в строительстве [13, с. 6–9]; один из авторов научной статьи представил хеджирование (страхование рисков) финансовых инструментов при трансформации национальной отчетности в соответствии с международными стандартами [14, с. 602–606]; Г.В. Савицкая представила научному сообществу анализ эффективности и рисков предпринимательской деятельности [15, с. 26–280]; В.Т.
Севрук изучал банковские риски [16, с. 16–640]; Н.А. Субботина, Г.Е. Нам, В.В. Георгиади рассмотрели предметно BIM-моделирование как инструмент внедрения принципов OH А.А.
Титович изучили менеджмент риска и страхования [18, с. 18–265]; И. Тихомирова представила исследования в области инвестиционного климата в России, при этом акцент был сделан на региональные риски [19, с. 18–301]; В.К. Федюкин, В.Д. Дурнев, В.Г. Лебедев изучили методы оценки и управление качеством промышленной продукции [20]; В.А. Харитонов, Е.И. Новопашина, А.О.
Алексеев провели исследования в области двухэтапного управления многофакторными рисками [21, с. 27–31]; С.Г. Харченко, А.А. Прохожев представили концептуальные основы государственной стратегии снижения рисков и смягчения последствий чрезвычайных ситуаций [22, с. 2–495] и др.
Результаты исследования и их обсуждение
Отметим, что инвестиции, вкладываемые в строительный бизнес, оцениваются как наиболее рисковые, так как на отрасль оказывают влияние как внешние, так и внутренние риски. Представим семь видов рисков, с которыми часто сталкиваются строительные компании в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности (см. таблицу).
Риски, оказывающие влияние на строительный бизнес [источник: составлено авторами]
Источник: vaael.ru
Как управлять рисками IT-проекта
Если какая-нибудь неприятность может произойти, она случится — гласит закон Мерфи. И сфера ИТ не исключение.
Команда SEBEKON рассказывает, как работать с рисками в IT-проекте, чтобы риски не стали управлять проектом.
В этой статье под IT-проектом подразумевается разработка сложного веб-ресурса — например, b2b-портала или интернет-магазина с множественными интеграциями с внешними системами.
Дилемма управления рисками любого IT-проекта простая: перестраховаться и заложить все угрозы в бюджет проекта, который вырастет до небес, или пропустить часть рисков — и тогда будет велика вероятность не завершить проект вовсе или получить неудовлетворительный результат.
Но даже если принять первый вариант как единственно верный, от рисков никто не застрахован.
Ольга Крутова
Менеджер проектов компании SEBEKON
Алексей Александров
Генеральный директор компании SEBEKON
Как работать с рисками
Обычно ожидаемая реализация проекта не совпадает с реальной работой:
На практике управление рисками — это тонкий баланс между разумным и достаточным.
Существуют пять основных инструментов для работы с рисками:
- выявление,
- оценка,
- планирование мероприятий по предотвращению,
- предусмотрение действий при наступлении,
- мониторинг.
Рассмотрим каждый из них подробнее.
Выявлять риски
Риски проекта определяются во время фиксации требований к проекту и отражаются в уставе или концепции проекта.
Устав проекта ― это документ, в котором зафиксирована основная информация о проекте: потребности заказчика, бизнес-задачи, высокоуровневые требования к проекту, критерии успешной реализации.
Концепция проекта ― документ, в котором собраны подробные характеристики проекта.
Выбор документа зависит от масштаба проекта.
Чтобы выявить риски, нужно проанализировать множество информации и сопоставить, как те или иные факторы влияют на возникновение рисков.
Рассказываем, что стоит сделать для этого.
Учесть опыт предыдущих проектов
Для примера возьмём согласование дизайна страниц сайта.
Дизайн всегда субъективная история, и нужно закладывать дополнительное время на решение вопросов в стиле «а давайте попробуем немного светлее или поиграем со шрифтами». Заказчик должен ещё до начала работ понимать, что любое изменение, требующее нескольких минут работы, в итоге выливается в часы и дни согласования.
Часто на стороне заказчика необходимо согласовать дизайн с несколькими департаментами — и не всегда сотрудники этих отделов могут быстро подтвердить изменения. Если речь идёт о крупной компании, то руководителю проекта придётся назначать собрание или созвон для обсуждения дизайна. И не всегда это получится сделать в ближайшие дни — часто согласование растягивается на недели, а то и на месяцы.
В нашей практике были разные проекты, но редко, когда удавалось согласовать дизайн в первой же итерации и по ходу работы не менять его. Гораздо чаще приходилось сдвигать сроки работ, потому что представители заказчика не смогли оперативно обсудить дизайн и согласовать его.
Оценить новизну критичных требований — как для заказчика, так и для исполнителя
Например, в проекте предполагается разработка нового функционала, которая требует совместной работы нескольких подразделений на стороне заказчика и дополнительных исследований на стороне исполнителя. Всё это увеличивает сроки согласований и влияет на срок проекта.
Принять во внимание особенности внутренней инфраструктуры заказчика
Самый очевидный пример ― требования к безопасности, которые могут существенно отодвинуть срок старта проекта. Это связано с необходимостью получения доступов в систему заказчика или требований по использованию определённого, разрешённого на стороне заказчика ПО, которые повлекут за собой дополнительную проработку архитектуры проекта.
Не забыть про покупку серверного оборудования или про согласование хостинга
Если про покупку хостинга заказчики обычно помнят, то про серверное оборудование в проектах могут забыть и не заложить в бюджет стоимость оборудования, лицензий, а также время на заключение договора с поставщиком оборудования и его доставку.
В зависимости от проекта серверное оборудование может быть стационарным — шкафы с оборудованием — или облачным, когда проект размещается в виртуальном пространстве.
Напоминание заказчику о закупке серверного оборудования на первых же обсуждениях проекта позволит избежать досадных простоев в работе.
Заложить внедрение интеграции проекта с внутренними системами заказчика
Об этом часто забывают, поскольку обычно в организации заказчика под проект выделяются не специально нанятые люди, а текущие сотрудники, у которых есть другая, основная работа. Они воспринимают новый проект как нечто второстепенное, что можно делать по остаточному принципу.
В итоге когда приходит время интеграций проекта с CRM-, ERP- и другими системами работа останавливается на неопределённый срок, потому что менеджер проекта со стороны заказчика не может оперативно подготовить необходимую документацию и доступы для интеграций.
Выявить заинтересованность в проекте ключевых стейкхолдеров
Стейкхолдеры ― это не только топ-менеджмент, но и будущие пользователи и эксперты, которые хорошо разбираются в вопросе и могут помогать с проектом или же оказывать негативное влияние.
На начальном этапе стоит понять, как взаимодействовать с так называемыми негативно настроенными стейкхолдерами, чтобы они не вредили реализации проекта. Под негативно настроенными мы понимаем не тех, кто намеренно вставляет палки в колеса, а тех, кто не понимает последствий от своих решений.
В нашей практике не раз случалось, когда некоторые стейкхолдеры не глядя согласовывали ТЗ, а на этапе тестирования готового проекта выяснялось, что всё должно быть совсем не так.
Например, руководитель департамента логистики должен был проверить сценарий по расчёту доставки товара. Но он был занят текущей деятельностью, мельком просмотрел ТЗ и отправил с пометкой «принято». В ходе тестирования этого сценария оказалось, что он должен быть реализован другим способом. В итоге пришлось откатить проект назад: пересмотреть внесение правок в сценарий, затем внести эти правки в ТЗ, согласовать это со всеми стейкхолдерами, переделать сценарий и заново его протестировать. На всё это ушло больше месяца, а кроме того, заказчику пришлось оплатить дополнительные работы.
