Схема управления капитального строительства

Принцип работы устройства УКС

Организационные структуры управления в строительстве

Структура управления организацией, или организационная структура управления, — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры:

• 1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, звенья научно-технического прогресса (НТП) и т.п.;
• 2) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Суть линейных связей — отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия’, функциональные, линейного и штабного персонала. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных ему организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Функциональные связи основаны на выделении отдельных функций управления. Изначально появление функциональных руководителей связано с научно-технической революцией. Следствием НТР стало усложнение одного из факторов производства — средств труда (переход от мануфактурного к промышленному производству сопряжен с внедрением новых сложных машин и механизмов). Это привело к тому, что линейные руководители (хозяева средств производства) сами не могли управлять производственным процессом. Им пришлось разделить функции управления с инженерными работниками. Так появились первые функциональные руководители — инженеры, контролирующие процесс производства.

В дальнейшем усложнялась структура всех основных факторов производства. Возникла необходимость специализированного управления ими. Так появились функциональные руководители, управляющие финансами, планированием, контролем, учетом (основными функциями управления).

Различают отдельные специфические функции (направления) управления:

• • управление трудовыми ресурсами’,
• • управление материальными ресурсами (предметами труда);
• • управление техникой (средствами труда);
• • управление финансами предприятия.

Кроме того, сам процесс производства, как уже говорилось, требует отдельных навыков и методов управления. Здесь выделяют управление:

• • непосредственно производством’,
• • охраной труда, техникой безопасности и качеством.

Заключительное направление (функция) управления — управление

сбытом готовой продукции.

Соответственно, в современных условиях в производственном менеджменте сложились семь основных подсистем управления. Совокупность этих подсистем составляет функциональную структуру управления строительным предприятием.

Однако для практической реализации управления на строительном предприятии недостаточно определить основные сферы управления (функции), необходимо весь перечень функций управления по каждому функциональному направлению разбить на элементарные (мелкие, четко формулируемые) функции и делегировать их выполнение конкретным подразделениям предприятия. Вторая задача — соподчинить данные подразделения и службы для формирования иерархии власти на предприятии. Указанные выше действия приведут к созданию организационной структуры управления строительным предприятием.

Прежде чем структура может быть представлена в виде классической схемы (иерархия власти сверху вниз), ее показывают на промежуточной схеме, описывающей вышерассмотренную процедуру (рис. 2.1):

Выделение функциональных направлений управления (отдельных подсистем управления) —> Делегирование отдельных функций управления конкретным службам (отделам) —> Создание отдельных уровней управления (иерархии власти).

Данная схема называется функционально-организационной. Она состоит из двух частей. В правой выделяют функциональную структуру управления строительным предприятием, в левой — элементы организационной структуры управления строительным предприятием по уровням управления.

Международные стандарты качества основываются на понимании того, что любая работа может быть представлена как процесс (рис. 2.2).

Возведение каждого сооружения есть процесс, в котором производственные фонды полностью или частично под воздействием трудовых ресурсов переходят в новое качество — в строительную продукцию. В процессных стандартах структура предприятия может быть представлена в виде частных основных блоков (рис. 2.3).

Принято выделять управляющую и управляемую подсистемы, при этом объектом управления будет производственный процесс, в рамках которого в технологической, организационной, экономической и социальной подсистемах происходит движение производственных фондов до превращения их в готовую строительную продукцию. Классически при построении организационных структур управления используют ресурсный подход.

Рис. 2.1. Функционально-организационная структура управления строительным предприятием по уровням управления

50 «ГЛАВА 2. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ..

Рис. 2.2. Представление процесса в стандарте ICO 9000

Рис. 2.3. Структура предприятия в процессных стандартах

К структуре управления предприятием предъявляют много требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования оргструктуры управления, разработке которых было посвящено множество работ отечественных авторов во второй половине XX в. Главные из этих принципов можно сформулировать следующим образом:

• 1) оргструктура управления предприятием должна отражать цель и задачи организации, а значит, быть подчиненной производству;
• 2) следует учитывать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию;
• 3) формирование структуры управления следует связывать с определением полномочий и ответственности всех работников и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
• 4) между функциями и обязанностями с одной стороны и полномочиями и ответственностью с другой необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приведет к дисфункциям системы управления в целом;
• 5) оргструктура управления предприятием призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения ответственности и полномочий, уровня самостоятельности и степени контроля руководителей и менеджеров (попытки слепо скопировать структуры управления других компаний, успешно функционирующие в иной социально-культурной среде, не гарантируют желаемого результата).

Реализация данных принципов означает необходимость учитывать при формировании структуры управления многие различные факторы, воздействующие на нее. Главный фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры управления, — это сама организация. Организации различаются по множеству критериев. Большое разнообразие организаций в Российский Федерации определяет многовариантность подходов к построению структур управления. Подходы различны в коммерческих, некоммерческих, крупных, средних и малых предприятиях, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень распределения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации.

С ростом организации, а значит и увеличением объема управленческих работ, развивается разделение труда, формируются специализированные звенья. Их слаженная работа требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления предприятием, в которой четко определены все роли и связи, полномочия и уровни, становится необходимым.

При решении задачи совершенствования управленческих структур проектировщикам и специалистам следует обращать внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения предприятия управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда управляющих. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется стремление к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по усовершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. На этапе прекращения существования предприятия структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную компанию приобретает или присоединяет к себе другая организация, приспосабливающая оргструктуру управления к той фазе жизненного цикла, на которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают воздействие изменения организационных форм, в которых функционирует предприятие. Так, при вхождении предприятия в состав какого-либо объединения, например ассоциации, концерна, происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления компанией. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных компаний, ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других фирм, входящих в сеть.

