Как уже говорилось в предыдущем разделе, производственная задача состоит в следующем: Существует некоторое предприятие, которое может выпускать некоторые изделия. На то, чтобы их выпустить необходимы различные ресурсы. Задано, сколько и каких ресурсов необходимо для каждого изделия, задано сколько ресурсов у нас имеется, и задано, сколько предприятие выручит за продажу произведенных изделий. Необходимо выбрать, какие изделия и в каком количестве выпускать, чтобы прибыль предприятия была максимальной.
Приведем один из примеров производственной задачи:
Предприятие выпускает два вида изделий — A и B. Для их производства необходимо три вида ресурсов — R1, R2, R3. Для производства изделия A необходима 1 единица ресурса R1, 2 единицы ресурса R2 и 3 единицы ресурса R3. Для производства изделия B необходимо 3 единицы ресурса R1, 1 единицу ресурса R2 и 2 единицы ресурса R3. У предприятия на складе есть 15 единиц ресурса R1, 20 единиц ресурса R2 и 35 единиц ресурса R3. Сколько и каких изделий нужно выпустить предприятию, чтобы его прибыль была максимальной, если от продажи изделия A предприятие получает прибыль 5 рублей, а от продажи изделия B — 10 рублей.
Материаловедение | Учебный фильм, 2018
Как мы говорили ранее, для таких задач найти какое-то решение найти очень просто. Так и в этом случае — это решение не производить ничего. То есть, произвести ноль изделий A и ноль изделий B. Прибыль, однако, также будет равна нулю. Все ограничения при этом выполнены — ресурсов на все хватит — ведь они даже не будут использованы.
Но если бы мы были директором данного предприятия — устроило бы нас такое решение? Очевидно, что нет. Предприятие должно получать прибыль, а у нас прибыль отсутствует. Поэтому наше решение необходимо улучшить — получить другое решение с большей прибылью. Самой большой прибылью, которая только возможна в нашем случае (при ограниченных ресурсах).
Можно попытаться улучшить данное решение вручную. Например чуть-чуть увеличить план — выпустить по одному изделию A и B. При этом ресурса типа R1 понадобится $1+3=4$ штуки, ресурса типа R2 — $2+1=3$ штуки, и ресурса типа R3 — $3+2=5$ штук. Каждого из ресурсов нам хватит, так как их понадобилось меньше, чем есть у нас на складе. И тогда мы получим прибыль $1cdot5+1cdot10=15$ рублей.
Это решение, очевидно, лучше предыдущего, так как значение прибыли (целевая функция) уже больше нуля — 15 рублей. Однако можно видеть, что на складах останется еще много ресурсов, а из них можно было бы сделать еще больше изделий, и заработать еще больше.
Можно перебирать вручную и дальше, но во-первых, количество перебираемых вариантов огромно, а во-вторых, мы так никогда и не узнаем — лучший наш вариант или нет. Вот, например, мы получили прибыль в 45 рублей — это хорошо? Или можно и 75 получить? Непонятно.
Табличная запись задачи
Прежде чем переходить к методам решения таких задач, покажем другой способ их записи — именно так они обычно записываются в заданиях, так как для этого требуется меньше текста. Задача записывается в виде таблицы:
| Ресурс | Изделие A | Изделие B | Сколько ресурса на складах |
| R1 | 1 | 3 | 15 |
| R2 | 2 | 1 | 20 |
| R3 | 3 | 2 | 35 |
| Прибыль | 5 | 10 |
Эта задача абсолютно совпадает с той, которая приведена в начале данного раздела. Например, на пересечении строки R3 и столбца «Изделие B» записано «2» — именно столько единиц ресурса R3 требуется на производство одной единицы изделия B. В последней строке пишется прибыль от продажи каждого изделия, а в последнем столбце — количество каждого ресурса на складах.
Формализация задачи
А теперь попробуем записать систему ограничений нашей задачи и целевую функцию в виде неравенств. Обозначим за $x_A, x_B$ количество производимых изделий A и B, соответственно.
Итак, у нас получилась система ограничений и целевая функция следующего вида:
Способы решения
Самым простым способом решить производственную задачу является графический способ (есть и другие, о которых поговорим в следующих главах). Данный способ, однако, имеет ограничение — им можно решить производственную задачу только для двух производимых изделий. Однако для нас это неважно, так как в нашем случае изделий как раз два — изделие A и изделие B.
