Решения, как организационная реакция на возникающие проблемы, являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп, и объясняются сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Решение – это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив, оформленное в виде плана работы. На практике принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать (Приложение А). Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстроразвивающемся мире.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Принятие управленческих решений
Решение – результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.
Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений возникла после того, как появилась организация в современном понимании.
Организационное решение – выбор, совершаемый руководителем, применяемый им в процессе реализации управленческих функций при разрешении организационных задач. Организационное решение способствует продвижению к поставленным целям.
Управленческое решение – директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели.
Принятие управленческого решения – главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, последствия, разделение труда и профессионализм.
Управленческое решение – это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений.
Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций:
— техническое развитие организации;
— организация основного и вспомогательного производства;
Методы принятия управленческих решений | Ч. 1 Теоретические основы принятия УР. Классификация УР.
— экономическое и финансовое развитие;
— организация заработной платы и премирования;
— кадровое обеспечение и др. виды деятельности.
Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам, например:
1. по времени управления (стратегические, тактические, оперативные);
2. по содержанию процесса, который подвергается управлению (социальные, экономические, технические и др.);
3. по степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные).
Классификация по последнему признаку, а именно по степени участия персонала представлена на Рис. 1.1.
Проблема – это несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления. К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины:
— отклонение фактических параметров от целевых;
— возможности такого отклонения в будущем в случае неприятия каких-либо превентивных мер;
— изменение целей управления.
Существуют различные типы проблем. Наиболее подходящей для наших целей является классификация, предложенная Г. Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:
1. хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть переданы в числах или символах, то есть выражены в численной оценке;
2. неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;
3. слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию к доминированию.
Хотя эта классификация не является устоявшейся и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она позволяет понять многое.[4]
Каждое в отдельности управленческое решение является уникальным, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которую часто называют «цикл принятия решений»[5].
В процессе формирования решений в организации в различных источниках выделяется различное количество этапов, например:
1) выявление проблемы, подлежащей решению (определение проблемной ситуации);
2) сбор и обработка информации для принятия управленческого решения;
3) организация его исполнения.
К этим основным этапам разработки управленческих решений[6] можно добавить следующие: получение информации о ситуации, разработка оценочной системы, разработка сценариев развития ситуации.
Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах – всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для «изобретателей» творческих решений принципиально новых проблем. В основном различия возникают по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.
На Рис. 1.2 представлена классификация видов управленческих решений по 12 критериям, включающая в себя более 40 видов.
При подготовке решения следует убедиться в наличии всех необходимых для его реализации ресурсов, ориентируясь при этом на заранее определенные цели и задачи организации.
Собрать необходимые данные (необработанный массив фактов и цифр из различных источников) и получить на основе их обработки и анализа информацию об альтернативных вариантах решения. Информация должна содержать сведения об имеющихся в наличии ресурсах (земле, капитале и др.) и потребности в них для реализации каждой альтернативы, юридические требования и другие необходимые материалы. Качественная информация стоит недешево, поэтому приходится соразмерять затраты на ее получение с ожидаемым эффектом.
Оценить возможные последствия реализации альтернативных вариантов решений. Во многих случаях здравый смысл и практический опыт менеджера могут заменить отсутствующую или неоправданно дорогую информацию;
Время, затрачиваемое на анализ альтернатив, зависит от профессиональной подготовки, опыта и образования и сродни искусству. Но бывают случаи, когда выбор альтернативы обеспечивается ранее принятым решением.
Принять решение, соответствующее целям и задачам организации.
Реализовать решение. Воплощение в жизнь задуманного требует от менеджера определенного умения и способностей. В условиях неопределенности или недостаточности информации каждое конкретное решение может дать различный эффект в зависимости от факторов, которые выходят за рамки компетенции менеджера. Возможные результаты принятия можно предсказать, используя математические методы.
Взять на себя ответственность за принятое решение и не только уметь радоваться результатам своих удачных действий, но и быть в состоянии трезво оценивать и спокойно принимать неблагоприятные последствия собственных ошибок. Часто бездеятельность руководителя возникает из-за его нежелания взять на себя ответственность за принятое решение. Современный руководитель организации должен четко представлять себе, что он отвечает как за свои действия, так и за проявленное бездействие.
