Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Лазник Анатолий Александрович, Линник Владимир Юрьевич
В статье представлены результаты, полученные в рамках диссертационного исследования, после анализа материалов ведущих иностранных институтов в части лучшего применения/внедрения EPC(M)-проектов . По результатам выявлено 15 наиболее значимых областей управления ЕРС-проектами на мировом рынке, усиление которых приводит к значительным улучшениям показателей в определенном направлении и реализации проекта в целом.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Лазник Анатолий Александрович, Линник Владимир Юрьевич
DEFINITION OF THE FIELDS OF THE BEST PRACTICES OF EPC (M)-PROJECT MANAGEMENT ON THE BASIS OF THE ANALYSIS OF THE WORLD MARKET
This article presents the results obtained within the framework of the dissertation research, after the analysis of the materials of the leading foreign institutes regarding the best application/implementation of the EPC (M)-projects. Based on the results, 15 most significant areas of EPC-projects management in the world market were identified, the strengthening of which leads to significant improvement of indicators in a certain direction and implementation of the project as a whole.
«Управление проектами капитального строительства. Контракты EPC и EPCM»
Текст научной работы на тему «Определение областей лучшей практики управления EPC(m)-проектами на основании анализа мирового рынка»
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЛАСТЕЙ ЛУЧШЕЙ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ЕРС(М)-ПРОЕКТАМИ НА ОСНОВАНИИ АНАЛИЗА МИРОВОГО РЫНКА
Аннотация. В статье представлены результаты, полученные в рамках диссертационного исследования, после анализа материалов ведущих иностранных институтов в части лучшего применения/внедрения ЕРС(М)-проектов. По результатам выявлено 15 наиболее значимых областей управления ЕРС-проектами на мировом рынке, усиление которых приводит к значительным улучшениям показателей в определенном направлении и реализации проекта в целом.
Ключевые слова: области лучшей практики, ЕРС(М)-проекты, инжиниринг, мировой рынок ЕРС(М)-услуг.
DEFINITION OF THE FIELDS OF THE BEST PRACTICES OF EPC (M)-PROJECT MANAGEMENT ON THE BASIS OF THE ANALYSIS OF THE WORLD MARKET
Annotation. This article presents the results obtained within the framework of the dissertation research, after the analysis of the materials of the leading foreign institutes regarding the best application/implementation of the EPC (M)-projects. Based on the results, 15 most significant areas ofEPC-projects management in the world market were identified, the strengthening of which leads to significant improvement of indicators in a certain direction and implementation of the project as a whole.
Keywords: Best Practice Area, EPC (M) Projects, Engineering, World Market EPC (hi)-Services.
На основе изучения практического опыта ЕРС-контракторов, заказчиков и поставщиков, участвующих в ЕРС-проектах, реализуемых в различных отраслях, выявляются так называемые области лучшей практики (best practices) в управлении ЕРС-проектами.
EPC контракты и российская практика
В области выявления лучших практик управления ЕРС-проектами активно действуют две международные организации — Институт проектных аналитиков (IPA — Institute of Project Analysts) и американский Институт строительной отрасли (CII — Construction Industry Institute). Обе организации проводят активные исследования лучшей практики управления инвестиционно-строительными проектами.
Так, проанализировав материалы Института проектных аналитиков, можно выделить 12 областей лучшей практики в управлении ЕРС-проектами (в терминологии данного Института они называются VIP — value improving practices).
1. Выбор технологических решений.
2. Упрощение процессов управления и производства работ.
3. Управление качеством.
4. Минимизация отходов.
5. Оценка конструктивных решений.
6. Моделирование надежности процессов.
7. Адаптация стандартов и спецификаций (Customizing Standards and Specifications).
8. Предупреждающее техническое обслуживание (Predictive Maintenance).
Anatoly Laznik Vladimir Linnik
О Лазник А. А., Линник В.Ю, 2017
9. Проектирование в привязке к создаваемым производственным мощностям (Design-to-Capacity), ориентированное на устранение избыточных мощностей и излишне затратных технологических решений.
10. Оптимизация затрат на энергию.
11. Трехмерное компьютерное моделирование.
12. Функционально-стоимостной анализ (Value Engineering) [2].
В работе П. Вогда дается более подробное описание данных областей лучшей практики управления ЕРС-проектами [6].
Проанализировав и другие иностранные исследования по вопросам управления ЕРС-проектами и крупными инвестиционно-строительными проектами, также можно выделить ряд других областей лучшей практики.
1. Проектирование решений по управлению персоналом (Human Factors Engineering) [4].
2. Определение бизнес-приоритетов проекта.
3. Оптимизация календарного планирования.
4. Контроль содержания проекта.
5. Планирование выполнения проекта.
6. Управление информацией в рамках всего цикла проектирования (Life Cycle Engineering Information Management) [3; 4; 5].
Но, пожалуй, самое полное и детальное описание областей лучшей практики управления ЕРС-проектами предлагается в материалах Института строительной отрасли. Материалы именно этой организации имеет смысл изучить более подробно.
В феврале 2014 г. данным институтом был выпущен очередной отчет, посвященный лучшей практике управления ЕРС-проектами [1]. Из отчета можно выделить 15 наиболее значимых областей управления ЕРС-проектами, в которых можно выявить определенные подходы, позволяющие повысить вероятность успеха проекта и повысить эффективность проектов.