Для наглядности можно составить матрицу влияния стейкхолдеров на проект и методы взаимодействия с ними. Например, такую:
Изучить соответствующее законодательство, поговорить с экспертами и опытными коллегами
У более опытных коллег за плечами больше реализованных проектов, они уже набили свои шишки и могут дать полезные советы. Эксперты помогут разобраться в отдельных нюансах относительно, например, сценариев пользователей или специфической функциональности.
При разработке ресурсов для государственных компаний изучение законодательства ― обязательный этап в работе над таким проектом. Например, сайты и порталы для государственных образовательных организаций должны быть сделаны с учётом требований Министерства образования.
Оценивать риски
Риски обязательно соотносятся с критичностью или некритичностью требований к проекту в целом.
Критичные требования отвечают за целевую функцию разрабатываемого продукта, включают необходимую инфраструктуру и возможности для разработки MVP.
К некритичным относятся остальные требования.
Для каждого риска выявляют следующее:
- источник — внутренний, внешний;
- вероятность его возникновения — редко, часто, очень часто;
- степень влияния на проект — слабое, среднее, сильное;
- степень управляемости — управляемый, неуправляемый или скрытый риск.
На базе этих параметров строится матрица рисков.
Шаблон для построения матрицы рисков. После классификации выявленных рисков их наносят на матрицу в виде точек. Такая наглядность поможет управлять рисками и вовремя их предупреждать
Остановимся подробнее на степени управляемости рисками.
Управляемые — риски, которые можно предугадать и акцентировать на них внимание уже на начальном этапе проекта, определив для них ответственных и держа под контролем.
Самый очевидный пример ― опять же дизайн сайта. Сразу понятно, что на этапе согласования могут возникнуть сложности, доработки, переделки и бесконечные правки. Поэтому мы на старте проговариваем этот момент с заказчиком, согласовываем, кто будет лицом, принимающим окончательное решение, и письменно фиксируем максимально допустимое количество дней на согласование макета — в среднем, по нашему опыту, это обычно 5.
Неуправляемые — возможные риски, появление которых мы не можем предотвратить.
Например, один из неуправляемых рисков ― более ранний выпуск конкурентами на рынок похожего продукта.
Другой пример — подключение платёжной системы. В описании API говорится, что в ответ на запрос придёт одна строка, а по факту приходит три. И платёжная система на своей стороне не готова вносить правку, потому что на это нужно время, при этом тысячи пользователей этой системы об этом не просили. Так как нужна именно одна строка, разработчику приходится самостоятельно решать этот вопрос, тратить больше запланированного времени на разработку и фиксацию данной ошибки.
Запланировать мероприятия по предотвращению рисков
Для предотвращения рисков нужно понимать, как от них защищаться.
Грамотно выстроенные коммуникации внутри проекта играют главную роль для защиты от рисков и оказывают огромное влияние на успех проекта. Это означает, что все процессы взаимодействия регламентированы, роли всех членов команды закреплены и всё это зафиксировано в понятном для участников формате.
Важно сразу выстроить коммуникацию с заказчиками проекта, создать большую команду из представителей обеих сторон и все вопросы решать совместно.Для этого фиксируем ответственных для каждого этапа проекта в матрице «Роли и зоны ответственности» (RACI Matrix).
В матрице предусмотрены четыре роли:
- Responsible (кратко обозначается R или О на примере ниже) ― ответственный за выполнение задач; например, дизайнер, разработчики, контент-менеджер;
- Accountable (A или C) ― ответственный за весь проект, эту роль может занимать только один человек на одной задаче; например, менеджер проекта или тимлид;
- Consulted (C или У) ― консультант ― сотрудник или группа, с которыми проводятся консультации по реализации проекта и мнение которых должно учитываться; например, представители заказчика, которые помогают правильно реализовать задачи;
- Informed (I или И) ― сотрудники, которых информируют о выполнении конкретной задачи, но сами они никакого влияния на проект не оказывают; такую роль может выполнять, например, PR-менеджер, которого информируют о ходе проекта, чтобы он(а) мог(ла) готовить материалы для СМИ.
Однако просто зафиксировать ответственных мало — нужно проанализировать заполненную матрицу, чтобы не было перекоса в одну роль:
- много ячеек задач у ответственного — правильно ли распределены обязанности?
- много ячеек у исполнителей, ответственных за результат, — не много ли ответственности висит на одной роли?
- отсутствие пустых ячеек в матрице — действительно ли эти роли нужны на каких-то этапах?
- более одного ответственного — по условиям матрицы эта роль должна быть только у одного человека;
- нет ответственного — нужно найти сотрудника на эту роль;
- много исполнителей, ответственных за результат, ― проверить, действительно ли это необходимо на этом участке, так как при большом количестве есть риск, что задача вообще не будет сделана;
- много консультантов — оценить целесообразность такого количества консультантов, будет ли это эффективно?
- нет консультантов и информируемых — правильно ли выстроены коммуникации?
После того, как разобрались с матрицей ролей, проактивно управляем рисками — фиксируем их и то, что нужно сделать для предотвращения.
Вместе с этим определяем план и способ коммуникаций на протяжении всего проекта: сколько раз в неделю и месяц, каким составом и при наступлении каких событий будем проводить созвоны или очные встречи, какой формат отчётности примем для фиксации договоренностей на этих встречах.
Также определяем инфраструктуру проекта:
- через какой канал будем взаимодействовать (например, Microsoft Teams, Skype);
- где будем хранить и вести документацию (например, Confluence);
- какие трекеры используем (например, Jira, Bitrix24).
Профессия
Project
manager
Узнать больше
- Помогаем освоить востребованную профессию
за 6,5 месяцев - Научитесь эффективно управлять проектами, взаимодействовать с командой, готовить проектную документацию
- Передадим ваше резюме партнёрам Нетологии, чтобы у вас не было проблем с поиском работы
Предусмотреть действия при наступлении рисков
Стоит предусмотреть резервный план (contingency plan) на случай непредвиденных обстоятельств.
Задача этапа — выполнить его наиболее эффективным образом, а также собрать и проанализировать информацию о наступившем риске на будущее.
Не стоит тратить время на поиск виноватых — лучше предпринять всё необходимое, чтобы двигаться дальше и продолжать реализацию проекта. На этом этапе главная роль принадлежит коммуникации и поиску оптимального решения.
В нашей практике был проект, когда нужно было разделить один сайт, реализованный на Bitrix, на два. Один из них надо было интегрировать со штатной версией 1С.
Заказчик предполагал, что на разработку на своей стороне их специалисту понадобится три недели. По факту оказалось, что ранее созданная интеграция полностью кастомная — комплекты, цвета, размеры, остатки — и на стороне заказчика нет эксперта, который смог бы выполнить задачу. Пришлось подключиться нам и помочь с решением по интеграции. Дополнительно были пересмотрены сроки проекта.
Мониторить риски
Ситуация на проекте постоянно меняется ― это нужно принять как аксиому.
Например, если работать по Agile, то перед каждым новым спринтом могут меняться параметры проекта, обрисованные на этапе обсуждения. Следовательно нужно отслеживать изменения параметров рисков, корректируя внутрикомандный перечень топ-10 рисков.