Социальная ответственность[7] – черта характера личности, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. На процесс формирования социальной ответственности оказывают влияние:
— возможность и способность личности хорошо выполнить задание и умение справляться с проблемами;
— наличие ресурсов для выполнения задания;
— заданная степень ответственности за результаты.
Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях. Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение, вовлеченность персонала.
Широта определяет диапазон функций, по которым принимается социальная ответственность. Временной интервал может быть как бессрочным, так и ограниченным определенным сроком. Придаваемое значение можно отследить по приоритетам выделяемых ресурсов, т.е. когда и сколько их идет на социальные цели.
Вовлеченность персонала отражает уровень его участия в реализации социальных целей. Оценивается социальная ответственность общественным мнением и вводится как параметр новой парадигмы управления. Выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального, но и от нравственно-этического потенциала личности.
Нравственный облик руководителя включает систему качеств, которые делятся на общие: патриотизм, гуманизм, справедливость; конкретные: гражданская совесть, воля, коллективизм, ответственность, мужество и принципиальность; специфические: трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта. Уровень развития нравственных качеств зависит от общей культуры руководителя[8].
Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений – специалистов, коллектива, коллегиальных органов, что позволяет выразить общее мнение по решаемой проблеме, воспитать общую заинтересованность и ответственность за исполнение решений.
С технологической точки зрения процесс принятия решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (Рис.1.3). в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах обязательно включается лицо, принимающее решение.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:[9]
1) объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей;
2) мотивировать исполнителей на качественное выполнение управленческих решений;
3) добиваться неукоснительного выполнения плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.
Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
«Однако современная наша действительность изобилует фактами «непредвидения» последствий решений, принимаемых на самых разных уровнях управления – от домашнего хозяйства до политического Олимпа. Причины весьма различны, а результат одинаков – потери людских и материальных ресурсов. Все это неумолимо свидетельствует о том, что именно умения предвидеть сегодня как раз и не хватает специалисту, управленцу, человеку вообще. Хотя имеется немало и таких фактов, когда отдельные руководители осуществляют предвидение преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне и добиваются при этом хороших результатов. Но их деятельность могла быть более эффективной, если бы управленческое предвидение этих специалистов имело системную методологическую и методическую основу»[10].
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета и предвидения как важнейшего компонента профессиональной деятельности.[11]
Очевидно, что в каждый момент времени управленец находится на разных этапах процесса принятия решения по проблемам, которые он одновременно рассматривает. Кроме того, каждая ситуация принятия решений может изменяться в зависимости от масштабов возможных приобретений или потерь, срочности выполнения действия или степени свободы маневрирования. Поэтому руководитель организации, который пользуется схемой упорядоченного и последовательного принятия решений, имеет больше шансов достичь хороших результатов[12](Рис.1.4).
В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов. Однако эти методы еще недостаточно активно используются в практике управления. Это объясняется тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и на свое искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов дает высокую результативность в управленческой деятельности.
В специализированной научной литературе описано несколько расширенных вариантов управленческого процесса. Достаточно подробно на наш взгляд, разработал данный вопрос Ю.С. Солнышков в своей книге «Обоснование решений»[13].
В деловой и научной сфере термин «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий. Несомненно, принятие решения является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, а затем выработаны и оценены различные способы действия. Этот процесс называется разработкой управленческого решения (Рис. 1.4.).
Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решения отождествляется со всем процессом управления. В узком смысле принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Некоторые авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считают необходимым включать в этот процесс также и исполнение принятых решений. Контроль и анализ результатов исполнения не ограничивается лишь выбором наилучшего решения целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержат программу достижения цели.
Процесс принятия решений менеджерами различных уровней – это почти всегда формализованный процесс, который обязательно включает в себя такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы, решения и ответственность за принятые решения.
Рис. 1.4. – Основные этапы разработки управленческих решений[15]
Выбор цели наиболее ответственный этап в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Иными словами цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.
Наиболее легкая задача – принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. Но чаще руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить интуитивно принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели: построение комплексных моделей обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации; сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений, предполагающих широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.
В деловой практике существуют различного рода ограничения, препятствующие эффективному принятию управленческих решений. Например: сужение полномочий членов организации, недостаток финансовых средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт и др. Для альтернативного варианта выбора управленческого решения руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решений.