Первой как по значимости, так и по месту в проекте, областью лучшей практики выделяется так называемое предпроектное планирование (1) (Front End Planning), которое по сути осуществляется до начала ЕРС-проекта и включает в себя: определение вариантов осуществления проектов, определение границ и содержания проекта, анализ распределения затрат по жизненному циклу проекта, исследование возможных строительных участков, проведение анализа воздействия на окружающую среду, концептуальную проектирование, технико-экономическое обоснование, укрупненное территориальное проектирование, планирование закупок и поставок, определение системы контроля проекта. Критически важными для предпроектного планирования является:
— определение и использование четких процедур предпроектного планирования;
— обеспечение адекватного концептуального проектирования до перехода непосредственно к проектным работам;
— тщательное изучение текущих условий реализации проекта;
— определение ключевых участников проекта и консолидация их интересов;
— выявление принципиально новых характеристик в планируемом проекте;
— ранее вовлечение ЕРС-контракторов, субконтракторов и будущих владельцев в процесс предпроектного планирования.
На основе анализа 609-ти ЕРС-проектов с общим бюджетом 37 млрд долл. США Институт строительной отрасли определил, что в результате применения лучшей практики предпроектного планирования обеспечивается снижение затрат на 10 %, сокращение продолжительности проекта на 7 %, и уменьшение количества существенных изменений в проектах на 5 % [1].
Второй областью лучшей практики определяется обеспечение согласованности (2), где под согласованностью (alignment) понимается такое состояние, когда все участники проекта разделяют общие цели и задачи проекта, работают с приемлемым уровнем понимания друг друга, обеспечивают рациональное разделения труда, а также когда цели и задачи одного уровня и стадии проекта без искажений транслируются на другие уровни и стадии проекта.
Ключевыми задачами, обеспечивающими согласованность участников и элементов ЕРС-проектов, являются следующие:
1) все заинтересованные стороны проекта (представители заказчика, ЕРС-контрактора, основных субконтракторов, будущего владельца и т.п.) адекватно представлены в процессах принятия решения по проектам;
2) лидеры проекта определены, понимают свои роли и принимаются другими участниками проекта;
3) определены приоритеты в основных целях проекта (стоимость, продолжительность, безопасность, качество);
4) коммуникации между участниками проекта открытые и эффективные;
5) совещания проводятся регулярно, вовремя и продуктивно;
6) культура командной работы способствует доверию и честности между участниками проекта;
7) система мотивации способствует достижению поставленных целей.
Применение лучшей практики по обеспечению согласованности позволяет снизить затраты на 6,5 %, сократить продолжительность на 8,4 % и уменьшить количество изменений в проекте на 7,6 % (по стоимости проекта).
В качестве важной области лучшей практики управления ЕРС-проектами также является управление материалами (3). Под управлением материалами понимается масштабный и сложный процесс, состоящий из людей, организаций, технологий, процедур, вовлеченных в определение требований к материалам, определение источников материалов, отбор поставщиков, закупки, обеспечение и контроль качества, сопровождение, транспортировку, перемещение документации и информации, связанной с движением материалов. Реализация целостных программ управления материалами позволяет обеспечить предсказуемость результатов ЕРС-проектов, затрат, качества и безопасность условий труда. Лучшая практика в области управления материалами включает в себя: использование интегрированных процессов планирования потребности в ресурсах, предполагающих подключен-ность к ним всех поставщиков, разработку и реализацию стратегии закупок и поставок проекта, обеспечивающих согласованность действий всех поставщиков и транспортировщиков, интеграцию информационно-технологических систем управления материалопотоками.
Лучшая практика управления материалами по результатам анализа позволяет сэкономить на ускорении денежных потоков до 24 %, сократить затраты на использование складских площадей и обработки материалов до 21 %, повысить производительность труда на 16 %, сократить управленческий персонал на 15 % [1].
Четвертой областью лучшей практики выделяется планирование начала эксплуатации (4). Институтом выявляется строгая корреляция между детальностью и тщательностью планирования начала эксплуатации и безболезненностью и успешностью передачи объекта в эксплуатацию. Лучшая практика в этой области предполагает четкую формулировку и регламентацию процесса начала эксплуатации, определение сроков, бюджетов и ответственных, выявление рисков и планирование оптимизационных мероприятий. Лучшая практика планирования начала эксплуатации позволяет сэкономить бюджет проекта на 5,7 %, сократить продолжительность на 9 %.
Следующая область лучшей практики управления ЕРС-проектами — это формирование команды проекта (5). Лучшая практика командообразования предполагает формирование:
— доверительных отношений между членами команды проекта;
— коллективного чувства ответственности;
— четкого распределения ответственности между членами команды;
— чувства гордости за команду;
— открытых коммуникаций и обратной связи;
— процессов управления конфликтами.
По результатам анализа различных проектов Институт строительной отрасли приходит к выводу, что лучшая практика командообразования позволяет сократить продолжительность проекта на 6 % [3].
Далее в качестве области лучшей практики выделяется установление партнерских отношений (6) между организациями-участниками проекта. Данная область характеризуется следующими положениями:
— отношения между организациями-участниками проекта должны иметь четкую и понятную договорную основу и не подвергаться постоянной переоценке и изменениями;
— между организациями-участниками проекта необходимо обеспечить высокий уровень консолидации интересов;
— между организациями-участниками проекта необходимо распределить риски в соответствии с их участием в проекте;
— отношения между организациями должны строиться на систематичной основе и не зависеть от поведения отдельных людей.
Лучшая практика в установлении партнерских отношений позволяет снизить бюджет проекта на 10 %, сократить продолжительность проекта на 20 %, повысить качество на 42 %.
Управление качеством (7) представляет собой достаточно традиционную область лучшей практики управления ЕРС-проектами. В качестве основного направления данной лучшей практики является внедрение систем менеджмента качества, соответствующих стандартам 180 9001. Никаких количественно измеримых результатов от использования данной лучшей практики Институт строительной отрасли не представляет.