На этапе мониторинга — если возвратиться к примеру с Agile, то это нужно делать в начале каждого спринта — важно отслеживать новые риски, изменять статус выявленных рисков, корректировать планы. На протяжении проекта перечень может значительно измениться.
К примеру, на крупном проекте на финальном этапе в команде заказчика появляется эксперт, который задаёт много вопросов и предъявляет новые требования к проекту, которые подразумевают изменение архитектуры проекта и кода. Если инициировать эти изменения, то есть риск сорвать плановые сроки реализации проекта.
Как вариант — провести встречу, обсудить, что беспокоит эксперта в текущей архитектуре, объяснить, почему реализовано именно так и наметить дальнейшие шаги. При этом важно постараться не увеличить объём работ проекта и не выйти за временные и финансовые рамки.
Каждый участник команды должен понимать важность работы с рисками
Ключевой момент управления рисками — их постоянное отслеживание и предотвращение, в идеале согласованное с длительностью циклов разработки проекта.
Оценка рисков и работа с ними зависят от размера и длительности проекта. Рекомендуем возвращаться к работе над рисками один раз в 1‒2 недели, в некоторых крупных проектах периодичность может быть увеличена до месяца.
Лучше составить неполный перечень рисков, чем не составить его вовсе.
В процессе общения с разработчиками или заказчиком лучше забыть фразу «все и так всё понимают»:
- не всегда написанное и услышанное понимается одинаково: в этом случае помогут уточняющие вопросы и прозрачная процедура взаимодействия, о которой говорили выше;
- часто заказчики не понимают, что короткая правка в пределах 10 минут может потянуть за собой сдвиг проекта на месяц: придётся тратить время на внесение правок в документацию, макеты, код, корректировку стоимости проекта.
Главное в работе с рисками ― донести до всех участников проектной команды необходимость работы с рисками. Прежде всего нужно стараться не допускать наступления рисков, анализировать прошлый опыт и причины наступления для составления перечня возможных рисков в новых проектах, предотвращать непредусмотренные риски.
Пример перечня рисков проекта с комментариями и статусами можно посмотреть здесь.
Читать также
Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты
Кто такой проджект менеджер, чем он занимается и как им стать
Как компаниям общаться с клиентами: ключевые тенденции и полезные советы
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Источник: netology.ru
Риски в бизнес-планировании
* В расчетах используются средние данные по России на момент написания статьи. В каждой статье есть калькулятор расчета прибыльности бизнеса, который позволит вам рассчитать актуальные на сегодня ключевые показатели доходности.
Так как я занимаюсь «инвестиционным проектированием» или «бизнес-планированием», меня, в последнее время, просят «просчитать риски» по тому или иному бизнес-проекту. В связи с чем, я говорю своим уважаемым клиентам, что дело это, достаточно неблагодарное, чтобы они по этому поводу особо и «не заморачивались»….
После кратких объяснений моей позиции по данному вопросу, некоторые меня понимают. Некоторые, наоборот впадают в «когнитивный диссонанс» из которого их, в первые минуты, сложно вернуть в обыденную, повседневную реальность.
Итак, немного о рисках… Литературы по этой проблематике, не то, чтобы нет, есть. Но вся эта литература — «вода водой». Прочесть там, что-то стоящее и более-менее вменяемое, вряд ли получится. По мне так лучшее, что я читал – это Сергей Кошечкин «Концепция риска инвестиционного проекта». Да, есть ещё одна неплохая и, несмотря на 2001 год издания интересная книга «Риск-анализ инвестиционного проекта» издательства ЮНИТИ (под редакцией М. В. Грачевой), правда, местами и она грешит опечатками, которые простого читателя могут ввести в заблуждение…
Тем не менее, риски каким-то образам пытаются «классифицировать», «систематизировать» и т.д. Ну, чтобы придать вид, что с одной стороны, риски, все-таки имеют место быть, а с другой стороны, что мы, не жалея живота своего боролись с ними, боремся и будем бороться. Несмотря ни на что!
Вот, один из вариантов, как расписывают риски, вернее «их возникновение»:
- Недостаток информации.
- Наличие элементов случайности (непредсказуемость).
- Сознательное противодействие со стороны внутренней и внешней среды проекта (конкурентов, сотрудников, властей, подрядчиков и т.д.).
Свой тренинговый центр за 69 000 руб. Можно вести бизнес онлайн!
В стоимость входят комплект материалов для очного проведения всех программ + 2 дня живого обучения онлайн. Бессрочное право проведения 10 программ. Никаких дополнительных отчислений и платежей. Запуск за 2 дня.
Подробнее
- Идентификация (определение) факторов рисков.
- Оценка и анализ факторов рисков (количественный и качественный).
- Планирование мероприятий по уменьшению рисков и ликвидации последствий от событий, которые могут наступить в результате реализации рисков.
- Мониторинг (контроль) действий по управлению рисками.
- Выбор методов управления рисками и последовательности их применения.
- Накопление и обработка ретроспективной информации о рисковых ситуациях и последствиях проявления рисков, выработка рекомендаций для учета полученного опыта в будущем.
- Проверка по типовым рискам
- Проведение SWOT-анализа проекта
- Анализ неопределенностей и предположений по плану проекта
- Риск превышения сметной стоимости проекта
- Риск задержки сдачи объекта
- Риск низкого качества работ
- Технологические
- Управленческие
- Обеспечение сырьем и энергией
- Транспортный риск
- Кредитный риск
- Риск изменения процентной ставки
- Валютный риск
- Риск перевода за рубеж выручки
- Риск конвертации валюты
- Риск финансирования и рефинансирования
- Риск финансирования и рефинансирования работ по закрытию проекта
- Риски возникновения гражданской ответственности (экологические и другие)
- Страновые
- Административные
- Юридические
- Форс-мажорные
- Неразвитость гражданского и корпоративного законодательства
- Слабое страхование
- Стандарты отчетности разглашения информации
- Риски, связанные с рынком ценных бумаг
- Система руководства и корпоративного управления
Суверенный (страновой) риск. Представляет собой риск, связанный с финансовым положением целого государства, когда большинство его экономических агентов, включая правительство, отказываются от исполнения своих внешних долговых обязательств. Основными причинами риска обычно называют возможные войны, катастрофы, общемировой экономический спад, неэффективность государственной политики в области макроэкономики и др.
Политический риск. Иногда рассматривается как синоним странового риска, однако чаще используется при характеристике финансовых отношений между экономическими агентами и правительствами стран, имеющих принципиально различное политическое устройство или нестабильную политическую ситуацию, когда не исключена возможность революции, гражданской войны, национализации частного капитала и т. п.
Производственный риск, в большей степени обусловленный отраслевыми особенностями бизнеса, т. е. структурой активов, в которые собственники решили вложить свой капитал.
Финансовый риск, обусловленный структурой источников средств. В данном случае речь идет не о рисковости выбора вложения капитала в те или иные активы, а о рисковости политики в отношении целесообразности привлечения тех или иных источников финансирования деятельности фирмы. Суть финансового риска и его значимость, таким образом, определяются структурой долгосрочных источников финансирования — чем выше доля заемного капитала, тем выше уровень финансового риска.
Риск снижения покупательной способности денежной единицы. Этот вид риска присущ предпринимательской деятельности в целом, а смысл его заключается в том, что инфляция может приводить к снижению деловой активности, прибыли, рентабельности и т. д.
Процентный риск, представляющий собой риск потерь в результате изменения процентных ставок. Этот вид риска приходится учитывать как инвесторам, так и хозяйствующим субъектам.