Источник: www.matburo.ru
SMART цели: формирование и разработка целей предприятия
Процесс постановки и планомерного достижения целей систематизирован еще в 1954 г. В дальнейшем американские ученые придумали технологию SMART. Эта схема помогает четко определить цели фирмы и методично достигать их.
Ставим цели и идем к ним.
Базовые цели предприятия
Без их постановки организация не будет эффективно работать, т.к. не будет слаженной системы менеджмента.
Цели предприятия разделяют на виды по нескольким критериям:
- Времени достижения. Различают кратко-, средне- и долгосрочные, которые реализуют соответственно менее чем за 1 год, 5 или более лет.
- Значению (стратегические, тактические и оперативные). Общие цели разбивают на более мелкие, составляя следующий уровень. Конечный этап планирования указывает, что нужно сделать в установленный промежуток времени.
- Содержанию (технологические, производственные, экономические). Касаются разных сторон деятельности.
- Сложности: легковыполнимые (в 1–2 действия) и более трудновыполнимые.
Есть и другие критерии для формирования намерений:
- Стратегические – цели, которые определяют общее развитие предприятия.
- Тактические – определяют, как этого достичь.
- Оперативные – конкретизируют, что в ближайшее время нужно сделать для выполнения намеченного.
Например, если стратегическая цель – стать самым крупным продавцом спортивных товаров в столице, то тактическая – создать торговую сеть под своим брендом, а оперативная – в первом месяце разработать собственный товарный знак.
Все устремления устанавливают в соответствии с общей задачей предприятия, его миссией.
Миссия, или общая задача коллектива фирмы
Миссия – это то, с чего начинается организация, т.е. причина ее существования.
Общую цель определяют цели, нужды и потребности людей, которые приобретают продукт компании.
Например, миссия сети магазинов “Спортмастер” – сделать спорт доступным для всех, популяризировать его, а также организовать прибыльный бизнес, продавая качественные товары.
В рамках задуманной задачи для каждой цели разрабатывают стратегию. Она определяет пути достижения намеченного.
Стратегия организации
Перед тем как разработать алгоритм воплощения задуманного, проводят тщательный анализ внешней и внутренней сред. Изучают наличие конкурентов, рыночный спрос и потребность в товарах выбранной категории. Уточняют наличие персонала, его обязанности, распределение сил, существование филиалов.
Процесс, обеспечивающий достижение целей организации, меняется с течением времени, в него вносят коррективы согласно появившимся направлениям.
Необходимо проработать стратегию работу предприятия.
Категории
Пути осуществления планов разрабатывают не только применительно к развитию фирмы и увеличению объема продукции. Формируют также планы по расширению участия на рынке, полной ликвидации или слиянию с другими предприятиями.
Создание стратегий проводят в несколько этапов:
- Выделяют главные цепочки для последовательного продвижения.
- Определяют факторы, помогающие или мешающие этому процессу.
- Устанавливают мероприятия для выполнения целей в соответствии с выбранной политикой.
Типы стратегий
По уровню разработки все стратегии можно разделить на следующие типы:
- корпоративную;
- хозяйственных подразделений;
- функциональную;
- оперативную.
Общая стратегия, которая определяет направление деятельности организации, способы реализации, составляют главную стратегическую цель компании. Ее разбивают на более мелкие составляющие, которые являются целями для административно-хозяйственных единиц (филиалов).
Функциональная стратегия представляет собой цели в зависимости от их назначения, которые решает каждое подразделение.
Они касаются распределения ресурсов и обязанностей, выстраивания отношений в коллективе в соответствии с выбранными целями.
Более низкий уровень представляет оперативная стратегия. Она определяется менеджерами низшего звена и решает узкие вопросы, касающиеся реализации планов в соответствии с задачами более высокой ступени.
Типы стратегий подразделяют по уровню разработки.
Способ воплощения стратегии
В зависимости от способа воплощения, классификация путей реализации планов включает несколько видов:
- Прогрессивный. В этом случае ориентируются на развитие связей между производителями продукции и ее потребителями.