Выявление и анализ опыта (8) предлагается в качестве следующей области лучшей практики. Выявление и анализ опыта должны рассматриваться как часть общей системы управления знаниями. В рамках данной области считается целесообразным: регламентировать процессы документирования ценного опыта управления проектами и распространения его среди всех участников проекта, стимулирование неформальных процессов передачи знаний и опыта, проведение формальных тренингов и обучения по распространению лучшего опыта.
В качестве квантифицируемых результатов от реализации лучшей практики по выявлению и анализу опыта управления ЕРС-проектами Институт строительной отрасли предлагает снижение проектных затрат на 15 %, улучшение показателей безопасности труда на 50 %.
В качестве очередной области лучшей практики предлагается бенчмаркинг (9), т.е. измерение показателей деятельности по проектам и сопоставление их с показателями признанных лидеров в отрасли. Наиболее значимые аспекты данной лучшей практики заключаются в следующем:
— обеспечение приверженности к бенчмаркингу со стороны руководства основных участников проекта;
— проведение специализированных тренингов по бенчмаркингу;
— формирование и использование количественных показателей (метрик) проекта;
— использование результатов бенчмаркинга для программ развития персонала.
Реализация лучших практик по бенчмаркиигу сопровождается снижением стоимости проекта на 6 %, сокращением продолжительности на 25 %, снижением количества несчастных случаев в 2,5 раза.
Управление изменениями (10) представляется в рассматриваемом отчете как достаточно важная область лучшей практики. В качестве важных принципов эффективного управления изменениями выделяются:
— поддержка организационной культуры, способствующей сбалансированному отношению к изменениям;
— выработка и применение процедур выявления и оценки изменений;
— внедрение документальных процессов анализа, согласования и утверждения изменений;
— обеспечение системы контроля за осуществлением изменений.
Лучшая практика управления изменениями сопровождается снижением стоимости проекта на
Еще одной областью лучшей практики управления ЕРС-проектами является предупреждение и разрешение конфликтов (11). Важнейшим компонентом данной лучшей практики является организация и функционирование комитета по конфликтам в рамках проекта. Комитет по конфликтам должен быть организован заказчиком и ЕРС-контрактором. Они же должны определять полномочия и состав комитета.
Состав комитета должен быть нейтральным и сбалансированным и не отражать точку зрения ни одного из участников проекта. Количественных показателей, связанных с данной лучшей практикой, Институтом строительной отрасли не предлагается.
Оценка проектных рисков (12) является двенадцатой областью лучшей практики управления ЕРС-проектами. Институт строительной отрасли считает, что лучшая практика оценки проектных рисков должна в себя включать:
— эффективные качественные и количественные процедуры выявления, анализа и оценки рисков в комплексных проектах;
— механизмы, в том числе контрактные, распределения рисков между участниками проекта;
— процедуры прогнозирования хода осуществления проекта на всех его этапах.
Лучшая практика оценки проектных рисков сопровождается снижением стоимости проекта на 9,4 %, сокращение продолжительности на 10,1 %, сокращение затрат на изменения на 4,1 %, улучшением показателя безопасности деятельности и охраны труда на 48,2 %.
Наконец, в качестве последней значимой области лучшей практики управления ЕРС-проектами Институт строительной отрасли выделяет обеспечение нулевого уровня несчастных случаев (13) (zero accidents techniques). Лучшая практика в данной области предполагает, что:
— вопросы обеспечения безопасности и охраны труда должны входить в повестку дня всех совещаний на любых уровнях и этапах проекта;
— для проекта должна быть разработана и утверждена программа обеспечения нулевого уровня несчастных случаев; данная программа согласовывается всеми участниками проекта;
— система мотивации должна предполагать стимулирование выполнение программы обеспечения нулевого уровня несчастных случаев;
— на местах проведения работ проводятся регулярные и внеплановые проверки соблюдения требований к безопасности и охране труда;
— руководство основных участников проекта должно проявлять постоянную заинтересованность и вовлеченность в решение вопросов обеспечения нулевого уровня несчастных случаев.
Осуществление лучших практик по обеспечению нулевого уровня несчастных случаев сопровождается существенным улучшением показателя обеспечения безопасности — в 2 раза.
Кроме перечисленных выше областей лучшей практики управления ЕРС-проектами также необходимо отметить еще две области — обеспечение конструктивности (constructability) и внедрение результатов исследований Института строительной отрасли. Эти две области можно признать не основными. Обеспечение конструктивности в большей степени имеет отношение к решению инженерно-технических, а не управленческих задач. Вторая область представляется в большей степени маркетинговым усилием Института строительной отрасли.
1. Construction Industry Institute (2014) CII Best Practices Guide : Improving Project Performance. CII Implementation Strategy Committee, Version 4.0, February 2014.
2. Independent Project Analysis (2008). Module 3 — Front-End Loading and Schedule.
3. McCuish, J. D. Value Management https://cyberleninka.ru/article/n/opredelenie-oblastey-luchshey-praktiki-upravleniya-epc-m-proektami-na-osnovanii-analiza-mirovogo-rynka» target=»_blank»]cyberleninka.ru[/mask_link]
Честная цена ЕРС-контракта
Сколько стоит ТЭЦ 3 МВт? Пришлите коммерческое предложение на котельную 150 т/час пара! Оцените стоимость работ по реконструкции системы теплоснабжения! С такими вопросами к нам в компанию «Первый инженер» обращаются регулярно. Причём как минимум в половине случаев ответ заказчику нужен как можно быстрее.