Систематический, или рыночный, риск. Представляет собой риск (характерный для всех ценных бумаг), который не может быть элиминирован с помощью диверсификации.
Специфический, или несистематический, риск. Имеет узкую трактовку и закреплен за операциями с финансовыми активами. Специфическим называется риск ценной бумаги, который не связан с изменениями в рыночном портфеле, и потому может быть элиминирован путем комбинирования данной бумаги с другими ценными бумагами в хорошо диверсифицированном портфеле.
Проектный риск, напрямую связанный с бизнес-планированием. Любое предприятие вынуждено в той или иной степени заниматься инвестиционной деятельностью.
Валютный риск. Любой субъект, владеющий финансовым активом или обязательством, выраженными в иностранной валюте, сталкивается с валютным риском, под которым понимается вероятность потерь в результате изменения валютного (обменного) курса.
Актуарный риск, покрываемый страховой организацией в обмен на уплату премии. Актуарными называются расчеты в страховании, понимаемом как система мероприятий по созданию денежного (страхового) фонда за счет взносов его участников, из средств которого возмещается ущерб, причиненный стихийными бедствиями и несчастными случаями, а также выплачиваются иные суммы в связи с наступлением определенных событий.
Ага, я уже вижу владельца бильярдной или торговца-лоточника смотрящего в даль… При этом, он естественно думает об актуарном риске… Как он там, этот риск… «догоняет его бизнес», или, пока обошлось?
Я предлагаю, рассмотреть ситуацию по-другому. Представьте себе следующий бизнес – производство бордюров.
Всем известно, что данный вид бизнеса – это любимое занятие родственников глав администраций, любовниц (любовников) родственников глав администраций, близких друзей любовниц (любовников) родственников глав администраций и т.д. И пока «ГЛАВА», прочно занимает свое место, бизнес будет «пахнуть и процветать», «процветать и пахнуть»! Он, практически не подвержен никакому риску!
Тендеры будут все выиграны, несмотря ни на какие происки «со стороны». И, на хрена париться, рассматривая какие-то «внешние и внутренние риски»? НА ФИГА?
Родственники глав администраций, любовницы (любовники) родственников глав администраций, близкие друзья любовниц (любовников) родственников глав администраций успешны всегда! Всегда, несмотря на возраст, образование, гендерную принадлежность к тому, иному или промежуточному полу.
Другое дело, если главу «ушли», тогда мир начинает зеркально меняться… Тендеры уже не выигрываются, более того, на «ранних стадиях» бывших «победителей» отсеивают уже на стадии «приёма документов» для участия в этих самых тендерах… Глядишь, и, рукопожатие «невидимой руки рынка» как-то всё ослабевает и ослабевает, ослабевает и ослабевает…. А бюджетные денежные потоки, маленькими ручьями потекли уже совсем по другим протокам.. Ну, понятно, да?
Соответственно, возникает вопрос, помогут ли 10-15 перечисленных выше рисков, вернее «анализ этих рисков» решить или предугадать «по-серьезному» ту или иную негативную ситуацию в будущем? Ага, уже смешно! Ну, разве, что на «бытовом уровне».
Ну, а если серьезно, то ни в одном учебнике не упоминается такой риск, который называется «черный лебедь джан», а зря! Вверху, правда, он «замаскирован», как причина: «Наличие элементов случайности (непредсказуемость)». А, если копнуть глубже, то каждый день и час у нас непредсказуемостью этой перенасыщен!
Насим Талеб, небезызвестный автор книг: «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости», «Антихрупкость» и «Одураченные случайностью» очень подробно описал этот риск… Очень рекомендую ознакомиться!
Какое можно подвести резюме? Ровно такое, что:
Открытие и ведение бизнеса — дело изначально рисковое, но… когда и кого это останавливало?
При организации любого бизнеса, как в нашей стране, так и за её пределами, стоит отдавать себе отчет в том, что риски от условного «первого риска» до «условно последнего риска» стремительно приближаются к цифре 100%, но не равны ей.
При открытии любого бизнеса, при разработке бизнес-плана инвестиционного проекта, никогда не забывайте о «черном лебеде»… Думайте о нем, постарайтесь заглянуть ему в глаза…и подмигнуть .
Источник: www.openbusiness.ru
Планирование рисков проекта
Аннотация: Основные понятия управления рисками. Определение уровней вероятности возникновения рисков и их последствий. Методики идентификации рисков. Организация управления рисками. Пример процедуры управления рисками.
Основные понятия управления рисками
Риск проекта — это кумулятивный эффект вероятностей наступления неопределенных событий, способных оказать отрицательное или положительное влияние на цели проекта [23]. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению — создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск .
Событие риска — потенциально возможное событие, которое может нанести ущерб или принести выгоды проекту [23].
Вероятность возникновения риска — вероятность того, что событие риска наступит [23]. Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском . Риск с вероятностью 100% также не является риском , поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.
Последствия риска , если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта .
Величина риска — показатель, объединяющий вероятность возникновения риска и его последствия. Величина риска рассчитывается путем умножения вероятности возникновения риска на соответствующие последствия.
Резерв для непредвиденных обстоятельств (или резерв для покрытия неопределенности) — сумма денег или промежуток времени, которые необходимы сверх расчетных величин для снижения риска перерасхода, связанного с достижением целей проекта, до приемлемого для организации уровня; обычно включаются в базовый план стоимости или расписания проекта .
Управленческий резерв — сумма денег или промежуток времени, не включаемые в базовый план стоимости или расписания проекта и используемый руководством для предотвращения негативных последствий ситуаций, которые невозможно спрогнозировать.
Планирование реагирования на риски включает разработку плана управления рисками — документа, разрабатываемого в начале проекта и представляющего собой график работы с рисками в течение всего ЖЦ проекта. План содержит следующую информацию [18].
Методология — определяет и описывает подходы, инструменты и источники данных, используемые для работы с рисками .
Роли и обязанности — раздел содержит описание, кто какую работу выполняет в ходе управления рисками проекта.
Бюджетирование — определяет бюджет для управления рисками проекта.
Временные рамки — устанавливают частоту процессов управления рисками .
Инструменты — раздел определяет, какие методы количественного и качественного анализа рисков рекомендуется применять и в каких случаях.
Контроль — раздел, определяющий формат плана реагирования на риски .
Отчетность — определяет способы документирования результатов действий по управлению рисками и сохранение информации в базе знаний для накопления опыта и извлечения уроков.
Примером методологии является дисциплина управления рисками MSF (Microsoft Solutions Framework) [11]. MSF описывает процесс непрерывного выявления и оценки рисков , их приоритизации и реализации стратегий по превентивному управлению рисками на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта.
