Управление в строительстве определение

Аннотация: Разработка технического задания. Расстановка приоритетов исполнения проекта. Структурирование работ по этапам, схема разбиения работ по этапам (СРРПЭ). Схема организационной структуры (СОС). Кодирование СРРПЭ для информационной системы. «Сворачивание» проекта.

Подсчет затрат и разработка смет. Методы оценки затрат. Рекомендации по оценке времени, затрат и ресурсов

1. Изучить основные понятия, методы и процессы управления проектами.
2. Изучить этапы компьютерного моделирования процессов управления проектами.

Управление проектами — это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.

В качестве субъектов управления в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся:

Определение управления строительством

• управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (например, инвестор, функциональный заказчик, генеральный заказчик и др.);
• управленческий аппарат исполнителя (или исполнителей) проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (например, генеральный подрядчик, генеральный системный интегратор , подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);
• команды проектов (группы управления, рабочие группы) — специализированные организационные структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.

В качестве объекта управления рассматриваются:

• портфель проектов — совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности;
• программа — группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно требует координации. Программы обычно включают в себя элемент непрерывной деятельности;
• проект — комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете;
• стадии жизненного цикла программ и проектов — набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться.

Процессы управления проектом осуществляются на всех стадиях жизненного цикла проекта и могут быть классифицированы по двум следующим основаниям — по области применения (области знаний) и по целевому результату (фазы управления).

Управление проектами в строительстве | Единый источник достоверной информации

Под фазой процесса управления понимается совокупность мероприятий (процессов), обеспечивающих достижение одного из следующих результатов:

• санкционирование начала проекта или очередной стадии его жизненного цикла — инициализация;
• определение наилучшего способа действий для достижения целей стадии жизненного цикла проекта с учетом складывающейся обстановки — планирование;
• реализация плана стадии жизненного цикла проекта (от выдачи задания до получения результата) — выполнение;
• выявление фактов отклонения фактического выполнения стадии жизненного цикла проекта от запланированного и принятие корректирующих действий — контроль;
• завершение и закрытие проекта или стадии жизненного цикла проекта — завершение.

О различных трактовках понятия «проект»

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. А в рамках «менеджерской» (организационно-деятельностной) модели (ICB IPMA) «проект» как понятие определяется через «предприятие», «усилие» и » деятельность «.

• предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией ;
• предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;
• уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

Временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge . PMI Standards Committee . 2000 Edition, 2000 — p.4.

Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

AIPM — Australian Institute for Project Management , National Competence Standard for Project Management — Guidelines 1996 — p. 18.

Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

British Standard BS 6079-1:2000. Project management — Part 1: Guide to Project management — p.2

Определение проекта

Упорядоченный подход к сбору информации по проекту, необходимой для планирования, составления графика работ и контроля за выполнением проекта, обеспечивают пять типовых этапов, приводимых ниже.

1. ЭТАП 1: разработка технического задания
2. ЭТАП 2: расстановка приоритетов
3. ЭТАП 3: структурирование работ по этапам
4. ЭТАП 4: совмещение структуры распределения работы по этапам (СРРПЭ) с организацией
5. ЭТАП 5: кодирование СРРПЭ для информационной системы

Этап 1: разработка технического задания

Разработка технического задания на проект. Техническое задание — это определение конечного результата или цели вашего проекта — товара или услуги для вашего заказчика. Основной целью здесь является как можно более четкое определение промежуточных результатов работы для конечного пользователя и концентрация (в единое целое) планов проекта.

Исследования показывают, что плохая разработка технического задания является наиболее частой преградой на пути к успеху проекта. По мнению 60% респондентов-управляющих проектами, основной проблемой является отсутствие четких целей.

В ходе работы с более, чем 1400 управляющими проектами в США и Канаде было установлено, что около 50% проблем планирования связаны с нечетким техническим заданием и постановкой целей.

ТЗ должно разрабатываться под руководством управляющего проектом и клиента. Управляющий проектом должен согласовывать с заказчиком цели, промежуточные результаты работы на каждой стадии проекта, технические требования и т.д. Так, например, промежуточным результатом на ранней стадии проекта может быть разработка документации; на второй стадии — три образца продукта; на третьей — значительное количество товаров для выпуска на рынок и, наконец, продвижение товара на рынке и обучение персонала.