Мотивация клиента проста и понятна. Без точного понимания объёма инвестиций обсуждать проект с собственником, акционерами или кредитной организацией едва ли возможно. Поэтому «твёрдая цена», один из базовых и неотъемлемых признаков классического ЕРС-контракта, чрезвычайно удобна для финансового планирования и принятия решений на стороне компании-заказчика проекта.
Но возможно ли оценить бюджет проекта в области промышленной энергетики быстро, точно, а главное ― честно? Поэтому сегодня в блоге ЛАНИТ на Хабре речь пойдёт том, что влияет на стоимость реализации энергетических задач и как повысить точность инвестиционной оценки.
Источник: http://electricalschool.info/spravochnik/poleznoe/2027-kak-proizvoditsya-elektroenergiya-na-teplovoy-elektrostancii.html
Сколько стоит построить ТЭЦ
Оценить бюджет проекта в области промышленной энергетики быстро и точно исполнитель может лишь в том случае, если проект этот типовой для его компании, а заказчик предоставляет предельно чёткий запрос по составу, производительности и другим параметрам оборудования.
На практике это либо источники энергии небольшой мощности (блочно-модульные котельные, блочно-модульные дизель-генераторные установки), либо «устройства» для решения локальных задач (установки химводоподготовки (ХПВ), компрессорные станции и др.). Т.е. то, что имеет минимум входных и выходных параметров и не нуждается в специальном фундаменте на территории заказчика.
Большинство задач в области промышленной энергетики требует индивидуальных решений, разрабатываемых с учётом технических условий и особенностей площадки, где планируется строительство. К ним относят следующие.
Возможность водоснабжения объекта.
Вода нужна на любом производстве. При этом всё современное оборудование очень требовательно к её качеству. Отсутствие возможности подключения к существующим источникам водоснабжения, ограничение по требуемым объемам или плохое качество исходной воды повлекут за собой дополнительные затраты и требования, связанные с размещением на площадке специального оборудования для решения задач водоснабжения (устройство дополнительного склада соли, двухступенчатые установки обратного осмоса, устройство склада запаса серной или соляной кислоты).
Условия электроснабжения.
Технические условия (ТУ) на подключение к электрическим сетям могут ограничить мощность производства и оказать влияние на весь технологический процесс за счёт снижения максимально допустимой единичной мощности оборудования.
Обеспеченность топливом.
Если вы планируете использовать газ, необходимо заранее получить предварительные ТУ на газоснабжение и убедиться, что на ближайшей ГРС (газораспределительной станции) есть необходимые мощности.
Организация теплоснабжения.
Подключаться к существующим тепловым сетям при их наличии или строить собственную котельную? Сделать обоснованный выбор поможет сравнение расчётов технико-экономических показателей для каждого варианта.
Требования к водоотведению.
ТУ, выданные на подключение к системе канализации при новом строительстве или расширении производства, могут оказаться невыполнимыми при «классическом подходе» удаления сточных вод (с утилизацией всех загрязнённых и минерализованных стоков) из-за недопустимых объёмов или степени загрязнения стоков.
Решения для задач, возникающих в процессе изучения ТУ, могут быть следующими.
Для обеспечения водоснабжения можно рассмотреть вариант строительства баков запаса химически очищенной воды для покрытия пиковых нагрузок производства и тем самым снижения единичной мощности оборудования ХВП или устройство собственных артезианских скважин.
Для решения задач электроснабжения можно предусмотреть собственную генерацию, что особенно актуально при наличии подходящих для сжигания отходов переработки растительного или древесного сырья или избыточных мощностей существующих паровых котлов.
Для утилизации избыточного тепла в тёплое время года хорошим вариантом может стать внедрение абсорбционных холодильных технологий.
Для выполнения нормативных требований по водоотведению можно организовать предварительную обработку производственных стоков, разбавление их до приемлемых концентраций или даже пересмотреть схему и состав оборудования химводоподготовки. При наличии избытков тепла подходящим решением может стать выпарная установка.
Если в процессе проведения изысканий и разработки технико-экономического обоснования (ТЭО) обнаружится, что у вас нет доступных и надежных источников тепла и топлива для производства, то имеет смысл пересмотреть площадку размещения.
При разработке основных технических решений (ОТР) и проверке их на работоспособность придётся учесть также требования и ограничения, продиктованные местоположением объекта.
Определить специфические требования для площадки заранее можно с помощью четырёх изысканий, которые подробно описаны ниже.
Геодезические изыскания позволяют выбрать оптимальную схему размещения объекта на местности и выявить возможные затраты при работе на сложных грунтах, обнаружить потенциальные ограничения по мощности производства, определить неочевидные объёмы по демонтажу и строительству (например, определить подземные сооружения и коммуникации, которые не показаны на градостроительном плане земельного участка и не видны невооружённым взглядом).
Геологические изыскания выявляют наличие опасных процессов (подтопление, оползневые и карстовые провалы, просадка грунта и пр.), позволяют убедиться в том, что строительство в выбранном месте возможно, а также определяют оптимальный тип фундамента.
Экологические изыскания дают возможность заранее спланировать необходимые природоохранные мероприятия и подготовить методы рационального техногенного воздействия на окружающую среду, в том числе сформулировать дополнительные требования к экологическим показателям производства (например, ограничения по максимальной мощности оборудования, объёму и сжигаемому составу отходов).
Инженерные изыскания позволяют заранее выявить существующие ограничения в подборе некоторых типов оборудования. Они могут быть продиктованы разными причинами. Например, требованиями к шумовым характеристикам, ограничениями по выбросам в атмосферу или объёмам складов запаса ресурсов.
Проведение предварительных изысканий важно, даже если строительство нового объекта планируется в границах существующего производства. «Имеющиеся» изыскания (особенно если им более 3-5 лет) часто не соответствуют фактическому состоянию потенциальной строительной площадки, поскольку в процессе строительства зачастую случаются отступления от проекта.