Методы управления проектными рисками для малых и средних проектов достаточно проработаны и позволяют эффективно снижать уровень рисков и трудозатраты по проекту (см. табл. 5.1) Для ведения крупных проектов «стандартного» набора методов оказывается недостаточно [15].
| Малый | too | Нет | Низкая | PMI 1 PMI (Project Management Institute) — Институт Управления Проектами, базирующийся в штате Пенсильвания, США. В настоящий момент представляет международное сообщество, объединяющее более 280 тысяч профессиональных руководителей проектов. , FMEA MSF, личный опыт руководителя |
| Средний | 50-100 | Единицы | Низкая, средняя | Стандартные методики ( ASAP 2 ASAP (Accelerated SAP) — методология внедрения ERP-системы SAP R/3 компании SAP. , PJM 3 PJM (Project Management) — методология внедрения ERP-системы Oracle Appications корпорации Oracle. , PMI), SPICE 4 SPICE (Software Process Improvement Capabilities and dEtermination) — оценка и улучшение процессов разработки ПО. , COBIT |
| Крупный | 100-1000 | От нескольких десятков до нескольких сотен | Высокая | Проработаны слабо |
Оценку рисков рекомендуется начинать на стадии планирования проекта, поскольку в этот момент проектная группа и заинтересованные стороны начинают формировать видение проекта, его границ и рамок. С появлением каждого нового ограничения или допущения, связанного с проектом, начинает появляться все большее число рисков . Проектная группа должна инициировать мероприятия по обнаружению рисков как можно раньше. По результатам шагов анализа и планирования рисков необходимые планы по предотвращению и смягчению последствий должны быть сразу включены в календарный график проекта и его сводный план. Ход выполнения этих планов должен подвергаться мониторингу в рамках стандартного процесса управления проектом [11].
На этапе планирования в соответствии с принятой политикой и процедурами в процессе управления рисками организация должна осуществлять следующие действия:
- утвердить систематический подход к определению рисков , их оценке и обработке.
Системный подход предполагает введение классификации рисков , определение событий, влияющих на ход проекта и его результаты, определение способа выражения рисков . В отношении качества, затрат, сроков или технических характеристик определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах, включая показатели там, где это возможно;
К этому действию относят определение исходных событий, связанных с каждым риском в каждой из категорий рисков , а также выявление взаимосвязей между источниками возникновения рисков . Определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах и, при возможности, в показателях.
Определение уровней вероятности возникновения рисков и их последствий
Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются в процессе качественного анализа рисков . Можно применить относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от «крайне маловероятно» до «почти наверное», или шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение , например: 0,1 — 0,3 — 0,5 — 0,7 — 0,9. В табл. 5.2 представлено семиуровневое разделение вероятности [11]. Для каждого интервала вероятностей выполнена относительная и числовая оценка.
| От 1% до 14% | 7% | крайне маловероятно | 1 |
| От 15% до 28% | 21% | низкая вероятность | 2 |
| От 29% до 42% | 35% | скорее нет | 3 |
| От 43% до 57% | 50% | 50-50 | 4 |
| От 58% до 72% | 65% | возможно | 5 |
| От 73% до 86% | 79% | весьма правдоподобно | 6 |
| От 87% до 99% | 93% | почти наверняка | 7 |
| 1 | до $100 |
| 2 | $100-$1000 |
| 3 | $1000-$10,000 |
| 4 | $10,000-$100,000 |
| 5 | $100,000-$1,000,000 |
| 6 | $1,000,000-$10 миллионов |
| 7 | $10 миллионов-$100 миллионов |
| 8 | $100 миллионов-$1 миллиард |
| 9 | $1 миллиард-$10 миллиардов |
| 10 | свыше $10 миллиардов |
Когда денежные единицы не могут быть применены, проектная группа может использовать другие шкалы оценки последствий риска (см. табл. 5.4). Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы.
| 1 (низкая) | до 1% | сдвиг на 1 неделю | небольшая потеря производительности |
| 2 (средняя) | до 5% | сдвиг на 2 недели | умеренное снижение производительности |
| 3 (высокая) | до 10% | сдвиг на 1 месяц | серьезный ущерб для производительности |
| 4 (критическая) | от 10% | сдвиг более 1 мес. | задача не может быть выполнена |
| Цель проекта | Показаны значения по относительной и числовой шкалам | ||||
| Очень низкое | Низкое | Умеренное | Высокое | Очень высокое | |
| 0,05 | 0,10 | 0,20 | 0,40 | 0,80 | |
| Стоимость | Незначительное увеличение | Увеличение < 5% | Увеличение 5-10% | Увеличение 10-20% | Увеличение > 20% |
| Сроки | Незначительное увеличение | Увеличение < 5% | Увеличение 5-10% | Увеличение 10-20% | Увеличение > 20% |
| Содержание (объем) | Изменения незаметны | Незначительные изменения | Значительные изменения | Неприемлемое для клиента изменение | Достижение конечных результатов невозможно |
| Качество | Изменения незаметны | Незначительные изменения | Изменения требуют согласия клиента | Неприемлемое для клиента изменение | Достижение конечных результатов невозможно |
Относительная шкала последствий разрабатывается каждой организацией самостоятельно. Шкала содержит только описательные обозначения, например, «очень низкий», «низкий», «средний», «высокий» и «очень высокий», расположенные в порядке возрастания максимальной силы воздействия риска согласно определению данной организации. То же самое можно сделать иначе, путем присвоения данным последствиям цифровых значений, которые могут быть линейными и нелинейными, например, 0,1 — 0,3 -0,5 — 0,7 — 0,9 или 0,05 — 0,1- 0,2 — 0,4 — 0,8. В табл. 5.5 представлены как относительный, так и цифровой (в данном случае нелинейный) способы обозначения последствий риска для четырех целей проекта [23].
Шкала уровней воздействия является основой для построения матрицы вероятности и последствий .
Матрица вероятности и последствий содержит комбинации вероятности и воздействия, при помощи которых рискам присваивается определенный ранг: низкий, средний или высший [23]. Матрица может содержать описательные термины или цифровые обозначения (см. рис.
5.1) и строится на основании шкал оценки вероятности и оценки степени влияния возможного риска . Левый столбец матрицы содержит значения вероятности возникновения риска , в первой строке расположена шкала со значениями возможных последствий. Ячейки заполняются результатами перемножения значений этих шкал.
Сопоставляя значение ячейки матрицы со шкалой оценки воздействия, риски можно разделить по категориям: малые, средние и большие. Рассмотрим матрицу вероятности и последствий, представленную на рис. 5.1.
Риски , имеющие очень высокую вероятность , но незначительные последствия, а также риски , имеющие низкую вероятность и незначительные последствия, считаются рисками , не оказывающими воздействия (клетки таблицы серого цвета). Риски с очень большими последствиями, но малой вероятностью, как и риски с незначительными последствиями и высокой вероятностью (клетки светло-серого цвета), имеют среднее воздействие на проект. Риски , которым необходимо уделять особое внимание, имеют достаточно высокую вероятность и существенные последствия (клетки таблицы, окрашенные темно-серым цветом).
Источник: intuit.ru
Управление проектными рисками в строительстве Шевченко Людмила Викторовна
Актуальность темы. В связи с неопределенностью и изменчивостью экономической среды как в нашей стране, так и во всем мире для предприятия, строительной компании, частного бизнеса возникает неясность и неуверенность в получении ожидаемого конечного результата, а следовательно, и возрастает риск, опасность неудачи и непредвиденные потери. Для успеха реализации этих процессов необходимо правильно понимать сущность риска, его природу, сферу, причины возникновения.
В рыночной экономике вопросу риска всегда уделялось большое внимание. В этой области выполнено большое число научных исследований и практических разработок. В результате накоплены значительные практические и теоретические знания. Эти результаты могут быть использованы для исследования и управления рисками в России. Однако они нуждаются в адаптации к российским условиям.
Несмотря на потенциальную привлекательность российского рынка, большую заинтересованность российских и зарубежных сторон в кооперации и организации совместных проектов, текущая инвестиционная активность является недостаточной. Одной из важных причин этого является высокая степень рискованности успешного осуществления проектов в России.