Существует пять основных признаков, характеризующих решения (Рис. 1.5).
Рис. 1.5. – Основные признаки, характеризующие решения
Важность определяется размером ожидаемой прибыли (или убытка). Частота – одни решения принимаются раз в жизни,другие – ежедневно. Срочность – есть вопросы, которые требуют немедленного, решения, другие же могут ждать своей очереди длительное время. Поправимость – одни решения можно легко скорректировать, другие либо непоправимы, либо их изменение связано с большими потерями. Число альтернатив – часто встречаются проблемы, предполагающие лишь два возможных решения (да – нет, купить – не купить), но бывают ситуации, когда возникает множество альтернатив.
Характеризуя уровни принимаемых решений, специалисты выделяют два основных: индивидуальный – характеризуется внутренней логикой самого процесса, и коллективный – где интерес сдвигается в сторону создания среды вокруг процесса принятия решения и осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности. Принятие решений в такой группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей[16]. Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются.
Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях:
— если по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;
— если для принятия решения полезна их независимая экспертная оценка;
— когда руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т. д.
— Групповое принятие управленческих решений имеет и негативную сторону:
— может привести к появлению конформизма и «группового единомыслия»;
— излишний оптимизм и иллюзии независимости коллектива;
— коллективное устремление сметать на пути все возражения, противоположные групповому;
— безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся групповому мнению, иллюзия единодушия по принципу подавляющего большинства и т. д.[17]
Во избежание этих негативных последствий и появления «группового единомыслия» руководителю надо поощрять разные мнения и не подавлять голос меньшинства, лучше занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.
Градацию принимаемых решений по численности альтернатив, основанную на разработке Л. Планкетта и Г. Хейла[18], можно представить в следующей форме:
1) бинарное решение (имеются две альтернативы действия – «да» или «нет»);
2) стандартное решение, при котором рассматривается малочисленный выбор альтернатив;
3) многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное количество альтернатив);
4) непрерывное решение, при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин.
В процессе выявления и ограничения альтернатив необходимо учитывать требования:
— обеспечение одних и тех же условий описания альтернатив;
— полнота совокупности альтернатив[19].
Их создание и эффективное функционирование требует значительных временных и финансовых затрат, творческого подхода, а большие объемы информации обуславливают применение современных компьютерных технологий.
Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения[20]:
— недостаток и необъективность информации;
— ошибки собственного опыта и предпочтений;
— слабые собственные управленческие способности;
— неумение организовать процессы принятия и реализации решений.
1) Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:
1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;
2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов;
3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;
4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.
Управленческие решения в экономической деятельности организации базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности. Аналитические расчеты, произведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации. Принимаемые решения обязательно должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Для уяснения технологии разработки и принятия управленческих решений необходимо сформировать принципиальные требования информационного обеспечения управленческих решений (Табл. 1.1).
Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации. Она обычно состоит из следующих подсистем:
— сбора первичной информации;
Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает необходимую информацию.
В качестве основных методов сбора первичной информации можно выделить:
1. Структурированные и неструктурированные.
2. Скрытые и нескрытые.
3. Личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры).
До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать структуру или план, используемый при сборе информации.
Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.
На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы. Виды информации для принятия управленческого решения представлены на Рис. 1.6.
Информация, используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям. К числу этих требований относятся:
1. Необходимое и достаточное количество и качество информации, причем доминирующее значение имеет качественная сторона.
2. Достоверность и точность информации. Если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Поэтому совершенно не допустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией. Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация мало пригодна для принятия управленческих решений – она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обуславливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.
3. Своевременность получения информации. Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами (повышенные скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, и запоздалая информация также не представляет практического интереса.
4. Полнота информации. В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам в управлении. Вместе с тем требование полноты информации может граничить с ее избыточностью.
Как полнота информации, так и ее неполнота не имеют объективных критериев и ограничений, что не следует относить к достоинствам или недостаткам информации. Это объективное противоречие, которое разрешается в процессе творческого труда руководителя.
5. Полезность информации. Для принятия решения необходима определенная, конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации из шума является сложной аналитической работой и требует больших затрат.