Сюрпризы из черного ящика и их последствия
Собственный энергоисточник ― всегда лишь часть строящегося или расширяемого производства, несопоставимая по объёму инвестиций с общим бюджетом проекта. Поэтому на практике на этапе ТЭО и разработки основных технических решений будущего завода энергоцентр часто принимают как условный объект с характеристиками, соответствующими требованиям производства.
В реальности же условия на входе в этот «чёрный ящик» могут оказаться разными. И чем они сложнее, тем дороже будет техническое решение, которое позволит получить нужный вам результат.
Такие ситуации на практике ― не редкость. Так, в одном из проектов, над которым мы работаем сейчас, команде пришлось столкнуться с ресурсным ограничением, способным поставить под вопрос саму возможность реализации. Наш объект ― промышленная ТЭЦ, предназначенная для автономного энергоснабжения строящегося предприятия. Площадка этого завода была выбрана, исходя из соображений транспортной доступности и удобства расположения относительно других объектов заказчика. Мы приступили к работе ― разработке основных технических решений для будущего энергоисточника уже после того, как проект стартовал, а заказчиком были подписаны контракты с проектирующей организацией и поставщиками основного оборудования.
Изучив технические условия площадки, мои коллеги обнаружили серьёзный дефицит воды. Особенность же любой ТЭЦ ― значительное потребление воды на охлаждение турбины и большой объём стока. Здесь же обеспечить дебит воды в скважине, достаточный для водоснабжения ТЭЦ, нет физической возможности. Ближайшие очистные сооружения находятся в 20 км от объекта.
В итоге вместо классических и относительно недорогих технических решений нам пришлось предложить заказчику более затратную технологию воздушного охлаждения и систему очистки и рециркуляции воды для минимизации объёма сточных вод. Результат ― плюс 7% к предварительной стоимости проекта.
Помимо цены реализации, выявление обстоятельств, требующих пересмотра решений ― это всегда и потерянное время. Дополнительные согласования и изменения сдвигают сроки запуска производства.
Рисунок 1. Влияние предпроектной проработки на сроки и стоимость реализации проекта. 0..1 — Проведение предварительных изысканий; 1..2 — Разработка ТЭО и ОТР; 2..3 Разработка ПСД и РД; 3..4 Закупка оборудования и строительство объекта; 4..5 Возможная задержка ввода в эксплуатацию при неблагоприятном сценарии строительства.
Каждая из выявленных на стадии изучения ТУ или проведения изысканий проблем, будучи обнаруженной после согласования цены и подписания контракта, может кардинально изменить «экономику проекта». Казалось бы, это проблемы ЕРС-контрактора. Ведь «де-юре» за последствия ошибок при оценке стоимости работ отвечает именно он. Но рискуют в этом случае обе стороны.
В попытках сократить непредвиденные издержки любой подрядчик будет экономить. В итоге качество и эксплуатационные характеристики объекта могут оказаться ниже ожидаемых. Иные компании и вовсе не смогут исполнить свои обязательства, если затраты окажутся значительно выше оценочных.
Но даже если клиенту повезёт, и подрядчик будет готов справиться с любой непредвиденной проблемой без увеличения стоимости объекта, то затраченное на её решение время в любом случае окажется дороже для самого заказчика. Вообще, чем больше времени прошло с момента старта любого проекта, и чем больше средств уже было вложено клиентом и исполнителем, тем дороже обходятся любые увеличения запланированных сроков. На графике ниже представлена разница в «стоимости времени после закупки основного оборудования (Δ₽2 и Δ₽3) и в период предварительных изысканий (Δ₽1), даже при условии, что время t1 окажется равным t2.
Рисунок 2. Стоимость времени на разных этапах реализации проекта
Таким образом, любые непредвиденные обстоятельства, выявленные после старта проекта, негативно скажутся на его результатах для обеих сторон.
Поэтому, когда заказчик на самом раннем этапе взаимодействия с ЕРС-подрядчиками хочет зафиксировать цену и застраховать себя от непредвиденного роста затрат на реализацию, исполнители часто объявляют завышенную стоимость с учётом возможных непредвиденных издержек, чтобы снизить собственные риски.
Так возможна ли вообще работа в формате ЕРС по честной цене?
Проблема в ЕРС?
На самом деле проблема не в твёрдой цене контракта и не в формате ЕРС. Последний успешно применяется в других странах уже не одно десятилетие и позволяет эффективно реализовывать масштабные строительные проекты.
В общепринятой мировой практике любое строительство начинается с прединвестиционной фазы, включающей в себя:
Источник: habr.com
Типичные конфликты между подрядчиком и заказчиком в ходе реализации ЕРС- и ЕРСМ-проектов (проектирование,поставка,строительство)
EPC – аббревиатура от англ. Engineering, Procurement, Construction (проектирование, поставки, строительство) – договор, на основании которого подрядчик выполняет полный цикл работ, начиная от инженерных изысканий и проектирования и заканчивая пуско-наладкой.
EPCM – аббревиатура от англ. Engineering, Procurement, Construction Management (управление проектированием, поставками, строительством). Существуют различные концепции договоров ЕРСМ. Данная договорная модель может быть близка к договору ЕРС и отличаться от него лишь открытой ценой, менее жесткими требованиями по срокам и более низкой ответственностью подрядчика, так и быть принципиально иной конструкцией.