В условиях переходной экономики становится значительно шире спектр рисковых событий, воздействующих на проект. Возрастает степень их воздействия и вероятность наступления. В практике осуществления российских проектов нет четкого и ясного представления о том, какие именно рисковые события могут воздействовать на проект, каковы их вероятностные характеристики и степень воздействия. У различных российских и иностранных участников инвестиционного процесса нет достаточно полной и достоверной информации о российском рынке проектов с позиции рискованности их осуществления. Вследствие этого, многие, даже
4 инвестиционно оправданные проекты, в результате воздействия рисковых
событий заканчиваются неудачей.
Каждый проект, независимо от того, в каких условиях он осуществляется, в процессе своего развития в той или иной степени подвергается воздействию различных вероятностных событий, часть из которых может вызвать негативные последствия. Поэтому при разработке проектов применительно к любым условиям их реализации необходимо учитывать вероятность возникновения негативных событий, которые повышают степень риска достижения поставленных целей.
Экономическая безопасность строительного предприятия (фирмы) — это такое состояние данного хозяйственного субъекта, при котором жизненно важные компоненты структуры и деятельности предприятия характеризуются высокой степенью защищенности от нежелательных изменений. Для этого строительному предприятию следует придерживаться стратегии, обеспечивающей достаточный уровень и наращивание социально-
5 экономического потенциала устойчивое развитие бизнеса и
подготовленность к возможным нежелательным изменениям в сфере его
Если существует риск, значит и должны существовать модель и
механизмы управления риском, с помощью которых можно уменьшить
возможный ущерб, понизить вероятность наступления неблагоприятных
событий. Существуют такие финансовые механизмы управления, как
например страхование, которое обеспечивает компенсацию ущерба, никак не
влияя ни на его размер, ни на вероятность наступления.
Следовательно, актуальность темы диссертационной работы
определяется необходимостью разработки эффективных моделей управления
рисками на всей стадии жизненного цикла строительного проекта.
Основные исследования, получившие отражение в диссертации,
выполнялись по планам научно-исследовательских работ:
МНТП «Архитектура и строительство» 2003-2004 г.г.- №5.15;
федеральная комплексная программа «Исследование и разработки по приоритетным направлениям науки и техники гражданского назначения»;
грант РФФИ «Гуманитарные науки» «Разработка оптимизационных моделей управления распределением инвестиций на предприятии по видам деятельности» № Г00-3.3-306.
Цель и постановка задач исследования. Целью диссертации является разработка моделей управления проектными рисками в строительстве. Достижение цели работы потребовало решения следующих основных задач:
анализ современных проблем теории управления рисками;
нахождение продолжительностей работ таким образом, чтобы продолжительность проекта была не более заданной, а число работ со средним и высшим риском было минимальным;
определение трех качественных оценок — низкий риск, средний риск и высокий риск при выделении следующих категорий риска — риск временной
(срыв сроков реализации проекта), финансовый (превышение бюджета) и риск не достижения качественных параметров проекта;
разработки системы мотивации своевременной оценки и снижения риска.
Методы исследования. В работы использованы методы
моделирования организационных систем управления, системного анализа,
математического программирования, двухоценочная система
стимулирования и метод дихотомического программирования.
Научная новизна. В диссертации получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной:
модель определения продолжительностей работ обеспечивающих заданную продолжительность проекта с минимальным числом работ со средним и высшим риском, позволяющая формировать производственную программу с минимальным риском;
модель определения трех качественных оценок — низкий риск, средний риск и высокий риск при выделении следующих категорий риска — риск временной (срыв сроков реализации проекта), финансовый (превышение бюджета) и риск не достижения качественных параметров проекта, дающая возможность формализации задач при нечеткой информации;
система мотивации своевременной оценки и снижения риска, позволяющая обеспечить упреждающее принятие компенсационных мер.
Достоверность научных результатов. Научные положения, теоретические выводы и практические рекомендации, включенные в диссертацию, обоснованны математическими доказательствами. Они подтверждены расчетами и производственными экспериментами; многократной их проверкой при внедрении в практику управления.
Практическая значимость и результаты внедрения. Практическая значимость результатов работы состоит в возможности разработки эффективных алгоритмах оптимизации моделей управления для управления проектными рисками. Использование разработанных в диссертации моделей
7 и механизмов позволяет многократно применять разработки, тиражировать
их и осуществлять их массовое внедрение с существенным сокращением
Разработанные модели и механизмы реализованы, внедрены и
используются в практике корпорации ЗАО «Воронеж-Дом» и ОАО
«Воронежагропромстройобъединение» и внедрено в учебный процесс.
На защиту выносятся;
модель определения продолжительностей работ при минимизации числа
работ со средним и высшим риском;
модель определения шкалы качественных оценок при наиболее
распространенных категориях риска;
механизм мотивации своевременной оценки и снижения риска.
Апробация работы. Материалы диссертации, ее основные положения
и результаты доложены и обсуждены на 54-56 научно-технических
конференций ВГАСУ, 2002-2004 гг.; научно-практической отраслевой
конференции «Системы автоматизированного управления производствами,
предприятиями и организациями горнометаллургического комплекса»,
г.Старый Оскол, Старооскольский технологический институт, 2003 г.;
международной конференции «Современные сложные системы управления»,
Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 печатных работ.
Личный вклад автора в работах, опубликованных в соавторстве,
состоит в следующем:
В работах [3, 4, 5] изложены модели определения
продолжительностей работ обеспечивающих заданную продолжительность
проекта с минимальным числом работ со средним и высшим риском
В работах [6, 9] изложены модели определения трех качественных
оценок — низкий риск, средний риск и высокий риск при выделении
следующих категорий риска — риск временной (срыв сроков реализации
8 проекта), финансовый (превышение бюджета) и риск не достижения
качественных параметров проекта
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех
глав, заключения, списка литературы. Она содержит 116 страниц основного
текста, включая 40 рисунков, 13 таблиц и 3 приложения. Библиография
включает 120 наименования.
Во введении обосновывается актуальность, описываются цели и
задачи исследования научная новизна и практическая значимость.
В первой главе рассмотрены и проанализированы существующие
определения и факторы риска. Дана общая классификация риска,
рассмотрены принципы управления рисками.
Во второй главе Разработана модель нахождения продолжительностей работ, позволяющая при заданной продолжительности проекта получить минимальное число работ со средним и высшим риском было минимальным.
Построена модель определения трех качественных оценок — низкий риск, средний риск и высокий риск при выделении следующих категорий риска — риск временной (срыв сроков реализации проекта), финансовый (превышение бюджета) и риск не достижения качественных параметров проекта, позволяющая формализовать задачу оценки риска в качественных параметрах.
Разработана система мотивации своевременной оценки и снижения риска, дающая возможность своевременной диагностики возникновения ситуации характерной повышенным риском.
В третьей главе на примере реального проекта рассмотрены вышеописанные модели и механизмы.
Организация процесса управления риском
Существующие методы управления риском
Говоря о необходимости учета риска при управлении проектами, обычно имеют в виду основных его участников — инвестора, заказчика, исполнителя (подрядчика) или продавца, покупателя, страховую компанию.
Анализируя любого из участников проекта необходимо использовать следующие критерии, предложенные американским экспертом Б.Берлимером: S потери от риска независимы друг от друга; потери по одному направлению из «портфеля рисков» не обязательно увеличивают вероятность потери по другому (исключением является форс-мажорные обстоятельства); S максимально возможный ущерб не превышает финансовых возможностей участника. В реальных условиях действия разнообразных факторов риска могут использоваться различные способы снижения уровня риска, воздействующие на те или иные стороны деятельности строительного предприятия. Высокая степень риска проекта приводит к необходимости поиска путей ее искусственного снижения.