- Регрессивный. Акцент делают на сотрудничестве с партнерами, например поставщиками товаров.
- Горизонтальный. Такая стратегия подразумевает захват предприятий-конкурентов.
Задачи фирмы
Независимо от вида, социально-экономические цели должны удовлетворять обязательным требованиям:
- Иметь четкие временные рамки, т.е. установленный срок выполнения: день, месяц и год.
- Быть понятными всем исполнителям.
- Иметь единицу измерения: число, долю, процент, получение какого-то статуса и т.п.
- Обладать выполнимым планом действий, разбитым на этапы, подлежащие контролю.
Задачи фирмы должны быть четко поставлены исполнителям всех рангов.
SMART-критерии целей
SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (ограниченный по времени). Эту методику планирования предложил американский ученый Джордж Т. Доран в 1981 г.
Определение аббревиатуры SMART.
Конкретика постановки целей
Цели организации не должны быть расплывчатыми и туманными. Чем более общими фразами они указаны, тем труднее проконтролировать их выполнение. Кроме того, нечеткая постановка цели ведет к непониманию ее сути.
Измеримость целей
Чтобы следить за выполнением цели, ее нужно выразить в каких-то единицах измерения. Это не только граммы, килограммы и штуки. Цель “к 1 октября 2022 г. составить план технического перевооружения производства” тоже измерима, в формате “да” (0) – “нет” (1).
Достижимость целей
Актуально достижимые цели побуждают сотрудников стремиться к действию, тогда как общие фразы, невозможные задачи расхолаживают их и вызывают психологическую неприязнь. Для этого самые трудные из них разбивают на более мелкие, осуществимые в ближайшее время.
Значимость целей организации (Relevant)
Чем больше показателей включено в систему планирования, тем сложнее менеджмент. Поэтому, создавая стратегию компании, важно устанавливать приоритет целей, оставляя только самые важные из них.
Ограниченность во времени
Цель только тогда приобретет конкретные очертания, когда для нее установят сроки достижения. Это стимулирует сотрудников и помогает контролировать ее выполнение.
Разработка целей организации
Определение целей означает планомерное, а не хаотичное развитие, помогает организовать прибыльный бизнес с учетом потребностей людей.
Четко установив ближайшие задачи, предприниматель сможет:
- задать направление деятельности и обозначить основные этапы;
- сплотить сотрудников единым принципом и создать корпоративную культуру;
- распределить обязанности и задачи;
- объективно оценить труд работников в соответствии с их вкладом в общую цель;
- усилить эффективность работы персонала.
Главная исходная база для формирования целей организации – маркетинг и нововведения. Цели формируются в соответствии с миссией компании. Они не должны противоречить друг другу. Долго- и краткосрочные цели тоже должны быть скоординированы между собой.
Разработка целей организации для получения высокой прибыли.
Какие риски учитывать
При создании путей реализации планов нужно учитывать изменения, которые могут произойти на рынке. Может измениться спрос на товар или резко возрасти число конкурентов.
Учитывают возможные изменения законодательства, рост инфляции, падение курса валют.
Как связаны цели и стратегии организации
Стратегия предприятия – это совокупность целей, объединенных в одно звено. Она определяет главные пути выполнения миссии.
Пример древа целей для оптовой торговой компании
Дерево целей – это управленческая методика, которая помогает создавать и упорядочивать цели в жизни и бизнесе.
Пример древа целей.
Где взять готовые решения
Есть организации, которые с помощью разработанных программ, электронных таблиц, создают стройную систему менеджмента для вашей фирмы. Например, создать бизнес-план можно, используя платформу worktek.ru.
Как оценить изменения и процент достижения цели
Недостаточно учитывать только прибыль фирмы. Это упрощенная методика, которая не отражает продуктивности ее работы в полной мере. Важно учитывать рост объема реализации, оборота или величины активов.
Для оценки желаемого состояния деятельности лучше использовать несколько параметров.
Так, в журнале Forbes была использована система ранжирования 500 компаний США. Она включала следующие оценочные критерии: средний уровень прибыльности, темпы роста объема продаж, доходность акций. Учитывались также значения объемов реализации, чистого дохода и доли прибыли в цене.
Источник: sprintinvest.ru