Техническое задание — это документ, который будет соответственно оформлен и использован владельцем проекта и участниками проекта для планирования и измерения успеха проекта. ТЗ объясняет, какую продукцию вы поставите своему клиенту по завершении проекта. ТЗ вашего проекта должно представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде.

Источник: intuit.ru

Методы управления и руководства в строительстве

В качестве объектов управления в строительстве могут выступать процессы осуществления строительных программ или в отдельности ИСП, а в строительном производстве — производственные процессы их реализации. Объектами руководства при этом являются трудовые коллективы на производстве и в подразделениях аппарата управления.

В ходе осуществления этих процессов используются различные методы управления, которые различаются по продолжительности цикла управления, по способу циркуляции информации в системе управления и способу принятия решений.

Исходя из продолжительности цикла управления методы управления могут быть стратегическими, рассчитанными на текущий год или на оперативный и краткосрочный периоды. В основе этих методов лежат планы: стратегические (на 10-15 лет), годовые, оперативные на квартал и месяц и недельно-суточные (диспетчерские) графики. [5, с. 43]

По способу циркуляции информации методы управления различают по виду информационных каналов. Такими каналами могут быть межличностные связи, каналы движения бумажных источников информации, телефонные коммуникационные связи, компьютерные видеоканалы.

По способу принятия решений методы управления делятся на альтернативные и коллегиальные. В первом случае решения принимаются единолично, во втором — правлениями и советами строительных предприятий.

Основу методов руководства трудовыми коллективами составляют побудительные воздействия на людей, исходящие из внутренних их побуждений к труду. Для этого используются различные виды мотивов (от фр. motif — побудительные причины, повод к какому-либо действию). Мотивы непосредственно связаны с потребностями людей.

Именно потребности вызывают у людей определенные запросы (физиологические, социальные, моральные и психологические). Уровень запросов зависит от осознания человеком своего места в обществе и трудовом коллективе, а также от соотношения объективных и субъективных факторов. Фактор (от лат. factor — делающий, производящий) — причина, движущая сила совершающегося процесса. Действующие факторы и мотивы деятельности людей определяют характер мотивационной обстановки, которая носит пассивный характер. Для активизации трудовой деятельности людей нужны стимулы. Для стимулирования производственной деятельности используются организационные, распределительные, экономические методы руководства трудовыми коллективами. [5, с. 43]

Организационные методы руководства

Организационные методы руководства включают приемы и средства организационного влияния (воздействия) на трудовые коллективы. К задачам этих методов руководства относится разработка положений, определяющих состав организационно-подготовительных мероприятий и способов их реализации. В этом смысле они равнозначны функции организации.

Организационные методы выступают в виде структуропреобразований, нормирования и регламентирования. Структуропреобразования включают разработку и периодический пересмотр структуры строительных организаций и иерархической структуры вышестоящих органов управления. В сферу этих методов входит установление объема полномочий руководителей определенного ранга, их правового положения и соотношений между линейными и функциональными звеньями в аппарате управления.

В результате нормирования устанавливаются затраты материалов и энергетических ресурсов на единицу объема работ: нормы времени, выработки; нормативы численности, нормы управляемости; соотношения категорий разных видов работников; размеры рабочего дня и отпусков. Действенность организационного нормирования зависит от его сочетания с материальным и моральным стимулированием, а также с применением соответствующих санкций за нарушение норм. [5, с. 45]

Регламентирование — это воздействие на деятельность трудовых коллективов и отдельных работников с помощью организационных положений, постановлений, инструкций и правил, административных актов, обязательных для выполнения в течение длительного времени. С помощью регламентирования уточняются границы деятельности различных организаций в производственном процессе, налаживаются взаимоотношения между ними, устанавливается режим производственного процесса в целом и выполнения строительных и монтажных работ, правила, регулирующие деятельность коллективов и отдельных должностных лиц (например, Положения о мастере, о производителе работ, об отделах строительного предприятия); составляются штатные расписания и должностные инструкции (функции, обязанности, полномочия, взаимоотношения и подотчетность).