Изучая существующую литературу по этому вопросу, можно сказать, что то многообразие и расплывчатость существующих методов управления риском наиболее четко сформулировал Кошечкин и Дмитриев в своей статье. Они выделили следующие пять, которые реально можно применять на практике.
Методы уклонения от риска наиболее распространены на практике. Этими методами пользуются предприниматели, предпочитающие действовать наверняка, не рискуя. Руководители этого типа отказываются от услуг ненадежных партнеров, стремятся работать только с убедительно подтвердившими свою надежность контрагентами — потребителями и поставщиками, стараются не расширять круг партнеров и т.п.
Хозяйствующие субъекты, придерживающиеся тактики «уклонения от риска», отказываются от инновационных и иных проектов, уверенность в выполнимости или эффективности которых вызывает хотя бы малейшие сомнения. Так, банки, придерживающиеся «безрисковых стратегий», выдают кредиты только под конкретное обеспечение, т.е. под залог недвижимости или высоко-ликвидного товара и т.п. Методы локализации риска используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный этап или участок деятельности, можно сделать его контролируемым и таким образом снизить уровень финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют многие крупные производственные компании, например, при внедрении инновационных проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения.
Методы распределения риска представляют собой более гибкие инструменты управления. Один из основных методов заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих проблем в качестве партнеров другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны. В некоторых случаях бывает возможным распределение общего риска по времени или по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения.
К этой же группе методов управления риском относятся различные варианты диверсификации: диверсификация деятельности, понимаемая как увеличение числа используемых или готовых к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, на предприятия разных регионов и т.п., диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на нескольких товарных рынках, когда неудача на одном из них может быть компенсирована успехами на других; диверсификация закупок сырья и материалов предполагает взаимодействие со многими поставщиками, позволяя ослабить зависимость предприятия от его «окружения», от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов и комплектующих.
Аналогичные диверсификационные приемы снижения риска возможны и применительно к другим направлениям деятельности или элементам стратегии предприятия.
Методы компенсации риска — еще одно направление борьбы с различными угрожающими ситуациями, связанное с созданием механизмов предупреждения опасности. По виду воздействия эти методы относят к упреждающим методам. Эти методы, как правило, более трудоемки, требуют обширной предварительной аналитической работы, от полноты и тщательности которой зависит эффективность их применения. К наиболее эффективным методам этого типа относится использование в деятельности предприятия стратегического планирования.
Разновидностью этого метода можно считать прогнозирование внешней экономической обстановки. Суть этого метода заключается в периодической разработке сценариев развития и оценке будущего состояния среды хозяйствования для данного предприятия, в прогнозировании поведения возможных партнеров или действий конкурентов, изменений в секторах и сегментах рынка, на которых предприятие выступает продавцом или покупателем и, наконец, в региональном и общеэкономическом прогнозировании.
Разумеется, эти прогнозы немыслимы без отслеживания текущей информации о соответствующих процессах. Поэтому важный и эффективный метод — «Мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды». Существенным подспорьем здесь может стать информатизация предприятия — приобретение актуализируемых компьютерных систем правовой и нормативно-справочной информации, подключение к сетям коммерческой информации, например, с помощью сети Интернет, проведение собственных прогнозно-аналитических исследований, заказ соответствующих услуг консультационных фирм и отдельных консультантов и т.п. Полученные в результате данные позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь от изменения правил ведения хозяйственной деятельности, «на ходу» скорректировать тактические и стратегические планы.
Управление рисками при двухоценочной системе стимулирования
Рассматривая ряд задач управления проектными рисками, необходимо сказать о системах стимулирования. Единый методологический подход к разработке и исследованию всего многообразия базовых механизмов стимулирования в активных системах с неопределенностью заключается в общности их описания, технологии и техники исследования и использует при решении задач анализа и синтеза свойства зависимости множеств реализуемых действий (и/или минимальных затрат на стимулирование) от параметров активной системы.
Перечислим базовые системы стимулирования в одноэлементных детерминированных, то есть функционирующих в условиях полной информированности о всех существенных внешних и внутренних параметрах, организационных системах [67].
Скачкообразные системы стимулирования (С-типа) характеризуются тем, что агент получает постоянное вознаграждение (как правило, равное максимально возможному или заранее установленному значению), при условии, что выбранное им действие не меньше заданного, и нулевое вознаграждение, при выборе меньших действий (см. рисунок 4):
Параметр хєХ называется планом — желательным с точки зрения центра состоянием (действием, результатом деятельности и т.д.) агента.
Системы стимулирования С-типа содержательно могут интерпретироваться как аккордные, соответствующие фиксированному вознаграждению при заданном результате (например, объеме работ не ниже оговоренного заранее, времени и т.д.). Другая содержательная интерпретация соответствует случаю, когда действием агента является количество отработанных часов, то есть, вознаграждение соответствует, например, фиксированному окладу без каких либо надбавок и оценки качества деятельности.
Квазискачкообразные системы стимулирования (QC-типа) отличаются от скачкообразных тем, что вознаграждение выплачивается участнику проекта только при точном выполнении плана (рис. 2.2.2): Следует отметить, что системы стимулирования QC-типа являются достаточно экзотическими (особенно в условиях неопределенности непонятно, что понимать под точным выполнением плана) и редко используются на практике
Квазикомпенсаторные системы стимулирования (ОК-типа) отличаются от компенсаторных тем, что вознаграждение выплачивается участнику проекта только при точном выполнении плана (рис. 2.2.4):
Пропорциональные системы стимулирования (L-типа). На практике широко распространены системы оплаты труда, основанные на использовании постоянных ставок оплаты: повременная оплата подразумевает существование ставки оплаты единицы рабочего времени (как правило, часа или дня), сдельная оплата — существование ставки оплаты за единицу продукции и т.д. Объединяет эти системы оплаты то, что вознаграждение участников проекта прямо пропорционально его действию (количеству отработанных часов, объему выпущенной продукции и т.д.), а ставка оплаты а 0 является коэффициентом пропорциональности (рис. 2.2.5)
В более общем случае возможно, что часть вознаграждения участника проекта выплачивается ему независимо от его действий, то есть пропорциональная система может иметь вид crL(y) = с0 +ау.
Системы стимулирования, основанные на перераспределении дохода (D-типа) используют следующую идею [69]. Так как центр выражает интересы системы в целом, то можно условно идентифицировать его доход и доход от деятельности всей организационной системы.
Поэтому возможно основывать стимулирование участника проекта на величине дохода центра положить вознаграждение участника проекта равным определенной (например, постоянной) доле дохода центра Степенные системы стимулирования представляют собой достаточно искусственную конструкцию, когда вознаграждение агента пропорционально его затратам в определенной степени: Перечисленные выше системы стимулирования являются простейшими, представляя собой элементы «конструктора», используя которые можно построить другие более сложные системы стимулирования. Перейдем к рассмотрению ряда задач управления проектными рисками.
Примем, что продолжительность работы х является случайной величиной, имеющей функцию распределения F(x). Пусть т планируемая продолжительность работы, сообщаемая исполнителями. Рассмотрим следующую систему стимулирования исполнителей [6].