Организационная структура является основой построения эффективной системы управления. В современной теории менеджмента выделяют два основных типа управления организациями: бюрократический (иерархический) и органический. Построены они на принципиально различных основаниях и имеют отличительные черты, которые позволяют выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический (иерархический) тип. В его основе — представление об организациях, предъявляющих жесткие требования как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. К ключевым концептуальным положениям нормативной модели рациональной бюрократии относятся [109]:

• 1) четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов на каждой должности;
• 2) иерархичность управления (вышестоящие уровни руководят и контролируют нижестоящих);
• 3) наличие закрепленных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих задач и обязанностей;
• 4) дух формальной обезличенное™, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
• 5) осуществление найма на работу сотрудников в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками их профессиональных качеств.

К главным понятиям бюрократического типа структуры управления относятся рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные инструкции не позволяют проявлять индивидуальный подход и субъективизм. В этом и заключается принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествующей ей общинной структуры, в которой главную роль играли партнерство и мастерство.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной из них является линейно-функциональная структура (рис. 2.4 [109]), до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Рис. 2.4. Линейно-функциональная структура управления:

Д — директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные подразделения; ОП — подразделения основного производства

Аналогичные характеристики и у так называемой линейно-штабной структуры управления (рис. 2.5), она тоже построена по принципу функционального разделения труда управляющих, который используется в штабных службах. Главной задачей линейных руководителей является координация действий функциональных служб и направление их деятельности в русло интересов и задач организации.

Рис. 2.5. Линейно-штабная структура управления

Второй тип структур управления — органический — имеет более короткую историю и появился как антипод бюрократической организации, которая перестала устраивать большинство предприятий, испытывающих необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Разновидностями органических структур являются проектные, матричные и бригадные виды организации управления.

Проектные (программно-целевые) структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе. Управление проектом включает определение целей, формирование структуры, планирование, организацию выполнения работ и координацию действий исполнителей. Структура управления по проектам по форме может соответствовать бригадной и дивизионной структурам (определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а лишь на срок выполнения проекта). К организационным проектам можно относить любые процессы целенаправленных преобразований в системе, в том числе строительство объектов.

Матричная структура — это своего рода определенная сетевая структура (рис. 2.6), построенная по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, руководителю временной группы, наделенному необходимыми полномочиями и несущему ответственность за сроки, качество, ресурсы, которое предоставляет персонал и другие ресурсы, с другой — непосредственному руководителю функционального подразделения.

Рис. 2.6. Матричная структура управления:

НИОКР — научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы

Основу бригадной (кросс-функционапьной) структуры управления (рис. 2.7) составляет групповая форма организации труда и производства.

Рис. 2.7. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

В связи с тем что отрасль строительства обладает рядом особенностей, можно выделить те типы структур управления, которые наиболее точно отвечают этим особенностям (табл. 2.1).

Выбор наиболее предпочтительного типа структуры управления для строительного предприятия

Виды организационной структуры управления Nv предприятием

1. Большая длительность производственного цикла

2. Значительный размер и объем каждой единицы выпускаемой продукции

3. Сравнительно большое количество различных допусков

4. Неподвижность продукта

5. Территориальная разобщенность продукции

6. Многообразие и взаимозаменяемость потребляемых ресурсов

7. Многовариантность технологических решений

8. Процесс реализации проектов недостаточно нормализован и описан

9. Требуется различное пространственное членение фронта работ, выделения ярусов, захваток и т.п.

10. Вероятностный характер системы, поведение системы мало предсказуемо

11. Долгосрочный характер инвестиций

12. Временной разрыв между моментом осуществления инвестиционных вложений и моментом получения дохода

14. Технологическая взаимосвязь всех операций

15. Участие различных организаций

Строительной компании необходимо оперативно реагировать на изменения в ходе производственного цикла. Следовательно, оптимальными для этой особенности строительного производства будут:

• • дивизионная структура, обеспечивающая более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия, чем линейная и линейно-штабная;
• • проектная, которая также обеспечивает высокую гибкость;
• • матричная, дающая возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
• • многомерная организация и организационная схема, предоставляющие возможность адаптации к меняющимся условиям.

Значительный размер и объем каждой единицы выпускаемой продукции вынуждает контролировать все части объекта, для чего лучше всего подходит матричная и проектная структуры. Технологическая взаимосвязь всех операций лучше всего обеспечивает линейно-функциональный тип структуры, так как подобная структура предполагает четкую систему взаимных связей функций и подразделений.

Далее мы рассмотрим структуры треста, домостроительного комбината, строительно-монтажного управления, малого строительного предприятия.

Напомним формы монополистических объединений, известные вам из экономической теории. Первая из них — это картель. Возьмем два предприятия. Чем каждое из них характеризуется? Свободой деятельности в рамках законодательного поля. Как можно конкретизировать данное высказывание? Свобода заключается в том, что:

• 1) предприниматель сам решает где, как и по какой цене продавать товар;
• 2) предварительно он сам принимает решение где, когда и как этот товар производить.

В основе вышеизложенного лежит постулат о том, что предприниматель является собственником средств производства, а, как мы знаем, собственность складывается из владения, распоряжения, пользования.