Инструкции могут быть детализированы в различной степени. Однако следует признать вредными попытки создания как можно более подробных инструкций. Особенно они вредны при необоснованном недоверии к деловым и моральным качествам подчиненных. Ограничение инициативы подчиненных лишает их удовлетворения от работы, способствует перестраховке, излишнему формализму и бюрократизму.

Экономические методы руководства

Экономические методы руководства занимают центральное место в активизации производственной деятельности трудовых коллективов строительных предприятий. Они представляют собой способы воздействия, в основе которых лежат объективные экономические законы, стимулирующие заинтересованность людей в достижении конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности строительных организаций.

Экономические методы руководства реализуются посредством хозрасчета, главными особенностями которого являются достижение производственных результатов при наименьших затратах трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, при условии выполнения обязательств по договору с потребителями строительной продукции (заказчиками) об окончании строительства объектов в обусловленный контрактом срок с получением определенного хозяйственного дохода.

При хозрасчете обеспечивается участие каждого подразделения строительной организации, каждого члена трудового коллектива в управлении производственным процессом, точнее, в самоуправлении. Для этого важно, чтобы каждое подразделение в период строительства объектов имело свои плановые показатели, которые позволяют дать оценку затрат за каждый плановый период. [5, с. 47]

Основу деятельности строительных предприятий при экономических методах руководства составляют финансирование и окупаемость затрат за счет хозяйственного дохода, т.е. используются такие экономические категории, как самофинансирование и самоокупаемость.

Хозяйственный доход является основным источником оплаты труда и материального поощрения, фонда развития производства и социального развития предприятий. Стремление к увеличению дохода побуждает трудовые коллективы к экономичному ведению хозяйства, рациональному расходованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Особое значение в использовании экономических методов руководства приобретают договорная цена и кредит. Цена формируется на базе сметной стоимости, в которую включаются все расходы на строительство зданий и сооружений. Именно договорная цена, исходящая из сметы и согласованная с заинтересованными сторонами, является важным экономическим механизмом воздействия на трудовые коллективы в строительстве, так как обеспечивает возмещение расходов и получение хозяйственного дохода.

Распорядительные методы руководства

Распорядительные методы руководства предназначены для конкретизации всех форм воздействий в процессе управления. Они позволяют регулировать выполнение планов путем устранения или локализации дестабилизирующих факторов в ходе производственного процесса. Исходным положением для применения распорядительных методов руководства должны быть организационные регламенты и планы работы. Без этих документов распорядительные методы сводятся к решению разрозненных частных вопросов, при этом решения руководителя будут основаны главным образом на его субъективных представлениях.

Распоряжения могут носить разный характер и иметь различную степень категоричности. Если оно касается только конечных целей, то это задание; если же руководитель определяет способы достижения целей, то это инструктивное предписание (инструкция). Распоряжения могут содержать только задание или задание и инструкцию. Во всех случаях распоряжения должны четко формулироваться. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. [5, с. 48]

В заключение отметим, что нельзя отождествлять организационные и распорядительные методы руководства с волюнтаризмом, бюрократизмом и голым администрированием.

Образовавшаяся после уплаты налога и процентов за кредит остаточная прибыль поступает в распоряжение трудового коллектива. Кредит наряду с фондами развития производства, отчисляемыми от прибыли, позволяет развивать материально-техническую базу, осуществлять реконструкцию действующих производств и техническое перевооружение строительных предприятий. Это ведет к развитию их мощностей, что в последующем отразится на увеличении фонда социального развития и соответственно капиталовложений в жилищное строительство, объекты социального назначения для трудового коллектива предприятия. [5, с. 48]

Таким образом, экономические методы руководства обеспечивают большую восприимчивость трудовых коллективов к усилению организованности в работе и нововведениям.

Социально-психологические методы руководства связаны с изучением социальных и психологических мотивов действий людей. Воздействие осуществляется или через условия труда, или непосредственно на психику работников.