Анализ нашего опыта консультирования по более чем 30 крупнейшим строительным проектам, многие из которых осуществлялись на основе договоров ЕРС либо ЕРСМ, показал, что значительная часть споров и конфликтов между заказчиком и подрядчиком имеет повторяющийся характер и типична для большинства проектов. Это происходит независимо от индустрии, в которой они реализуются: электроэнергетика, нефтегаз, нефтехимия, микроэлектроника и т.п. Выявление таких типичных, системных конфликтов и рисков позволяет выработать решения, которые могли бы если не исключить полностью, то хотя бы в значительной степени минимизировать их количество, а также негативный эффект, и, как следствие, сократить задержки проекта и снизить его бюджет.
В настоящей статье приводится описание наиболее часто встречающихся споров и конфликтов и даются рекомендации по их избеганию либо уменьшению негативных последствий.
Споры относительно объема работ
Споры и конфликты, касающиеся того, что включено, а что не включено в объем обязательств подрядчика, возникают в каждом проекте. Полностью исключить их, наверное, нельзя, однако количество данных споров можно снизить. Основания возникновения дополнительных работ можно разделить на несколько категорий:
- Возникновение непредвиденных работ, которые нельзя было предвидеть (непредвиденные геологические условия, форс-мажор). Примером таких работ может служить обнаружение искусственных объектов, о которых не было ранее известно, что требует переделки ранее выполненных работ. Поскольку предусмотреть данные причины, как и работы, являющиеся их следствием, на стадии заключения договора невозможно, в договоре необходимо установить, какая из сторон несет соответствующие риски. В большинстве случаев такой стороной является заказчик.
- Возникновение непредвиденных работ, которые можно было предвидеть (недостатки проектирования, упущения при заключении договора, упущения подрядчика). В соответствии с договором ЕРС подрядчик отвечает за выполнение всего комплекса работ и часто его обязанностью является передача заказчику полностью готового и введенного в эксплуатацию промышленного объекта. При этом на стадии заключения договора проектная документация может отсутствовать (ее еще предстоит разработать подрядчику), поэтому детальное указание всего перечня работ не представляется возможным. Часто техническая спецификация предусматривает, скорее, описание и характеристики готового объекта, который предстоит построить подрядчику, нежели чем подробное перечисление всех видов работ, которые нужно будет выполнить. В такой ситуации логичным решением (для заказчика, естественно) является возложение в договоре на подрядчика риска того, что при заключении договора или при разработке проектной документации не будут учтены некоторые работы, которые необходимы для завершения объекта и которые могли быть предвидены квалифицированным и опытным подрядчиком. Наличие данного условия не исключает саму возможность спора, однако укрепляет позиции заказчика.
- Возникновение не включенных в объем договора работ вследствие требований обязательных технических правил и органов государственной власти. Не является секретом, что соблюдение требований законодательства о промышленной и пожарной безопасности, технических регламентов, СНиПов (все вместе далее – «Обязательные технические правила») нередко выражается в необходимости выполнения работ, которые не были учтены на стадии заключения договора. Например, в одном из проектов Ростехнадзор, основываясь на обязательных технических правилах, потребовал пристроить лифт к зданию главного корпуса электростанции (при этом такой лифт не был учтен ни в технической спецификации договора, ни в проектной документации). Данная категория споров особенно часто встречается в отношениях с иностранными подрядчиками, которые могут быть либо недостаточно знакомы с российскими обязательными техническими правилами, либо сознательно закладывают в цену своего предложения лишь то, что прямо в нем перечислено. Решением, позволяющим снизить количество конфликтов такого рода, является включение в договор оговорки о том, что подрядчик в счет цены должен выполнить все работы и поставки, которые необходимы для того, чтобы объект соответствовал обязательным техническим правилам, действующим на момент заключения договора. Если после заключения договора ЕРС вводятся в действие новые либо изменяются действующие обязательные технические правила, то, обычно, договор ЕРС будет содержать условие о том, что вызванные данным обстоятельством работы считаются дополнительными и подрядчик имеет право на увеличение цены.
- Возникновение дополнительных работ вследствие изменения требований заказчика. Редкий проект обходится без изменений, инициируемых заказчиком. Такие изменения могут носить как объективный, так и субъективный характер, однако последствия одинаковы: подрядчик должен получить право на увеличение сроков и изменение цены в той степени, в которой изменения влекут для него дополнительные расходы.
Споры, связанные с проектированием
Российский подход к проектированию серьезным образом отличается от западного: не совпадают ни объем, ни состав разделов, ни требования, как к проектной, так и к рабочей документации. В результате в тех проектах, где ЕРС-подрядчиком выступает иностранная компания, которая ранее не имела опыта работы в России, возникает большое количество споров, связанных с разработкой проектной и рабочей документации. Часто имеются сложности с прохождением государственной экспертизы, поскольку выпущенная документация не вполне соответствует требованиям обязательных технических правил. Способом, позволяющим снизить указанные риски, является работа ЕРС-подрядчика «в тандеме» с российским проектным институтом, функции которого, в зависимости от инжиниринговых компетенций самого ЕРС-подрядчика, могут включать либо подготовку проектной/рабочей документации либо адаптацию разработанной иностранными инженерами документации под требования российских правил.
Довольно часто встречаются так называемые «усеченные» ЕРС-проекты, где для выполнения всего или части проектирования заказчик нанимает проектировщика по прямому договору, и такой проектировщик не является субподрядчиком ЕРС-подрядчика. В данной модели практически неизбежны спорные ситуации: проектировщику для подготовки рабочей документации требуются исходные данные оборудования, которые может предоставить только ЕРС-подрядчик. Последний предоставляет исходные данные, как правило, с задержкой, в результате чего проектировщик задерживает выдачу рабочей документации в адрес того же ЕРС-подрядчика.