Если разделить рынок, то от этого можно получить дополнительные выгоды, так как на данной территории один предприниматель продает свою продукцию — он монополист. В этом суть соглашения между юридически и коммерчески самостоятельными предприятиями, которые договариваются между собой о ценовой политике и дележе рынка. Такое соглашение получило название картель. В нашем примере речь идет о сговоре двух полностью самостоятельных участников.

Но при подобном соглашении очень важно не нарушать правила. Однако соблазнительно продать товар на чужой территории или понизить цену своих товаров (услуг) и тем самым, переманив покупателя, получить дополнительную прибыль от оборота. Вспомните эпоху Великой депрессии в США 1929—1939 гг. Решений было два: или наказать нарушителя соглашения так строго, чтобы остальным было неповадно, или договориться до следующего шага — все участники сговора свозят свою готовую продукцию на общий склад, откуда происходит сбыт товаров. Такая форма монополистических объединений называется синдикат.

Синдикат (лат. sindicatus — поверенный, представитель) — объединение предприятий, производящих однородную продукцию, созданное для ее продажи через единую торговую сеть. Синдикат учреждает торговое товарищество, которое заключает договор о продаже с каждым из его членов. Здесь предприятия — участники монополистического объединения лишаются своей сбытовой самостоятельности.

Следующей организационной формой монополии стал трест — объединение компаний не только для совместного сбыта, но и производства товаров. Входящие в него компании лишаются не только сбытовой, но и производственной самостоятельности, превращаясь, по существу, в единую компанию. Здесь в едином центре происходит управление производственным процессом.

Несмотря на очевидные плюсы внутрифирменной иерархии, тресты имели по крайней мере два существенных недостатка: неповоротливость, ведущую при определенных условиях к невосприятию достижений НТП, и высокую вероятность бюрократизации — полную замену экономических отношений на административные (последнее небезопасно в условиях оппортунизма и стремления реализовать частные интересы бюрократии компании в ущерб общефирменным).

Однако у треста есть и свои достоинства. Связаны они в первую очередь с низкими трансакционными издержками. Действительно, трест гораздо дешевле и эффективнее находит поставщиков сырья и материалов, покупателей готовой строительной продукции. Кроме того, в рамках треста перемещение дорогостоящей техники от одной площадки к другой позволяет повысить эффективность ее использования, снизить простои. Это же относится и к использованию профессиональной рабочей силы.

Таким образом, под трестом мы понимает форму организации управления производственным процессом на ряде строительных предприятий, заключивших в той или иной форме договор о сотрудничестве на регулярной основе в целях снижения трансакций посредством объединения аппаратов управления в единый центр. Примерную структуру треста можно увидеть на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Структура организации управления в строительстве типа «трест»

В реальности структуры имеют более разветвленный вид. Часть функций управления объединяют в единый орган управления на основе специфики работ и стиля руководства в рамках треста и отдельных компаний (например, в одном случае есть только заместитель по экономике или заместитель по финансам (финансовый директор), в другом — оба заместителя генерального директора).

В рамках треста происходит либо горизонтальная, либо вертикальная интеграция. В зависимости от характера строительно-монтажных работ различаются территориальные тресты, тресты городской застройки, тресты-площадки и специализированные тресты.

Очень похожей на структуру треста является структура домостроительного комбината (ДСК) — организации, занимающейся поточным изготовлением конструкций и сборкой из них зданий и сооружений.

Компоненты панельного дома, представляющие собой крупные железобетонные плиты, изготавливают на заводах. По качеству любые изделия, изготовленные в заводских условиях по существующим ГОСТам и с должным технологическим контролем, всегда будут отличаться в положительную сторону от изделий, произведенных прямо на стройплощадке. На стройплощадку доставляют уже готовые детали сооружения, которые строителям остается лишь смонтировать. В результате этого производительность труда повышается, а площадь строительной площадки гораздо меньше необходимой при строительстве кирпичного дома. Такие длительные и трудоемкие процессы, как установка арматуры или бетонирование, характерные для монолитного домостроения, полностью исключены. В этом специалисты видят главное преимущество панельного домостроения перед другими типами строительства.

Приоритет сборных железобетонных конструкций перед монолитными состоит в том, что конструкции изготавливаются на заводах железобетонных изделий (ЖБИ), а затем доставляются на стройплощадку и монтируются в проектное положение. Основное преимущество технологии сборного железобетона в том, что ключевые технологические процессы происходят на заводе. Это позволяет достичь высоких показателей по срокам изготовления и качеству конструкций. Кроме того, изготовление предварительно напряженных железобетонных конструкций возможно, как правило, только в заводских условиях.

Недостатком заводского способа изготовления является невозможность выпуска широкого ассортимента конструкций. Особенно это относится к разнообразию их форм, ограничивающихся типовыми опалубками. Фактически на заводах ЖБИ изготавливаются только конструкции требующие массового применения. В свете этого обстоятельства широкое внедрение технологии сборного железобетона приводит к появлению большого количества однотипных зданий, что способствует деградации архитектуры региона. Такое явление наблюдалось в СССР в период массового строительства.

Большое внимание на заводе ЖБИ уделяется технологической схеме изготовления. Используется несколько технологических схем:

• 1) конвейерная технология — элементы изготовляют в формах, которые перемещаются от одного агрегата к другому, технологические процессы выполняются последовательно по мере перемещения формы;
• 2) поточно-агрегатная технология — технологические операции производят в соответствующих отделениях завода, а форма с изделием перемещается от одного агрегата к другому кранами;
• 3) стендовая технология — изделия в процессе изготовления остаются неподвижными, а агрегаты перемещаются вдоль неподвижных форм. В предварительно напряженных конструкциях применяют два способа создания предварительного напряжения: натяжение на упоры и натяжение на бетон, а также два основных способа натяжения арматуры: электротермический и электротермомеханический.