6. Технологические характеристики информации, к которым следует отнести плотность ее размещения, возможность сохранения в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления, формы сервиса и т. п. Здесь весьма важны техническое и технологическое совершенствование систем, унификация терминологии, порядок составления документов и их представления. Информация должна быть разделена по уровням и звеньям управления, а также по нормативно-справочным, расчетно-аналитическим и другим направлениям. Важной характеристикой является помехоустойчивость информации – способность противостоять как активным, так и пассивным помехам. Высокая помехоустойчивость обеспечивает устойчивое управление, его необходимую конфиденциальность (сохранение коммерческой и государственной тайны). Стоимость информации в системах управления постоянно возрастает, что обязывает стремиться к постоянному повышению эффективности ее получения и использования.
Построение любой системы управления включает три обязательных этапа:[21]
— создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;
— разработку методологии синтеза управлений (в нашем случае – автоматизированного принятия управленческих решений);
— создание форм (в том числе экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обосновании сделанных рекомендаций.
При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь предвидение. Естественно, установка на предвидение не появляется у субъекта управления «из ничего». Она возникает на основе постоянного накопления знаний и поискового опыта.
«Хотя установка на предвидение реализуется на интуитивном уровне, она имеет и реально «ощущаемую» логическую сторону. Ее смысл – проявление установки на диалогическое мышление, то есть формирование ответов на подсознательно возникающие вопросы: возможны ли модификации компонента системы путем изменения его количественных и качественных параметров, функций, формы, способа движения, скорости, цвета и. др.)?
Что можно увеличить (уменьшить) в объекте? Что можно заменить в объекте – ингредиент, процесс, источник энергии, направленность движения, конструкцию? Что можно преобразовать в объекте – взаимосвязь компонентов, планировку, последовательность операций, режим работы? Что можно присоединить к объекту? Ответы на подобные вопросы выступают необходимым материалом для формирования первичного образа проблемы, модифицируемого потом в образ проблемной ситуации»[22].
Следует отметить, что любая технология является лишь инструментом, который помогает реализовать целостное видение целей, к которым движется организация.
Источник: studopedia.ru
Виды управленческие решения в строительстве
ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА БАЗЕ МАРЖИНАЛЬНОГО АНАЛИЗА ЗАТРАТ О ВЫБОРУ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация
В статье рассмотрено применение принципов функционирования управленческого учета в строительных организациях. Управленческий учет в строительной сфере позволяет обеспечить более успешную реализацию инвестиционных проектов, а также принимать обоснованные управленческие решения исходя из стратегических целей строительной организации.
MANAGEMENT DECISIONS ON THE BASIS OF MARGINAL COST ANALYSIS FOR SELECTION OF ADDITIONAL ACTIVITIES OF A CONSTRUCTION COMPANY
Abstract
The paper considers the application of the principles of functioning of management accounting in construction organizations. Management accounting in the construction industry provides a more successful implementation of investment projects, and make informed management decisions based on the strategic objectives of a construction company.
Библиографическая ссылка на статью:
Краснова Н.А. Принятие управленческих решений на базе маржинального анализа затрат о выбору дополнительных видов деятельности строительной организации // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 11. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2014/11/40393 (дата обращения: 11.10.2022).
У правленческий учет в строительной сфере позволяет обеспечить более успешную реализацию инвестиционных проектов, а также принимать обоснованные управленческие решения исходя из стратегических целей строительной организации. Управленческая отчетность позволяет создать базу для анализа текущей деятельности и для принятия решений управленцами.
У строительных организаций есть основная и дополнительная деятельность, каждая из которых должна приносить доход. К основной относится строительно-монтажные работы, к дополнительной — услуги складирования, логистики, аренда помещений и оборудования. В научной и практической литературе редко встречается обоснование необходимости применения принципов управленческого учета к дополнительным видам получения дохода. Но при правильном подходе, дополнительные услуги часто приносят доход организации сопоставимый с базовой деятельностью. Рассмотрим данное утверждение на примере одной коммерческой организации . Основными видами деятельности являются:
Эксплуатация и ремонт строительно-дорожных машин;
Устройство наружных и внутренних инженерных сетей и оборудования;
Строительство, реконструкция и перевооружение автомобильных дорог, аэродромов и других объектов производственного назначения;
Строительство объектов жилищного и социально-культурного назначения;
Выпуск продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;
Транспортировка грузов на всех видах транспорта, в том числе и на привлекаемых;
Оказание услуг складского хозяйства;
Осуществление купли-продажи жилых и нежилых помещений, сооружений, земельных участков;
Передача в аренду земельных участков, имущественных комплексов, зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, другого имущества;
Иная деятельность, не запрещенная законодательством Российской Федерации.