Социальные методы включают изучение условий труда, их влияния на производственную деятельность строительного предприятия. Главной при этом является социальная среда, ее объективное состояние и субъективное восприятие. Под влиянием среды формируются потребности личности, ее интересы.

Поэтому эффективность социальных методов зависит от умения руководителя воздействовать на социальную среду с помощью социальных, моральных, а также материальных стимулов. К социальным стимулам относятся: улучшение жилищных Условий, повышение в должности и др.; к моральным — поощрения в виде благодарности, награждения почетной грамотой, занесения в Книгу почета и др. Средствами материальных поощрений являются различные виды премий, награждение ценными подарками, предоставление бесплатных или частично оплачиваемых путевок.

Источник: studwood.net

Строительное управление

Строи́тельное управле́ние — организация (предприятие), выполняющая работы по строительству, отделке и передаче клиентам (заказчикам) объектов жилой и коммерческой недвижимости, объектов промышленного и социально-культбытового назначения, а также объектов транспортной инфраструктуры (мосты, дороги, тротуары, тоннели и т.д.).

СУ и УС

Самоорганизация процесса общественного производства, постепенно усложняясь, создала эффективную систему функционирования регионального строительного конвейера к середине 1980-х гг. Основную строительную функцию выполняли СУ — строительные управления, возводившие конечные строительные объекты (здания, сооружения и др.).

Однако отдельные территориальные учреждения также носили сходное наименование: управление строительства. Они были центральным органом управления, координации, контроля и планирования деятельности всего территориального строительного конвейера. Управления строительства, являлись главками, штаб-квартирами фактических территориальных (или отраслевых) строительных холдинг ов и кластер ов, производственных объединений предприятий промстройиндустрии. В Томской области к таковым относились главки «Томское (с 1984 — главное) территориальное управление строительства Минстроя СССР» (ТТУС, «Главтомскстрой») и «Управление „Химстрой“ Минсредмаша СССР».

Технологический процесс, организуемый главками, в рамках самоорганизации социума территории и политики исполнительной власти, включал:

• местную добычу и переработку в исходное сырьё природных минеральных, рудных и нерудных материалов. Прежде всего — это лесоматериалы, глина, гравий, известняк, вода, др. (функции, например, «Карьероуправления»);
• производство строительных материалов (лесопромышленные предприятия, кирпичные заводы, цементное производство, производство бетонов и строительного раствора, производства сборного железобетона);
• строительства объектов (здания, сооружения, дороги) — непосредственная деятельность строительных управлений (СУ), объединённых внутри главка в специализированные тресты;
• отделка и инженерная подготовка объектов;
• сдача объектов клиентам и послепродажное обслуживание объектов.

Этот процесс включает производственные процессы материально-технического снабжения и продвижения продукции, работу проектных институтов, транспортную логистику, НИОКР и контроль качества, инженерное обеспечение. В сферу внимания главков включались вопросы социальной ответственности: социальное, культурное, бытовое, здравоохранительное и экологическое развитие вовлечённых в строительный процесс человеческих ресурсов.

Основная строительная деятельность осуществлялась СУ — строительными управлениями, которые из сырья и полуфабрикатов, поступающих от предприятий промстройиндустрии, осуществляли сборку каркасов, первичную и окончательную отделку, сдачу «под ключ» объектов строительства; послестроительное облагораживание территории у объектов.

Томские СУ (1980-е)

Основное развитие строительной отрасли произошло в 1970-х, пик активности СУ пришёлся на 1980-е гг. В 1990-е годы произошла приватизация и суверенитизация многих строительных предприятий и объединений строительных предприятий, в 2000-е в Томске сформировались новые строительные кластеры в промстройиндустрии и строительном бизнесе.