В 1959 году в СССР появилась принципиально новая форма организации жилищного строительства — крупнопанельное домостроение. В Ленинграде был создан комбинат крупнопанельного домостроения, который производил панели, монтировал, отделывал и сдавал в эксплуатацию полностью законченные жилые дома. Уже к концу 1965 г. в СССР было создано более 300 домостроительных предприятий, ввод в эксплуатацию жилой площади в крупнопанельных домах достиг 11,4 млн м 2 . Эта форма организации производства актуальна и в настоящее время.

В чем же отличие организационной структуры треста от структуры ДСК?

Из рисунка 2.1 видно, что отдельные направления управления возникают по ресурсному признаку. При этом управление производством появилось как отдельное направление управления исторически первым — в период НТР начала XX в. В строительстве за управление производством отвечает главный инженер, что видно в организационной структуре управления трестом.

В домостроительном комбинате функция управления производством двоится. Возникают два самостоятельных направления, отличающихся кардинально из-за специфики строительного производства и изготовления ЖБИ. Ими руководят соответственно главный инженер и начальник производства (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Организационная структура домостроительного комбината

Основным элементом в сфере экономической деятельности «строительство» являются строительно-монтажные управления (СМУ) и аналогичные им управления начальника работ (УНР) (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Организационная структура управления СМУ:

ПТО — производственно-технологический отдел; ТБ — техника безопасности; ЦМС — центр материального снабжения (может быть УПТК — управление производственно-технологической комплектации)

Отметим, что в современных условиях название СМУ (УНР) входит в имя собственное предприятия (например, ЗАО «УНР-465» или ОАО «СМУ-6»), Это возможность использовать устойчивый положительный имидж компании, полученный в советский период времени. И сейчас, и тогда организационная структура СМУ и УНР была одинаковой. Название УНР изначально содержало указание на определенную ведомственную принадлежность (например, в армии строительно-монтажные управления называли УНР).

Рассмотрим кратко функционал основных подразделений и служб.

Главный инженер определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу. Тактически на него возложено руководство технологическим процессом возведения зданий и сооружений в соответствии с проектной документацией.

Производственно-технический отдел (подчинен главному инженеру): участвует в определении производственных заданий и доведении их до исполнителей; контролирует в ходе производства соответствие выполняемых работ проектно-сметной документации и требованиям строительных норм и правил; проверяет соответствие фактического расхода материалов и труда нормам (для этого иногда организуют оперативно-диспетчерскую службу — о ней подробнее чуть позднее); следит за соблюдением на строительных площадках требований безопасности в выполнении работ и производственной санитарии (если на предприятии не выделена отдельно должность инженера по технике безопасности).

Отдел организации труда и заработной платы занимается разработкой планов по труду и заработной плате сотрудников предприятия и его подразделений, планов повышения производительности труда и совершенствования его организации; проводит анализ условий труда и оплаты труда на аналогичных предприятиях; организует работы по нормированию труда, расчету норм, внедрению норм и нормативов в производственный процесс, анализу их качества и своевременному пересмотру.

Заместитель генерального директора по экономике (финансам) ведает вопросами управления экономической эффективностью производства, рациональным и многопрофильным использованием оборотных средств, свободных финансовых ресурсов. Обычно в этих целях параллельно с системой бухгалтерского учета внедряют систему управленческого учета (в последнее время она основывается на бюджетировании, о нем мы поговорим позднее).

Плановый отдел выполняет следующие функции: организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия в соответствии с контрольными цифрами, производственной программой предприятия; подготовка предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках (отделах, службах, цехах) разработки проектов планов (в том числе совместно с диспетчерской службой — оперативных планов); организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства.

Сметно-договорной отдел проводит работы по ведению договоров; составляет расчеты удорожания сметной стоимости по статьям затрат. В его ведении находятся: работа с калькуляциями (расчеты, анализ, проверка), выполнение различных расчетов и проверок по статьям затрат при текущей работе по ведению договоров; отслеживание остаточной сметной стоимости по договорам подряда, переходящим на следующий год, заключение новых договоров на текущий год (организация и проведение тендеров); мониторинг удорожания стоимости строительства, изменения цен для использования информации для работы.

Часть функций, связанных с взаимодействием с внешней средой, может быть переданы отделу маркетинга. Если он существует, то будет заниматься мониторингом рынка в целях формирования и корректировки ценовой политики; стратегией продвижения готовой строительной продукции на рынке; анализом конкуренции. Заключение договоров с поставщиками и потребителями может быть делегировано сметно-договорному отделу или отделу договоров. Кроме того, все они, как видно из рис. 2.1, могут находиться в подчинении у коммерческого директора.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контролирует проведение хозяйственных операций, соблюдение технологии обработки бухгалтерской информации и порядок документооборота.

Отдел материально-технического снабжения организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества, отслеживает их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли; руководит разработкой проектов перспективных и текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия и его подразделений, а также создания необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.) с использованием прогрессивных норм расхода.

Отдел кадров разрабатывает кадровую политику и стратегию предприятия; определяет текущую и будущую потребность в кадрах и источники ее удовлетворения на основе изучения рынка труда; осуществляет комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности; формирует и ведет банк данных о количественном и качественном составе кадров; ведет учет личного состава и т.д.