Основными потребителями и заказчиками производимой продукции и услуг являются городские предприятия и предприятия Пермского края.
Рассматриваемая организация имеет опыт работы в области комплектации объектов промышленного и гражданского строительства. Предприятие располагает современной технической базой, высоко- квалифицированным персоналом, складскими и производственными помещениями, подъездными путями для комплектации, хранения продукции и оборудования, что позволяет обеспечить качество и своевременность выполнения принимаемых на себя обязательств по поставкам. Одним из основных видов дополнительных услуг предприятия является предоставление в аренду нежилых помещений, автотранспорта, механизмов, станков. На сегодня предприятие практичеки не ведет основную деятельность, но успешно функционирует с позиций получения дополнительных источников дохода. Предположим, что н аиболее результативным способом увеличения прибыльности исследуемого предприятия может стать внедрение системы управленческого учета на основе маржинального метода учета затрат.
Широко известно, что для успешного ведения управленческого учета возникает необходимость более полного выделения прямых затрат по услуге. Для этой цели косвенные затраты нужно разделить на переменную и постоянную составляющую, и переменную часть суммировать с переменной частью прямых затрат. необходимо наиболее полно выделить прямые затраты по конкретной услуге [1] . Также если в составе постоянных косвенных затрат, являющихся затратами периода, существуют затраты, которые можно отнести к конкретной услуге, то их также следует прибавить к постоянной составляющей прямых затрат. Тогда мы сможем получить полные прямые затраты, и появится возможность принимать более правильные управленческие решения.
Прежде чем принимать решение о внедрении управленческого учета, необходимо удостовериться в пользе данного учета. Проведем анализ некоторых видов оказываемых услуг, связанных с арендой:
Деятельность предприятия в 2003 году убыточная. Также и направление деятельности предприятия «Аренда» оказалось убыточным. Необходимо выяснить, аренда чего наиболее убыточна, чтобы в дальнейшем отказаться от оказания данной услуги.
Чтобы сделать выводы о необходимости внедрения управленческого учета, необходимо провести сравнительный анализ прибыльности видов оказываемых услуг. Покажем на примере, какие решения можно принять с помощью финансового анализа и маржинального анализа как необходимого элемента управленческого учета.
По нормам бухгалтерского финансового учета, учет по производимой продукции, работам, услугам проводится только по прямым затратам, а косвенные подлежат распределению пропорционально выбранной базе. Но советы по выбору оптимальной базы нерезультативны, что можно показать на примере. Исследуемое предприятие распределяет косвенные затраты (табл. 1) пропорционально зарплате работников общепроизводственного назначения.
Таблица 1 – Распределение косвенных затрат пропорционально зарплате работников общепроизводственного назначения
Показатели производственной деятельности
аренда помещений общей площадью 150 кв. км.
аренда автотранспорта
аренда механизмов
аренда станков
Итого
Из таблицы видно, что менее убыточным направлением деятельности предприятия является «Аренда автотранспорта», а от такого вида услуги как «Аренда механизмов» следует отказаться. Теперь предположим, что предприятие будет распределять косвенные затраты пропорционально материальным затратам (табл. 2).
Таблица 2 – Распределение косвенных затрат пропорционально материальным затратам
Показатели производственной деятельности
аренда помещений общей площадью 150 кв. км.
Направление деятельности «Аренда механизмов» при втором варианте перешел в разряд прибыльных, как и «Аренда помещений», а услуга «Аренда автотранспорта» стала самой убыточной.
Из проведенного анализа видно, что рентабельность и прибыльность видов деятельности изменяется в зависимости от базы распределения, а это не позволяет принимать верные управленческие решения.
Тем не менее, предприятию следует оптимизировать ассортимент предлагаемых. Как указывалось выше, не зря выбран для анализа такой вид услуг как «Аренда». Аренда занимает в образовании финансовых результатов деятельности предприятия второе место после строительства. Поэтому необходимо определить, аренда складских помещений, автотранспорта, механизмов или станков имеет более убыточный и нерентабельный характер. Для определения неприбыльного сегмента проведем маржинальный анализ затрат.