«Крайним» в данной ситуации чаще всего оказывается заказчик, так как у него мало шансов успешно предъявить требования, вызванные просрочкой, как к ЕРС-подрядчику (он будет ссылаться, на несвоевременное получение рабочей документации), так и к проектировщику, который будет утверждать, что не мог разрабатывать рабочую документацию из-за недостатка исходных данных. В таких проектах, если по тем или иным причинам заказчику не удается добиться ответственности по принципу «одного окна», в договоре ЕРС необходимо устанавливать четкие сроки выдачи исходных данных в адрес проектировщика и включать условие о том, что задержки в получении рабочей документации не освобождают ЕРС-подрядчика от ответственности, поскольку такие задержки вызваны несвоевременным предоставлением исходных данных.
Споры, связанные с языком документации и коммуникацией
- Споры относительно языка разрабатываемой документации очень распространены в отношениях с иностранными ЕРС-подрядчиками. В одном из ЕРС-договоров, виденных нами, было включено условие о том, что вся подготавливаемая подрядчиком документация (то есть рабочая, исполнительная, эксплуатационная и т.д.) представлялась заказчику на утверждение на английском языке, после чего у заказчика было 10 дней на ее утверждение. Если заказчик не утверждал представленную ему документацию в течение указанного периода, подрядчик имел право на продление сроков выполнения работ. Разумеется, каждый раз получая внушительный пакет документации на английском языке, за 10 дней заказчик не всегда успевал ее просто перевести на русский, не то что рассмотреть.
Обсуждение того, какие документы на каком языке предоставляются, каждый раз является предметом длительной дискуссии при заключении договора. Заказчику следует отнестись к такому обсуждению с самым серьезным вниманием. Если документы представляются на двух языках, важно также обсудить приоритет текстов по отношению друг к другу и сроки предоставления русских текстов. Возможны нюансы: например, заказчику для осуществления таможенного оформления оборудования требуется к определенной дате получить спецификацию. Договор может предусматривать срок предоставления спецификации, однако если при этом не будет указано, что к этому сроку должен быть получен как английский, так и русский вариант, велик риск того, что подрядчик представит только английский (и формально он не будет считаться нарушившим), а русский перевод поступит позднее.
- Споры, связанные с утверждением документации. В процессе проектирования и строительства подрядчик направляет заказчику для рассмотрения и утверждения большое количество различных документов: рабочие чертежи, заказные спецификации, сметы, (если договором предусмотрено составление сметы, что, в общем-то чуждо ЕРС-контрактам, но все еще довольно часто встречается), проекты дополнительных соглашений и т.п. Согласование (подписание, утверждение) данных документов заказчиком зачастую затягивается в силу различных причин: ненадлежащее качество самих представленных документов, не учтены пожелания заказчика, слишком широкий круг визирующих лиц в компании заказчика. Нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда подписание документа (например, акта приемки) используется заказчиком как инструмент давления на подрядчика. Однако заказчику следует иметь в виду, что договор ЕРС может предусматривать конкретные сроки утверждения того или иного документа, и выход за пределы такого срока без предоставления действительно обоснованного отказа будет потенциально предоставлять подрядчику право на продление сроков.
Споры, связанные с выбором и привлечением субподрядчиков
Вообще, если говорить об ЕРС-контракте с твердой ценой (EPC Lumpsum), то при выборе такой модели в западной практике, а также в России, если ЕРС-подрядчиком является крупная международная компания, у заказчика будет минимум прав по влиянию на выбор субподрядчиков: ЕРС-подрядчик гарантировал твердую цену и срок, и поэтому ему должно быть предоставлено право самостоятельно определять своих контрагентов. В договорах ЕРС с нефиксированной ценой, в договорах ЕРСМ, а в России – также в любых договорах, где ЕРС-подрядчиками являются российские компании (не всегда располагающие достаточной ликвидностью для того, чтобы завершить строительство по заранее определенной цене), подход будет иным: заказчик будет либо непосредственно участвовать в выборе субподрядчиков, либо будет их согласовывать. В таких проектах может возникать целая группа конфликтов:
- Задержки в проведении тендеров по выбору субподрядчиков. Часто заказчик хочет утверждать закупочную документацию по выбору субподрядчиков. Такое утверждение может проходить с существенными задержками (причины были более подробно освещены в предыдущем разделе), что, естественно, отражается на сроках выбора субподрядчика, и, как следствие, на сроках реализации всего проекта.
- Споры относительно победителя тендера. В договоре ЕРСМ с ценой по принципу «открытая книга» интересы заказчика и ЕРСМ-подрядчика в части найма субподрядчиков могут быть противоположны: ЕРСМ-подрядчик стремится нанять более дорогого субподрядчика с известной репутацией, считая, что это снизит риски выполнения работ некачественно или с просрочкой; заказчик заинтересован в экономии бюджета и не хочет «переплачивать за имя». Это создает прекрасную почву для дискуссий относительно того, кого признать победителем тендера. Такие конфликты неизбежны, однако если в закупочной документации достаточно четко прописать критерии оценки предложений субподрядчиков, количество и остроту таких споров можно снизить.
- Несвоевременное утверждение субподрядчиков заказчиком. Иногда заказчик не участвует непосредственно в работе тендерной комиссии, однако имеет право утверждать (согласовывать) субподрядчиков, представленных ЕРС-подрядчиком. В данной ситуации, если ЕРС-контракт не содержит критериев, по которым кандидатура субподрядчика может быть отклонена заказчиком, представители заказчика по весьма произвольным основаниям могут длительное время отказывать или задерживать согласование. Однако следует иметь в виду, что если спор о просрочке в конце концов перейдет в суд, в отсутствие достаточных и понятных оснований для отказа в согласовании субподрядчиков такие задержки в согласовании будут толковаться против заказчика.