В 1985 году в Томске действовали следующие строительные бренды «СУ»:

• СУ-1 — Строительное управление № 1 треста «ТомскПромСтрой» Главтомскстроя. Администрация располагалась по адресу: пр. Фрунзе, 137-А;
• СУ-2 — Строительное управление № 2
• СУ-3 — Строительное управление № 3 треста «ТомскПромСтрой» Главтомскстроя. Администрация располагалась по адресу: пр. Фрунзе, 232;
• СУ-3 ДРСТ — Строительное управление № 3 «ДорРемСтройТреста». Администрация располагалась по адресу: ул. Вилюйская, 40/1;
• СУ-4 — Строительное управление № 4 треста «ТомскПромСтрой» Главтомскстроя. Администрация располагалась по адресу: ул. Д.-Ключевская, 66;
• СУ-8 — Специальное управление № 8 объединения «ТомскРемСтрой». Администрация располагалась по адресу: ул. Шевченко, 3;
• СУ-10 — Строительное управление № 10 Управления «ХимСтрой». Располагалась в городе Северске;
• СУ-11 — Строительное управление № 11 треста «ТомскЖилСтрой» Главтомскстроя. Администрация располагалась по адресу: ул. Герцена, 78;
• СУ-12 ТЖС — Строительное управление № 12 треста «ТомскЖилСтрой» Главтомскстроя. Администрация располагалась по адресу: ул. Герцена, 78;
• СУ-12 УХС — Строительное управление № 12 Управления «ХимСтрой». Располагалась в городе Северске; — Строительное управление № 13 треста «ТомскЖилСтрой» Главтомскстроя. Администрация располагалась по адресу: ул. Герцена, 78;
• СУ-14 — Строительное управление № 14 треста «СпецСтройМеханизация» Главтомскстроя. Администрация располагалась по адресу: пр. Фрунзе, 137-А;
• СУ-15 — Строительное управление № 15Томского ДСК Главтомскстроя. Администрация располагалась по адресу: пр. Фрунзе, 238 (ныне это здание по ул. Елизаровых, 77);
• СУ-16 — Строительное управление № 16Томского ДСК Главтомскстроя. Администрация располагалась по адресу: пр. Фрунзе, 238 (ныне это здание по ул. Елизаровых, 77);
• СУ-17 — Строительное управление № 17Томского ДСК Главтомскстроя. Администрация располагалась по адресу: пр. Фрунзе, 238 (ныне это здание по ул. Елизаровых, 77);

(АСУСиЭР) — г. Асино, сущ. до 1992.
• СУ — Строительное управление Облпотребсоюза. Администрация СУ располагалась по адресу: ул. Пролетарская, 57 (ныне это здание коммерциализовано под ренту площадей).
• СУ Шегарского ССК (ныне, в связи с ликвидацией в 1990-е и демонтажом производственных мощностей и зданий Шегарского сельского [домо]строительного комбината, ликвидированы и строительные мощности).

• СУ-22, являвшееся Томским специализированным участком № 22 треста «Горремстрой» (администрация СУ располагалась по адресу: ул. Некрасова, 22).

• СУ-24 (до 1990-х, город Асино)

Другие варианты строительных управлений

— дорожно-строительные управления и ДРСУ — дорожные ремонтно-строительные управления — монтажно-строительные управления (ГРСУ) — [городские] ремонтно-строительные управления — строительно-монтажнные управления

Современность

Главтомскстрой с 1993 года ликвидировал свой социальный блок и был реорганизован в общественную организацию «Ассоциация строительных предприятий Томской области „ТомскСтрой“».

Химстрой в 1990-е и 2000-е гг. пережил ряд структурных реорганизаций (в том числе ликвидацию своих социальных подразделений), но продолжил своё существование в структуре ныне действующего Росатом а.

Из прежних строительных управлений (СУ) выжили и действуют только «СУ ТДСК, ЗАО» (объединение бывших СУ №№ 15, 16, 17 Томского ДСК) и «СМУ ТДСК, ЗАО» [1] .

СУ-13 продержалось до начала 2010-х гг., но тем не менее к 2012 году стало банкротом и ликвидировано.

Рынок заполнили сотни новых строительных фирм и предприятий:

Многие новые участники рынка объединились в новые холдинги и выкристаллизовали новые варианты технологического процесса. Появился спекулятивный сектор экономики в сфере строительства: строительные банки, страховые компании, биржи, появились перепродавцы недвижимости — девелоперы.