Маржинальный анализ затрат основан на принципе определения выгодности отдельных видов выпускаемой продукции по отношению к норме маржинального дохода (маржинальный доход к объему реализации). Вид услуг с наибольшим значением этого отношения является наиболее выгодным. Также данные метод позволяет учитывать следствия прекращения деятельности неприбыльного сегмента. Какой эффект получен при принятии решения о прекращении одного вида деятельности, покажем на примере.
Организация рассматривает возможности увеличения прибыли по дополнительным видам деятельности за счет оптимизации предоставляемых услуг. Итак, бухгалтерией предприятия были предоставлены следующие данные (таблица 3):
Таблица 3 – Показатели деятельности предприятия
аренда помещений общей площадью 150 кв. км.
а) постоянные расходы распределяется пропорционально зарплате рабочих общепроизводственного назначения;
б) постоянные расходы, которые можно напрямую отнести на виды выпускаемой продукции: продукт 1 — 1020 тыс. руб., продукт 2 — 1980 тыс. руб., продукт 3 — 396 тыс. руб., продукт 4 — 1020 тыс. руб.
То есть на основании информации финансового учета нужно принять решение об отказе оказания услуги «Аренда механизмов», как убыточного, и услуги «Аренда помещений». Рассмотрим результаты подобного сокращения (табл. 4).
Таблица 4 – Показатели деятельности предприятия после сокращения услуг
Получается, что в результате сокращения наиболее убыточных видов услуг вместо сокращения убытков мы получили их увеличение на 2629,1 тыс. руб. Однако, если рассмотреть данную ситуацию с использованием управленческого учета и маржинального метода учета затрат, можно увидеть следующее (табл. 5.).
Таблица 5 – Показатели деятельности предприятия после использования маржинального метода учета затрат
аренда помещений общей площадью 150 кв. км.
Как видим, отказываться необходимо от услуги «Аренда станков» и «Аренда автотранспорта», а «Аренда помещений» и «Аренда механизмов» необходимо оставить в портфеле услуг компании. Результаты расчетов представлены в таблице 6.
Таблица 6 – Показатели деятельности предприятия после отказа от выполнения услуг «Аренда станков» и «Аренда автотранспорта».
аренда помещений общей площадью 150 кв. км.
аренда механизмов
Итого
В результате, мы получили сокращение убытка на 1504 тыс. руб. То есть разница в принятии решений на основе управленческого и финансового учета в данной ситуации равна экономии средств в размере 1503 тыс. руб.
Рассмотрение данного примера показывает, что управленческий учет является одним из рычагов увеличения прибыльности предприятия.
Поэтому, для улучшения финансового состояния предприятия необходимо провести внедрение системы управленческого учета наряду с постановкой управления предприятием по четко поставленным целям, построением оптимальной организационной структуры. Рассмотрим пошагово процесс постановки управленческого учета на предприятии.
Этап 1. Построение финансово-экономической структуры предприятия
Организация состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: администрация, маркетинг, ИТ, логистический центр, склад, закупки, продажи (по видам услуг, работ, товаров). Предприятие является дочерним предприятием другой компании. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру предприятия (табл. 7).
Таблица 7 — Финансовая структура предприятия
Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета рекомендуем присваивать каждому центру ответственности определенный уровень. Так, в таблице первому уровню соответствуют основные подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям, второму уровню — подразделения, сгруппированные по направлениям деятельности всего предприятия, и третьему уровню — отдельные структурные подразделения предприятия. В соответствии с определенными уровнями каждому центру ответственности присваиваются коды. Предлагаем использовать для кодировки центра ответственности во внедряемой информационной системе четырехзначные коды: первые две цифры указывают на функциональное подразделение предприятия. Первые две цифры «00» в коде центра ответственности означают, что речь идет обо всем предприятии.
Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 — Администрация, 02 — Маркетинг, 03 — ИТ, 04 — Логистика, 05 — Склад, 06 — Закупки, 07 — Общие продажи, 08 — Услуги аренды нежилого помещения, 09 — Услуги аренды автотранспорта, 10 — Услуги аренды механизмов и станков, 11 – Продажи готовой продукции по АБЗ, 12 – Услуги генподряда, 13 – Услуги ремонта, 14 – Услуги хранения. Вторые две цифры «00» в коде центра ответственности означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.