В рамках любого строительного и монтажного предприятия выделяют линейные подразделения. В состав управления линейных подразделений входят линейные руководители: начальник участка; производители работ; мастера; бригадиры; служащие участка. В состав служащих участка — старший инженер участка; нормировщик; бухгалтер; кладовщики. Обычно состав служащих участка сокращают в связи с малой потребностью в отдельных специалистах.

Главной задачей коллектива строительного участка является обеспечение ввода зданий и сооружений в сроки, предусмотренные договором подряда, при надлежащем качестве выполнения работ. На участках ведется исполнительная первичная технологическая и производственная документация. Персонал строительного участка наделяется соответствующими правами. Линейные работники имеют право: вносить предложения по устранению недостатков в проектно-сметной документации, участвовать в разработке организационно-технологических решений по объектам строительства, формировать подчиненные им коллективы бригад, участвовать в планировании производственно-хозяйственной деятельности СМУ.

Выбор рационального варианта расстановки линейных работников в конкретных производственных условиях осуществляется на основании методов организации управленческого труда, соответствующих способам организации производственного процесса. В строительстве используют последовательный, параллельный, поточный и поточнопараллельный способы организации возведения объектов. Им соответствуют объектный, поточный и поточно-объектный методы организации труда линейного персонала.

Объектный метод характеризуется закреплением линейных руководителей за фронтом работ по территориальному признаку, что дает наивысшую заинтересованность линейных руководителей в качестве возводимого объекта. Однако известно, что разные технологические процессы требуют различных по объемам управленческих воздействий на их планирование, организацию, учет и контроль. В итоге мы можем сделать вывод о значительной неравномерности управленческих воздействий линейных руководителей при таком методе организации труда (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Схема расстановки линейных работников при объектном методе организации работ

Поточный метод характеризуется закреплением линейных руководителей за бригадами (потоками) и их одновременный переход с объекта на объект после выполнения определенного технологического этапа (комплекса) работ. Одинаковые технологические процессы требуют одинаковых по объемам управленческих воздействий на их планирование, организацию, учет и контроль. В итоге мы можем сделать вывод о значительной равномерности управленческих воздействий линейных руководителей при таком методе организации труда (рис. 2.12). Однако достоинство предыдущего метода здесь превращается в недостаток — минимальную заинтересованность линейных руководителей в качестве возводимого объекта.

Рис. 2.12. Схема расстановки линейных работников при поточном методе организации работ

Поточно-объектный метод характеризуется закреплением части линейных руководителей за фронтом работ по территориальному признаку, а части — за бригадами (потоками) с их одновременным переходом с объекта на объект после выполнения определенного технологического этапа (комплекса) работ. Логично предположить, что данный метод лишен недостатков первых двух (к слову, являющихся больше теоретическими, имеющими мало примеров в реальной практике). Единственный его недостаток, как видно из рис. 2.13, это более высокие затраты на аппарат управления, так как количество линейных руководителей должно быть большим по сравнению с первыми двумя методами.

Рис. 2.13. Схема расстановки линейных работников при поточно-объектном методе организации работ

Рассмотрев основные типовые структуры управления в строительстве, следует сказать об усеченных структурах управления. В случае малых и средних предприятий, когда объем производственных процессов и их разветвленность невелики, также незначительны по объемам операции взаимодействия с внешней средой, учета, контроля и анализа внутренних процессов, происходит снижение трудозатрат на эти управленческие процессы. Если оставлять организационную структуру в таком же виде, как представлено ранее, то каждый из работников будет недозагружен в рамках стандартного по размерам рабочего дня. В этом случае сходные управленческие процессы объединяют и делегируют одному сотруднику. Происходит усечение организационной структуры.

Самая минимальная структура представлена на рис. 2.14, б. Невозможность ее дальнейшего усечения связана с требованием при открытии и ведении счета двух подписей — генерального директора и бухгалтера. Эти две должности может выполнять один человек, но должностей останется по-прежнему две.

Рис. 2.14. Варианты усеченных структур управления

В заключение рассмотрим подходы к определению численности аппарата управления. В данной сфере науки существует много различных подходов, рассмотрим самые простые.

Рекомендуемая численность работников службы управления определяется исходя из корреляционно-регрессионных зависимостей для крупных строительных организаций (#_к), средних (Я_с) и малых (Я_м) строительных организаций на основе следующих факторов (табл. 2.2).

Факторы, влияющие на численность служащих аппарата управления строительной организации

Официальный сайт управления капитального строительства Оренбургской области. … ГБУ « Управление капитального строительства Оренбургской области». +7(3532)50-02-52. [email protected]. Открыть поиск Карта сайта Включить версию для слабовидящих Печать страницы. Главная. О ведомстве. Полномочия, задачи и функции.

Принцип работы устройства УКС

Принцип работы приведен в схеме структурной и схеме принципиальной.

Рисунок 1 — Структурная схема УКС

ДС — датчик скорости; ИП — источник питания; ВУ — входной узел; ПР — преобразователь; УН — узел настройки; КУС — коммутатор уровня сравнения; УС — устройство сравнения; ВБ — выходной блок; УАО — узел аварийного отключения; VD21 — концевой диод; КТВ — кабель-тросовый выключатель.

А — искробезопасная цепь; Б — заливка компаундом; В — проверка; Г, Д — настройка; Е — работа (зеленый цвет); И — настройка (красный цвет); К — сеть (желтый цвет); М — время; ДС — датчик скорости.