В конце 2000-х гг. в России стали формироваться так называемые саморегулируемые организации (СРО), призванные переложить контрольные и надзорные функции за деятельностью субъектов в определённой сфере бизнеса (предпринимательства) [2] с государства на самих участников рынка. Предполагалось, что при этом с государства снимались бы явно избыточные функции и, как следствие, снижались бы бюджетные расходы, а фокус собственно государственного надзора смещался бы с надзора за деятельностью [строительных организаций] в сторону надзора за результатом [их] деятельности. Внедрение института СРО в России также предполагает постепенную отмену государственного лицензирования отдельных видов деятельности.

Основные ведущие игроки строительного рынка, по инициативе лобби-организации «ТомскСтрой», создали (по картельному типу ) СРО «Томские строители» в сфере строительства [3] . СРО томских строителей создана 31.08.2009 на основе Федерального закона от 01.12.2007 № 315-ФЗ (ред. от 24.11.2014) «О саморегулируемых организациях».

Список членов СРО строителей является сегодня официальным списком участников строительного бизнеса в Томской области. На февраль 2016 года реестр таких организаций (как комплексных производственных объединений, так и отдельных, таких как СУ, — участников регионального строительного технологического конвейера) составил 499 действующих организаций и 485 организаций, исключённых из состава СРО по той или иной причине (не только по факту ликвидации предприятия).

Источник: towiki.ru

Система управления организацией

Чтобы сделать компанию прибыльной, успешной и жизнеспособной — важно грамотно управлять всеми её подразделениями. Эту функцию выполняет система управления организацией. В неё входят инструменты, технологии и методы воздействия на ресурсы для получения запланированного результата. Управление предприятием обозначает направление его к поставленной цели путём максимального извлечения возможностей из существующих в его распоряжении ресурсов.

Эффективное управление организацией с помощью ЛидерТаск

Поручайте задачи вашим сотрудникам прямо в ЛидерТаск, чтобы освободить свое время для более важных дел. Создавайте проекты и добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Функции и элементы системы управления

Система управления используется для разработки, принятия управленческих решений, доведения их до исполнителей и контроля их исполнения. В её функции входит:

• разработка миссии компании;
• распределение функций управления и производства;
• установка порядка взаимодействия сотрудников;
• рациональное распределение ресурсов;
• организация взаимодействия с внешней средой;
• внедрение мероприятий, направленных на модернизацию компании;
• инновационная деятельность;
• развитие компании.

Это сложное по устройству образование состоит из следующих элементов:

• органов или субъектов управления (должностей или управленческих подразделений);
• коммуникаций, обеспечивающих выполнение управленческих решений;
• комплекса методов, инструментов и технологий, регламентирующих модели поведения работников;
• правового обеспечения управления (в виде норм, установленных правил и полномочий);
• процесса управления (состоящего из коммуникаций и управленческих решений);
• технических условий.

В менеджменте выделяют пять групп процессов, охватывающих работу любого предприятия. Они являются объектами управления компании. К ним относят:

• Производство;
• Маркетинг;
• Финансы;
• Кадровый отдел;
• Учёт и анализ хозяйственной деятельности компании.

Организационную структуру управления формируют органы управления. Они объединяются между собой коммуникационными каналами. Методы, технологии, инструменты и процедуры, определяющие способы воздействия на исполнителей, образуют механизм управления. Систему управления считают организованной при определении её границ, состава элементов, структуры, схемы взаимодействия и функций каждого элемента.

Принципы функционирования системы управления

Система управления базируется на соблюдении следующих принципов:

• Разделение и специализация труда. Работникам выдаются задания, соответствующие их квалификации, опыту и знаниям.
• Гармоничное совмещение централизации и децентрализации в управлении. «Чистых» структур не бывает. Применение централизованного подхода с чётким подчинением одному центру управления, обеспечивает эффективную координацию всех структурных подразделений компании. Передача части полномочий и ответственности низшим звеньям делает управление гибким и адаптивным к внешним условиям.
• Научное и теоретическое подтверждение. Предполагает использование специальных методик и технологий для сохранения устойчивости компании при внедрении социально-экономических реформ. . Направлено на разработку основных и вспомогательных действий для обеспечения деятельности организации.
• Стабильный состав персонала. Соблюдение данного принципа помогает сократить расходы на наём, обучение, адаптацию новых сотрудников, поддерживать производительность на постоянном уровне.
• Стимулирование и мотивация персонала. Подбор грамотных методов стимулирования сотрудников положительно повлияет на качество их работы, улучшает их результативность, способствуя повышению прибыли.
• Развитие каждого работника и компании в целом. Данный принцип реализуется за счёт проведения семинаров, тренингов внутри компании и за её пределами. Квалифицированные, образованные сотрудники обладают лучшей эффективностью, открывая перед организацией новые перспективы развития.
• Демократичность. Стремление к взаимному благополучию. Сотрудники должны быть заинтересованы в повышении прибыльности компании, так как это приведёт к повышению их заработной платы и уровня жизни.

Ответственность за реализацию принципов управления в системе возлагается на менеджеров компании.

Структура системы управления организацией

Система управления организацией состоит из управляющей и управляемой подсистем. К управляющей части относят дирекцию, менеджеров, информационные элементы и службы, поддерживающие работу руководства. Иначе её называют административно-управленческим аппаратом. В её функции входит принятие управленческих решений на основе полученной информации. В управляемую часть входят подразделения, участвующие в производственном процессе и создании конечного продукта.

Система управления проходит следующие стадии:

• образование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработку состава руководящих отделов с организацией связей между ними;
• доработку и организацию эффективной структуры управления.

При построении системы управления организацией формируются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи устанавливаются между отделами на одном уровне управления. То есть не подчиняются друг другу. Вертикальные подразумевают подчинение нижестоящего элемента вышестоящему.

Организационные структуры делятся на группы:

• с вертикальным (иерархическим) типом управления;
• с горизонтальным или органическим типом управления.

Особенности вертикальной организационной структуры

Для успешного функционирования компании при вертикальном (иерархическом) типе управления необходимо соблюдение следующих условий:

• строгого подчинения низших звеньев структуры высшим;
• грамотного распределения обязанностей между сотрудниками;
• преобладания вертикальных связей;
• найма работников с высокой квалификацией.

Вертикальная структура управления строится по принципу пирамиды. Её подножие состоит из низших должностей. Чем выше должность – тем большими полномочиями и возможностями наделяется её обладатель.

Компаниями с иерархической структурой управляют генеральные директора, которым подчиняются их заместители по приоритетным направлениям. За ними следуют менеджеры среднего звена, низшего и потом – исполнители. В организациях с данным типом управления часто возникают проблемы с выполнением поручений из-за длинного пути информации от высших звеньев к низшим. В итоге, часто к исполнителям от руководства поступает искажённая или неполная информация.

Преимущества горизонтальной структуры управления

Данный тип управления характеризуется гибкостью и адаптивностью к изменяющимся внешним условиям. Подразумевает отказ от иерархии с построением горизонтальных связей между участниками рабочего процесса. За счёт устранения бюрократии в структуре управления компании значительно сокращается путь распоряжений от руководителя к исполнителям. Это позволяет сократить срок согласования и утверждения документов, выполнить поставленные задачи оперативно и качественно.

Для эффективного существования такой структуры важно привлечение инициативных и креативных исполнителей. Они должны взаимодействовать друг с другом на высоком уровне. Иногда достичь этого весьма проблематично, особенно, если участники структуры имеют противоположные взгляды на решение задач.

Чем более разнообразна деятельность компании, тем более сложную организационную структуру управления она имеет. Исходя из её типа, применяют соответствующие методы управления.

Методы управления организацией

По характеру воздействия на объекты методы управления бывают:

• Организационно-административными (прямыми или косвенными). Прямые методы управления выражаются в виде предписаний, указывающих работнику последовательность выполнения работы. Косвенные методы реализуются в виде целей и мотивации сотрудников.
• Экономическими. К ним относят:

• прямой экономический расчёт, выполняющийся высшими органами управления;
• хозяйственный или коммерческий расчёт, обеспечивающий прибыльность организации;
• планово-экономические и нормативные показатели и способы их достижения;
• анализ хозяйственной деятельности, предполагающий просчёт возможных рисков и рассмотрение возможных вариантов развития компании;
• ценообразование, соответствующее ситуации на рынке;
• финансирование, кредитование, направленные на определение источников развития предприятия;
• экономическое стимулирование, учитывающее интересы персонала.
• Отдельно рассматривают экономико-математические методы, включающие теорию игр, математическое программирование и другие способы управления деятельностью компании.