Этап 2. Разработка управленческой отчетности
Управленческую отчетность предприятия представим следующим образом.
1. Базовая управленческая отчетность о финансовом положении и финансовых результатах:
1.1. Управленческий баланс.
1.2. Управленческий отчет о финансовых результатах.
1.3. Управленческий отчет о движении денежных средств:
2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.
3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (таблица 8).
Таблица 8 — Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.
КПД
Совокупное количество претензий клиентов-покупателей; текучесть клиентов; количество постоянных клиентов
Производительность труда; текучесть кадров
Скорость товарного обращения; стоимость потерь при хранении; стоимость потерь при перевозке.
Объем оказанных услуг, выполненных работ; ассортимент выполняемых работ и оказываемых услуг
Отношение фонда заработной платы к продажам; текучесть кадров, количество принятых сотрудников по отношению к количеству претендентов.
Показатели ликвидности, показатели рентабельности, показатели оборачиваемости, операционный рычаг.
Отдача от инвестиций в ИТ, удовлетворенность ключевых подразделений уровнем ИТ-поддержки.
Производительность труда (для производственного цеха), текучесть кадров.
Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план — факт» по всем составляемым на предприятии бюджетам.
Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета
Пример проектируемого классификатора приведен в табл. 9.
Таблица 9 – Классификатор «Виды затрат по направлению «Аренда»».
Код
Виды затрат
Статьи вида затрат
1
Материальные затраты
Материальные затраты
101
Сырье и материалы
Материальные затраты
102
Тара, тарные материалы
Материальные затраты
103
Упаковочные материалы
Материальные затраты
2
Затраты на оплату труда
Затраты на оплату труда
201
Заработная плата работников общепроизводственного назначения
Затраты на оплату труда
202
Премии
Затраты на оплату труда
203
Страховые взносы
Затраты на оплату труда
204
Льготы
Затраты на оплату труда
205
Прочие выплаты
Затраты на оплату труда
Как разработаны классификаторы, стоит переходить к разработке методов калькулирования затрат для целей управленческого учета.
Этап 4. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции
Однако для калькулирования полной себестоимости единицы можно применять методику калькулирования затрат с полным разнесением накладных расходов по видам продукции, т. е. абзорпшен-костинг .
При применении обоих методов, калькуляция будет более эффективной, что будет способствовать контролю над рентабельностью и ассортиментом.
Этап 5. Разработка управленческого плана счетов и моделей типовых хозяйственных операций
Для управления и учета должен быть создан единый план счетов, но с максимально возможной детализацией. Например, затраты на хранение данных, расходы, связанные с поставкой товаров, поставка продукции для клиентов, выполнение работ и оказание услуг должны быть сгруппированы по нескольким счетам.
С одной стороны, подробные аналитические записи позволяют накапливать статистический анализ данных для каждого типа расходов в принципе, что необходимо для принятия управленческих решений. С другой стороны, есть возможность группировать счета в большой группе затрат в бухгалтерском и налоговом учете.
Это гибкая система организационной структуры позволяет проводит все записи в едином поле проводок и избежать ошибок, возникающих из-за двойного учета информации. Таким образом, мы предлагаем на предприятии установить интегрированную систему учета. Это система, объединяющая финансовый и управленческий учет на основе прямой и обратной связи на счетах бухгалтерского учета.
Счета управленческого учета, имеющие сальдо, относятся одновременно к финансовому и управленческому учету. Для сохранения коммерческой тайны на счетах финансового учета регистрируются только сальдо, а обороты, отражающие хозяйственные операции, показываются в системе управленческого учета. Передача данных из финансовой бухгалтерии в управленческую и наоборот осуществляются через специально выделенный счет 79. На каждую отчетную дату счет 79 закрывается, сальдо по данному счету нет. Основные хозяйственные операции при интегрированной системе учета показаны в таблице 10 , таблице 11 .