Рисунок 2 — Схема электрическая принципиальная УКС

Номера контактов разъема Х, между которыми производились измерени	Напряжение, В
2 — 4	~20
2 — 6	~20
5 — 7	45
II — 5	9
5 — 1	24
5 — 14	24

1. Возможны отклонения указанных напряжений до 30% от приведенных значений.
2. Измерения проводились прибором типа В7-20 при напряжении питания 220В и отключенном датчике скорости
3. * Подбирается при регулировании.

Устройство УКС включает датчик скорости ДС и аппарат контроля скорости КС. Аппарат КС состоит из источника питания ИП, входного узла ВУ, преобразователя ПР, узла настройки УН, коммутатора уровней сравнения КУС, узла сравнения УС, выходного блока ВБ и узла аварийного отключения УАО.

Сигнал переменного тока с датчика ДС, частота которого пропорциональна скорости контролируемого механизма, подается во входной узел ВУ, в котором происходит удвоение частоты и разделение искробезопасной цепи датчика от искробезопасных цепей аппарата КС.

После этого в преобразователе ПР частотный сигнал датчика преобразуется в аналоговый и через узел настройки УН подается на узел сравнения УС. Сюда поступает также сигнал с коммутатора уровня сравнения КУС. Если уровень сигнала фактической скорости с узла УН соответствует заданным уровням сравнения КУС, то сигнал с узла сравнения УС поступает далее в выходной блок ВБ, в котором включается исполнительное реле. В противном случае выходной сигнал с узла сравнения отсутствует и исполнительное реле в выходном блоке ВБ отключено.

Аварийное отключение конвейера из любой точки по его трассе обеспечивается узлом УАО. При воздействии на выключатели КТВ узел УАО отключает реле выходного блока ВБ, которое, в свою очередь, отключает конвейер.

Управление капитального строительства и инфраструктурного развития. Адрес. 119991, Москва , Ленинские горы, дом 1, Главное здание, сектор А, 11 этаж, каб.1131. … E-mail. [email protected]. Структура Управления . телефон/факс. № кабинета. Заместитель проректора, начальник управления . НИКИТИН Андрей Никитич. (495) 939-24-04 факс (495) 939-38-22.

Как организовать управленческий учет в строительстве

Организуя управленческий учет в строительстве, необходимо учитывать специфику отрасли. Бизнес в строительной сфере отличен от большей части иных видов деятельности сметным характером и составом бюджетных статей. Назовем те особенности финансового управления, которые отражаются на разработке плана и ведении управленческого учета в строительных предприятиях.

Специфика организации управленческого учета в строительстве

При организации управленческого учета необходимо учитывать:

• Непредсказуемость строительного бизнеса

Даже при правильных и своевременных финансовых расчетах планы бюджетирования могут меняться. К примеру, из-за задержки перевода аванса заказчиком могут последовать корректировки не только в сфере денежного планирования, но и в сроках.

Один из важных нюансов – входящие и исходящие платежи должны быть равнозначными. В ином случае рано или поздно фирма окажется в ситуации, когда деньги заказчика уже потрачены, но есть необходимость приобрести стройматериалы. При наличии материальной возможности покупку можно будет провести из бюджета компании. В ином случае придется искать заемные средства.

• Отсутствие типовых соглашений, объектов

В строительном бизнесе чаще всего не бывает ни типовых договоров, ни типовых отдельных объектов. Даже при работе над «обычным» пакетом документации или стандартным проектом, различия будут – в рыночной ситуации, условиях соглашения, геофизических особенностях места работ. Поэтому финансовые параметры каждого договора и объекта приходится просчитывать повторно, несколько раз.

Это лишь малая часть того, что делает финансовое планирование и бюджетирование в строительстве недостаточно точным, трудоемким и требующим временных затрат.

Особенности управления финансами строительства

Финансовыми руководителями стройорганизаций обычно назначаются специалисты с опытом в данной сфере. Например, бывшие директора по развитию или главбухи строительных фирм.

Однако современная тенденция такова, что квалифицированных в сегменте работников уже недостаточно – спрос на «профильные» кадры больше, чем предложение. Поэтому возглавлять компании теперь стали и грамотные мастера иных областей. Профессионалы сталкиваются с необходимостью решать совершенно новые для себя трудовые задачи.

Строительный бизнес должен вестись «особенным» образом по многим причинам.

• Важность проектно-сметных документов

Каждый проект сопровождается разработкой большого количества проектно-строительной документации. От того, насколько верно будет оформлена смета еще на стадии проектирования, в результате зависит финансовая успешность готового объекта.

• Длительность цикла инвестирования

От этапа создания проекта и до этапа подписания бумаг государственной службы о приеме здания, может пройти несколько лет.

• Обязательность госрегулирования сферы

Строительство находится под четким контролем у государства. Процедура оформления одного только разрешения на возведение дома в пределах Москвы может растянуться на пару лет. Поэтому заранее точно просчитать затраты на получение обязательного допуска невозможно.

Говоря про управление финансами строительства в России, следует отдельно упомянуть:

• Необходимость достаточной подготовки специалистов

Известно немало случаев, когда попытки интегрировать ценные управленческие технологии, например, по бюджетированию, не увенчивались успехом из-за отсутствия понимания, как их использовать в реальной деятельности предприятия.

В конечном итоге бюджет, составленный недостаточно квалифицированным в данном вопросе специалистом, не применялся при принятии управленческих решений.

Каждая из названных особенностей значительно увеличивает риски реализации проектов строительства. Минимизировать эти риски возможно, внедряя узконаправленные, т.е. предназначенные конкретно для сегмента и учитывающие его нюансы, системы бюджетирования и управленческого учета.