• социальное развитие;
• убеждение;
• критику и самокритику;
• совещания;
• соревнования внутри коллектива;
• корпоративные обычаи.

По степени вовлечения в процесс методы управления бывают системными и ручными. В системных процессах прямое управленческое воздействие сведено к минимуму. Их участники в своей работе руководствуются установленными правилами. Им не нужны дополнительные указания или другие способы стимуляции.

Правила устанавливаются законами, нормативными актами или стандартами, разработанными в компании. Ручное управление характеризуется прямым участием руководящего звена в координации действий подчинённых. Без его указаний исполнители не могут выполнять какую-либо работу. Данный метод управления считается неэффективным, так как полностью лишает сотрудников инициативности и ответственности за свои поступки. Поэтому к нему прибегают в исключительных случаях.

От выбора методов управления зависит тип функционирования и поведения работников. Он может быть:

• Вынужденным. Характеризуется исполнением обязанностей при постоянном «давлении» сверху. Сопровождается формированием чувства зависимости и неприязнью к руководству.
• Пассивным. Когда сотрудники не проявляют инициативы, действуя исключительно по приказам высшего менеджмента.
• Осознанным. Когда все члены команды принимают участие в постановке и решении задач.

Модели систем управления

На основании принципов и специфики деятельности компании разрабатываются модели управления организацией. В настоящее время в практических условиях применяются две модели:

• управления целями;
• управления изменениями.

Управление целями подразумевает организацию деятельности компании путём постановки промежуточных целей. Такая модель используется в организациях, не имеющих чёткой формулировки конечных задач. Поэтому им приходится передвигаться от одного этапа к другому, из-за чего может происходить периодическое колебание от одного направления деятельности к другому. Данная модель свидетельствует о неэффективной деятельности системы управления компании.

Управление изменениями подразумевает наличие одной постоянной цели, на пути реализации которой выполняются промежуточные задачи. В этом случае все цели остаются неизменными. Совершенствуются только стандарты и технологии управляющих процессов.

Эффективность приложения ЛидерТаск в управлении организацией

Для повышения качества организации управленческих процессов применяются специальные электронные приложения. Например, отечественная программа ЛидерТаск. Это современный, функциональный программный продукт, предназначенный для решения любых вопросов, касающихся организации и повышения эффективности управления компанией.

В приложении ЛидерТаск присутствуют следующие полезные функции:

• Создание поручений подчинённым и контроль их исполнения.
• Делегирование задач.
• Проектное и индивидуальное планирование.
• Организация группового сотрудничества.
• Хранение корпоративной информации с централизованным доступом для работников.
• Эффективное ведение клиентской базы.
• Оценка деятельности сотрудников.

Программа работает на всех цифровых платформах. Располагает всеми возможностями для организации управления компаниями в офисе и удалённом режиме. Подходит для индивидуального и командного использования.

Заключение

Об эффективности системы управления компании свидетельствует баланс централизации и децентрализации власти, способность адаптироваться к внешним условиям. Работа таких предприятий ориентирована не на личные нужды, а на потребности и интересы потребителя.

Для оптимизации систем управления применяют различные методики. Примеры из практики доказывают, что лучший эффект в управлении достигается при применении комплексного подхода совместно с автоматизацией управляющих процессов.

Одним из способов повышения эффективности управления компанией является использование подхода по теории ограничений, не требующего единовременной модернизации системы. Для этого концентрируются на отдельных участках работы. На каждом из них имеются «слабое место», препятствующее выполнению поставленных задач. Определяют способы его устранения. Избавляются от него.

После решения выявленной проблемы находят следующий «ограничитель», мешающий нормальному развитию компании. Таким образом, постепенно улучшают систему, не прибегая к кардинальным мерам.

Источник: www.leadertask.ru