- Конфликты, связанные с условиями договоров субподряда. Условия договоров субподряда, как минимум, в определенной части должны быть синхронизированы с договором ЕРС. Договор ЕРС часто предусматривает, какие обязательные условия должны включать договоры субподряда (например, условия расторжения, перевода прав и обязанностей, требования к плану качества, обеспечению техники безопасности и т.п.). Однако иногда возникает ситуация, когда субподрядчик или поставщик оборудования отказывается включать в договор условия, которые ЕРС-подрядчик должен включить согласно договору ЕРС.
- «Навязывание» субподрядчиков. Довольно распространенный случай. Заказчик, руководствуясь различными причинами, стремится навязать ЕРС-подрядчику субподрядчика, которого ЕРС-подрядчик нанимать не желает. Такой навязываемый субподрядчик совсем необязательно отличается в лучшую сторону от других кандидатур. Часто – наоборот. При этом ЕРС-подрядчику следует иметь в виду, что он будет полностью ответственен за действия нанятого им субподрядчика, даже если последний был ему навязан.
- Стремление нанимать более дешевых субподрядчиков в ущерб качеству часто наблюдается в EPC Lumsum контрактах. Поскольку цена зафиксирована и изменению не подлежит, ЕРС-подрядчик, стремясь получить свою прибыль от проекта, начинает экономить. Заказчик же, который планирует осуществлять промышленную эксплуатацию объекта не только в пределах гарантийного периода, всеми возможными средствами пытается этому противодействовать. Проблема может быть частично решена путем согласования списка заранее одобренных поставщиков и субподрядчиков (pre-approved suppliers list) в составе договора ЕРС: по каждой позиции важных элементов может быть приведено несколько кандидатур, и ЕРС-подрядчик может заключить договор с любой из них.
Споры, связанные с таможенным оформлением и логистикой
В рамках данной группы можно выделить:
- Несвоевременное осуществление таможенного оформления заказчиком или подрядчиком. Данная проблема актуальна практически всегда, однако наибольшую остроту она приобретает, когда в договоре ЕРС с иностранным подрядчиком указано, что декларантом и лицом, ответственным за таможенное оформление импортного оборудования является заказчик. В такой ситуации для того, чтобы своевременно осуществить таможенное оформление заказчику требуется в определенные сроки пакет документов от подрядчика, соответствующий требованиям российского законодательства и практикам таможни. Очень часто (в большинстве случаев) подрядчику в установленные сроки не удается предоставить полный пакет надлежащим образом оформленных документов, что естественным образом задерживает таможенное оформление. Задержка в таможенном оформлении, в свою очередь, дает ЕРС-подрядчику возможность претендовать на продление сроков выполнения работ в целом. Учитывая изложенное, в тех случаях когда возможно, рекомендуется включать таможенное оформление в обязанность ЕРС-подрядчика.
- Проблемы, связанные с транспортировкой сверхтяжелых, крупногабаритных и негабаритных грузов. Наземная транспортировка сверхтяжелых, крупногабаритных и негабаритных грузов требует получения специальных разрешений. Выдача таких разрешений часто обусловливается обязанностью по укреплению мостов, дорог, эстакад и т.п. Если за эти мероприятия отвечает заказчик, возникшие проблемы предоставят подрядчику право получить продление графика, что неизбежно вызовет спор с заказчиком. Большинство иностранных подрядчиков, которые реализовали в России более двух-трех проектов, уже знакомы с проблемами логистики и способами их решения, поэтому для заказчика вполне достижимо структурировать договор таким образом, чтобы ответственным за логистику полностью оставался подрядчик.
Споры и конфликты, связанные с использованием средств защиты
В ситуации, когда проект зашел в стадию конфликта (например, очевидна существенная просрочка в его реализации), обе стороны начинают прибегать к использованию средств защиты, предоставленных им договором, а также применимым законодательством. Первым чаще начинает заказчик. Анализ нашей практики показал, что довольно часто одна или обе стороны используют такие защитные инструменты неправильно, что впоследствии может повлечь еще большие проблемы. Можно выделить следующие случаи:
Источник: tk-servis.ru
EPC подряд (контракт)
EPC обозначает Проектирование, например, буровой установки, Обеспечение необходимыми материалами, и Строительство.
Подрядная компания несет риски отклонения от утверждённого графика работ и изменения стоимости.
Подрядчик получает единовременно выплачиваемую сумму.
Выделение EPC из технологического процесса добычи нефти и газа — оправданный шаг, собственно, как и разведка, и бурение.
- экономят время и деньги, заключая контракты с EPC компаниями;
- оказание услуги «в одном окне», что упрощает контроль и координацию;
- перекладывание рисков на EPC компании4
- неизменная сумму контракта, тоже нужно учитывать, как выгоду для НК.
На «заре» нефтедобычи весь технологический цикл от разведки до переработки был в одних руках. Техасские ковбои, переквалифицировавшись в нефтепромышленников, выпускали бензин.
С ростом мировой добычи и потребления нефтепродуктов, компании стали специализироваться на отдельных операциях нефтегазового техпроцесса.
Тенденция нынешнего времени — объединение добычи и переработки в крупных нефтегазовых холдингах.
Также постепенно укрупняются нефтесервисные и EPC компании.
По оборотам, заключенным контрактам и динамике развития в 2011 г. можно выделить следующие EPC компании:
1. Petrofac 2. Samsung Engineering 3. Saipem 4. MPCC 5. Technip
6. Mott MacDonald 7. Hyundai Engineering Construction 14. KBR 15. SNC Lavalin
16. Topaz Energy Construction 30. Global Industries
Источник: neftegaz.ru