Автоматизация или «ручной» управленческий учет?

Управленческий учет и финансовое планирование в строительстве должны вестись автоматизировано.

Но попробуем рассмотреть обратное на примере: стройорганизация осуществляет бизнес-процессы (такие как закупка материалов, контроль над сроками исполнения работ и любые другие) «вручную». Как только в производстве или у заказчика стройки изменяется ситуация, сотрудники фирмы изменяют условия соглашений, касающиеся денег, ресурсов, временных рамок.

Без корректировки бюджетов и финансовых планов, новых согласований параметров договоров, не обойтись. И все это необходимо выполнить максимально оперативно. «Своими руками» правильно изменить сроки, пересчитать показатели и собрать актуальные данные, непросто. Тогда как программа может справиться с этим и быстро, и безошибочно.

Состав и цели финансового планирования в строительной компании

Финансовое планирование необходимо строительным предприятиям для того, чтобы:

• Формировать по различным направлениям базы для оценки эффективности деятельности компании;
• Своевременно исполнять планы деятельности;
• Осуществлять внутриорганизационную координацию действий на пути к поставленным целям;
• Верно планировать работу организации в данный момент;
• Анализировать и рассчитывать по периодам будущие расходы.

Строительное бюджетирование специфично. Если взять, для примера, бюджетирование в сегменте торговли или производства товаров, то значимыми факторами тут будут внешние ограничения – спрос, поведение потребителей, объемы поставок, текущая емкость рынка. Проанализировав такие данные, специалист сможет разработать бюджеты: управленческих расходов, зарплат, коммерческих затрат, продаж, производства и т.д.

Специфика (технические нюансы, длительность реализации проектов и т.д.) рассматриваемой нами области такова, что:

• Первичным становится бюджет стройки. Т.е. смета затрат проекта c детализацией по типам работ;
• Построить процесс бюджетирования, взяв за основу бюджет продаж, не получится. План продаж не может повлиять на цикл возведения здания. Более того, так как стоимость квадратных метров в готовой многоэтажке на порядок выше, чем, например, на стадии рытья котлована, нужно продавать только то количество «квадратов», которое позволит финансировать стройку на дальнейших этапах.

Прибыль и расходы строительных и инвестирующих в них организаций неразрывно связаны с реализацией проектов. С учетом этого в «базе» бюджета всей фирмы находятся бюджеты отдельных проектов, которые, в свою очередь, состоят из совокупности бюджетов занятых в проектах подразделений.

Соответственно, бюджетирование в строительной отрасли «двойное» – по всему бизнесу и проектное. Бюджеты проектов необходимо разбивать на годовые, квартальные и ежемесячные, учитывая периодичность сверки фактических и плановых сведений.

Бюджет проекта следует разрабатывать по системе «сверху-вниз», т.е. оценивая возможные финансовые результаты и рассчитывая на то, что составленный документ в дальнейшем станет законом организации.

Операционные бюджеты, обязательные для надзора над реализацией проектов, формируются с учетом параметров определенных соглашений, подписанных с поставщиками и подрядчиками, по системе «снизу-вверх». Крайне важно следить за тем, чтобы оба типа утвержденных бюджетов были согласованы между собой.

Реальные сведения о выполнении операционных бюджетов проектов берут, задействовав официальные акты о приемке работ. Поэтому не только непосредственное подписание, но и быстрый учет данных таких документов крайне важен. Тем же путем (по мере подписания соглашений «купли-продажи» недвижимости и поступления информации о сделках) признается прибыль строительного предприятия.

Автоматизация управленческого учета строительной компании

• Анализ и контроль исполнения бюджетов;
• Консолидированная финансовая отчетность;
• Создание мастер-бюджетов БДДС, БДР, БДЛ;
• Ведение учетных процессов по разным методикам.

Планирование бюджета в строительстве и контроль исполнения

В России для бюджетирования и финансового планирования нередко используют:

• Программное обеспечение без учета специфики отрасли;
• Электронные средства фиксирования финансовых данных;
• «Допотопные» виртуальные таблицы.

Иными словами, попытки структурировать бизнес в плане финансов предпринимаются. Но значимый минус всех перечисленных и аналогичных им инструментов заключается в том, что в действительности помощь от них минимальная.

Для примера: электронные таблицы финансовых подразделений, «оторванные» от информации договорного подразделения и производственно-технического отдела, утрачивают свою актуальность в самые краткие сроки. А значит дать своевременные сведения в динамике об изменении параметров соглашений и, например, обновлении сроков. Не располагая такими данными, принимать продуманные решения и подводить итоги корректно довольно проблематично.

Специализированные программы автоматизации действуют совершенно иначе: они оказывают быструю помощь в разработке дальнейших планов и демонстрируют факты, сравнивая их с планами.

Автоматизация управленческого учета в строительстве. Программы для управления финансами

Для того чтобы грамотно организовать управленческий учет в строительстве, программа автоматизации жизненно необходима. Она является тем инструментом, который станет безошибочно учитывать и контролировать каждый из указанных нами выше аспектов бюджетирования и финансового планирования.

Обратите внимание: строительным компаниям необходима специальная, а не универсальная система автоматизации.

ПО должно иметь возможности учета:

• Принципов взаимодействий с подрядчиками (без НДС или с НДС);
• Страховых удержаний;
• Авансовых начислений и т.д.

Самое главное: софт должен в случае необходимости за считанные мгновения проводить перерасчет всего проекта. Задачи сотрудников для этого должны сводиться только к тому, чтобы кликать на пару клавиш интерфейса.