Если фактическая продолжительность работы х т, то стимулирование исполнителей равно В [6] показано, что при такой системе стимулирования исполнителям выгодно сообщать оценку т, удовлетворяющую уравнению Если продолжительность проекта при надежности q всех работ превышает требуемую, что можно сократить продолжительность ряда работ за счет повышения риска, то есть вероятности превышения их планируемой продолжительности. Если число таких работ невелико, то уделяя особое внимание таким «рисковым работам», можно обеспечить выполнение проекта в требуемые сроки.
Таким образом, мы приходим к двухоценочной системе стимулирования. Идея в том, что для ряда работ проекта применяется система стимулирования, обеспечивающая уровень надежности qb а для других работ проекта применяется система стимулирования, с большим риском обеспечивающая меньший уровень надежности q2 qi, но зато и меньшую продолжительность работ.
Обозначим через Тц — продолжительность работы і при уровне надежности qb ті2 — продолжительность работы і при уровне надежности q2. Очевидно, что Тц ij2. Итак, пусть имеется сетевой график и применяется двухоценочная система стимулирования, причем число «рисковых» работ не должно превышать заданного числа ч. Рассмотрим задачу выделения рисковых работ, так, чтобы планируемая продолжительность проекта была минимальной. Суть в том, что работам с повышенным риском менеджер проекта уделяет особое внимание (возможно назначение отдельного менеджера по работам с повышенным риском).
Формирование производственной программы с минимальным риском
Строительное предприятие ЗАО «Воронеж — Дом» представляет собой специализированную строительную организацию, наделенную функциями генподрядчика и выполняющую все виды строительно-монтажных работ. Формирование производственной программы на 2003 год предполагает включение в план следующих объектов: 14 — этажный жилой дом по ул. Порт — Артурской; 9 — этажный жилой дом по ул.
Черняховского поз. 8; жилой дом поз. 54 по ул. Старых Большевиков; жилой дом по ул. Карла Маркса, 56; 10 — этажный жилой дом со встроенно-пристроенными помещениями поз. 41 в 12 микрорайоне Северного жилого массива; 13 — этажный жилой дом со встроенно-пристроенными помещениями поз.
50 в 12 микрорайоне Северного жилого массива; 13 — этажный жилой дом со встроенно-пристроенным продовольствен ным магазином поз. 53 в 9 микрорайоне Северного жилого массива; Данные о мощности, сметной стоимости и нормативной продолжи тельности строительства этих объектов приведены в табл. 3.2.1. В табл.
3.2.1 приведены данные о нормативных сроках завершения работ, полученные на основе действующей нормативной документации. Но реальная продолжительность строительства может быть иной, что связано с конкретными особенностями данной строительной фирмы. Найдем наиболее вероятную продолжительность строительства каждого из объектов. Для этого рассмотрим современное предприятие, как сложную динамическую систему, состояние которой описывается некоторым набором параметров, имеющих преимущественно вероятностный характер.
С течением времени производственная система изменяет свое состояние, таким образом, возникает проблема идентификации этого состояния и определения наиболее вероятных состояний системы на предварительном этапе организационно технологического проектирования [56] Зафиксировать состояние производственной системы возможно, определив набор параметров, характеризующих эту систему [26,29]. Не нарушая общности рассуждений, предположим, что производственная система может пребывать в одном из следующих состояний: S0- работает и выполняет сменное задание; Sj- работает, но сменное задание не выполняет, например в силу некомплекта рабочих; S2- не работает, так как неисправно оборудование, например подъемный кран; S3- простаивает по организационным причинам, например из-за отсутствия материалов.
Так как для строительного предприятия элементарной производственной единицей будет является бригада, то рассмотрим, как можно определить состояние такой системы во времени. При этом считаем, что система может находится в одном из вышеперечисленных состояний.
Поле возможных состояний системы можно представить в виде графа, вершины которого будут представлять собой возможные состояния системы, а дуги показывают поток вероятности перехода системы из одного состояния в другое. Граф, соответствующий описанным состояниям системы, представлен на рис. 3.2.1.
Переход из одного состояния в другое носит вероятностный характер и определяется величиной Х.1>, показывающий интенсивность перехода системы из состояния і в состояние j. Для графа состояний, изображенного на рис. 3.2.1, вероятности каждого из состояний можно определить из системы обыкновенных дифференциальных уравнений Колмогорова [54]: dP„(t) К данной системе необходимо добавить начальные условия, характеризующие производственную систему в момент времени t=0.
Не нарушая общности рассуждений, можно предположить, что в этот момент времени система находится в состоянии S0, то есть бригада работает и выполняет сменное задание, следовательно, при t=0 Ро(0) = 1,Р,(0) = Р2(0) = Р3(0) = 0. Решение система (3.2.1) в общем виде при произвольных Я. крайне затруднено, поэтому проанализируем возможные значения коэффициентов ХІГ Физический смысл коэффициентов А,ц — среднее число событий в единицу времени, то есть, например, Хп1 Хп- среднее число случаев, приходящееся на одну смену выхода из строя оборудования; А,03, А,,3- средне число случаев простоя по организационным причинам и т. д. Эти параметры определяют уровень технической оснащенности организации и ее организационный потенциал, то есть способность организовать бесперебойную работу строительных бригад. Естественно, что эти параметры с большой долей уверенности можно считать не зависящими от времени (конечно же, здесь могут наблюдаться некоторые сезонные колебания, но в целом можно считать эти параметры постоянными). Параметр Х01, характеризующий численный состав бригады, в гораздо большей степени подвержен сезонности: в летнее время больше отпусков, в зимнее — больничных. В целом же при ориентировочных расчетах и этот параметр можно принять постоянным. При этом в процессе определения Х01 необходимо учитывать только такие случаи изменения численного состава бригады, которые действительно повлияют на выполнение сменных заданий, то есть с учетом коэффициента выполнения норм выработки, показывающего реальное выполнение сменных заданий на различных типах работ.
Значение этого коэффициента изменяется обычно в пределах от 1,05 до 1,25. Таким образом, при подсчете Х01 необходимо учитывать только такие случаи, когда численность бригады будет такова, что даже с учетом коэффициента выполнения норм, сменное задание не будет выполнено.
Среднее число таких случаев в смену и даст значение параметра Рассмотрим производственную систему ЗАО «Воронеж — Дом». Анализ работы предприятия показал, что за прошлый год было 31 случай невыполнения норм выработки (число рабочих дней в году принимаем равным 250), тогда находим значение коэффициента Х01 =31/250 = 0,124, соответственно Х10 = 0,876.
Используя данные о простоях, эти сведения группируются в так называемых простойных листах, находим, что Х02 = Х12 =21/250 = 0,084, тогда интенсивности перехода из состояния S2 в S0 или S, определяться как Х20 =Хг1 =0,916. Аналогично находим интенсивность простоев по организационным причинам: Я,03,Я,,з =28/250 = 0,112 И Х30 = Х31 =0,888.
Используя найденные интенсивности, решаем систему обыкновенных дифференциальных уравнений (3.2.1) при начальных условиях Р0(0) = 1,Р,(0) = Р2(0) = Р3(0) = 0. Интегрирование проводилось по методу Рунге — Кутта 4-го порядка точности. Решение показало, что переход в стационарный режим при данных условиях происходит достаточно быстро: уже при t=10 результаты перестают изменяться с возрастанием t. На рис. 3.2.2 представлена зависимость вероятности Р0от времени. Из графика видно, что уже при t=5 результаты изменяются настолько незначительно, что это не удалось отразить графически.
Источник: www.dslib.net