Другие требования к возможностям «строительно-финансовых» программ:

• Отражение актуальных сведений о времени выполнения стройработ. Программное обеспечение должно «знать», в какие месяцы и какие именно мероприятия проводятся;
• Оценка предполагаемых сумм денежных зачислений, длительности оплаты после заключения актов осуществленных работ.

Информация должна быть взаимоподчиненной, а не оторванной друг от друга. Программа должна предоставлять достоверные сведения о том, в какие сроки и что именно произойдет. Например, когда завершится или стартует конкретная работа, достаточно ли для нее денег в наличии, от кого ожидать финансовых средств и кому их потребуется перевести. Кроме того, система должна сама оформлять пункты бюджета по движению денег, к которым относятся платежи.

Программы автоматизации строительства упорядочивают процессы ведения управленческого учета, бюджетирования и финансового планирования. Когда начинает вестись непосредственная работа с соглашениями, корректировки расходов на стройматериалы или, например, изменения сроков, больше не вызывают панику. Все поправки в бюджеты вносятся быстро и точно, без длительных перерасчетов «вручную». Это дает значительную экономию времени и финансов.

БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО: управленческий учет

Для автоматизации управленческого учета строительных предприятий в линейке БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО предусмотрен соответствующий модуль.

• Предоставление актуальных KPI (финансовые показатели), отражающихся на графиках, диаграммах, датчиках;
• Составление финансовых отчетов по GAAP, US/UK, НУ, РСБУ и прочим стандартам;
• Предоставление платежных планов БДЛ, БДР, БДДС;
• Осуществление управленческого учета с высокой степенью аналитики по ЦФО (центрам финансовой ответственности), контрагентам, объектам, договорам, типам затрат и прибыли, проектам.

Модуль одновременно осуществляет учет разного вида, используя общие соглашения и первичную документацию.

БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО: казначейство и бюджетирование

Модуль «Казначейство и бюджетирование» применяется для минимизации числа незапланированных платежей, роста точности консолидации и планирования фактических бюджетов по всей деятельности строительной фирмы, договорам, отдельным проектам.

• Разработка прогнозного баланса;
• Контроль над бюджетами: инвестиций, движения денежного потока, доходов и расходов, операционных затрат, продаж и закупок, запасов;
• Плановый и фактический анализ прибыли и затрат, осуществляемый в разрезе ЦФО и возводимых объектов;
• Разработка графиков платежей (для недопущения кассовых разрывов).

Модуль успешно справляется с теми задачами, о которых мы рассказали чуть выше. Он:

• Автоматически, быстро и без ошибок учитывает действия и демонстрирует информацию по бюджетам, актуальную на основании актов о приемке работ;
• Планирует бюджеты «снизу-вверх» и наоборот;
• Формирует бюджеты проектов за все необходимые отрезки времени: годовые, квартальные и ежемесячные.

Установка программ дает возможность значительно увеличить эффективность управления фирмой, получив понятную и удобную систему финансового управления, адаптированную под специфику отрасли.

Из видео вы узнаете о способах эффективного управления финансами и организации успешного планирования движения денежных потоков в строительном бизнесе на примере системы БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО.

Управленческий учет в строительстве: примеры организации в компаниях

Один из клиентов компании «Первый Бит» – ООО «Евроинвест Девелопмент». Исполнитель проводил автоматизацию рабочих мест и внедрил следующие решения из линейки БИТ.СТРОИТЕЛЬСТВО:

Внедренные программные решения, адаптированные под специфику строительной отрасли, позволили добиться следующих результатов:

• Значительно уменьшить время, затрачиваемое на осуществление финансового учета;
• Создать план бюджетирования сметы проекта для надзора над исполнением и соответствием доходности проекта заданным нормам;
• Ввести учет материальных ценностей по возводимым объектам;
• Начать формировать годовые, квартальные и месячные бюджеты проектов;
• Устранить кассовые разрывы за счет настройки контроля платежей;
• Обеспечить быстрое получение управленческой информации, в том числе по движению финансовых средств;
• Реализовать возможность предоставления отчетностей в финансовые организации и комитеты по не типовым формам отчетов.

Также компания-исполнитель провела обучение ответственных пользователей. По объектам строительства был введен план-фактный анализ прибыли и затрат. Бюджеты начали планироваться «снизу-вверх» и «сверху-вниз» – автоматически и безошибочно.

Другой заказчик организации «Первый Бит» – ООО «Скандиа Девелопмент». В ходе проекта было автоматизировано 15 рабочих мест. Примененные программные продукты линейки БИТ.Строительство:

Итоги реализации проекта автоматизации:

• Обеспечение точного расчета зарплат по возводимым объектам;
• Оптимизация налогового учета и бухучета с функциями застройщика-заказчика в соответствии с Федеральным законом 214-ФЗ;
• Автоматизация документооборота;
• Увеличение эффективности учетной деятельности.

Также заметно снизились сроки сбора отчетных данных и формирования отчетов фирмы-заказчика.

Хотите внедрить управленческий учет, соответствующий специфике строительной отрасли, в вашей компании? Обратитесь к специалистам Первого Бита в вашем городе.

Хотите получать подобные статьи по четвергам?
Быть в курсе изменений в законодательстве?
Подпишитесь на рассылку

об отделе капитального строительства администрации. муниципального района «Город Киров и Кировский район». 1. Общие положения. 1.1. Отдел капитального строительства (далее по тексту «отдел») является структурным подразделением администрации (исполнительно-распорядительного органа) муниципального района «Город Киров и Кировский район».