Таблица 10 – Отражение хозяйственных операций в финансовой бухгалтерии
Дебет
Кредит
Хозяйственная операция
Таблица 11 – Отражение хозяйственных операций в управленческой бухгалтерии
Источник: web.snauka.ru
Виды управленческих решений
В основе организации бизнеса и производственного процесса в целом, лежит целая система принятия каждодневных текущих или долгосрочных решений, связанных с организацией, контролем, координированием, планированием и т.д. деятельности предприятия.
Управленческие решения – это целый комплекс различных видов решений, начиная от плановых до внезапных.
На сегодняшний день существует целая система классификации управленческих решений, так как по природе управленческие решения имеют множество различных форм и видов.
Обычно в организации управленческие решения принимает руководящий состав фирмы, и, принимая решения, руководитель чаще всего опирается на такие элементы принятия решения, как:
- рациональность решения,
- интуиция,
- суждения.
Решение, принятое на основе рациональности, одно из самых точных и правильных, так как в этом случае руководитель действует на основании минимальных расчетов, как экономических, так и других, просчитывает плюсы и минусы принятия решения.
Решение, принятое на основании интуиции (то, что подсказывает руководителю его внутренний голос) чаще всего оказывается не самым верным и правильным, так как интуиция это не расчет и не прогноз, а всего лишь ощущения, которые могут быть совершенно неверными и необоснованными. Такие решения обычно используются в рамках принятия оперативных решений.
Решение, которое основывается на суждении схоже с решением на интуитивном уровне, но здесь руководитель основывается на предыдущем опыте и навыках, то есть уже на пройденной ситуации похожего значения.
Виды управленческих решений на предприятии
На предприятии существуют следующие виды управленческих решений:
Уравновешенные решения. В организации чаще всего такие решения принимаются ведущими менеджерами, которые основательно подходят к решению проблем и принятию управленческих решений. Такое решение, скорее всего, подкреплено аналитическими, статистическими данными, все гипотезы по решению тщательно проверяются.
Импульсивные решения. Такие решения чаще всего принимаются на предприятии, но они самые ненадежные, этих решений на предприятии слишком много, они не подкреплены никакими данными, не отчетными, не аналитическими, идеи принятия решения возникают спонтанно и безосновательно. Чаще всего авторами таких решений бывают менеджеры среднего и низшего звена руководства.
Инертные решения. Такие решения принимаются в организации с особой осторожностью, они не блещут новаторством или оригинальностью идеи, наоборот, можно даже сказать, что эти решения принимаются «по накатанной», то есть, когда предприятие уже приобрело опыт в том или ином событие, и теперь, также, основываясь на положительных результатах прошлого, предлагает схожее решение для новой проблемы.
Рискованные решения. Риск – это зачастую — то действие, без которого организация не может сделать рывок к развитию. Рискованные решения принимаются чаще всего высшим руководством, и они не имеют четкого обоснования, а основаны лишь на внутренней уверенности руководителя в правильности своих действий.
Надо отметить, что обычно самый успешный бизнес начинается в рискованного решения.
Осторожные решения. Чаще всего подобные решения принимаются менеджерами организации, они очень аккуратно подходят к решению, ищут обоснование, чтобы в случае неудачи было чем подтвердить свои действия. Такие решения мало сопоставимы с такими терминами как: оригинальность, новизна и актуальность.
Таким образом, в деятельности современного предприятия существует множество видов управленческих решений и от того, какое решение примет руководитель зависит в целом судьба всего предприятия.
Источник: spravochnick.ru
Виды управленческих решений
Управленческое решение, ввиду широкой разработанности темы, имеет устоявшееся определение, основные положения которого прослеживаются сквозь существующие вариации.
Управленческое решение — выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение определённых целей.
Управленческое решение — волевой и творческий акт, так как связан с преодолением препятствий и сопротивления на пути к реализации принятого решения, а также ведёт к сущностным, качественным характеристикам объекта управления и воздействия.
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
Управленческое решение как явление характеризуется следующими признаками:
- реалистичные цели;
- достаточный объем времени и ресурсов;
- применимость к конкретным условиям;
- учет возможных рисков;
- отсутствие или минимизация конфликтов по принятии решения;
- контроль за реализацией.
Многими исследователями отмечается цикличность принятия управленческих решений: их реализация неизбежно ведет к возникновению таких ситуаций, когда необходимо принять новое.
Основа организации бизнеса
Решение может быть определено и как организационный акт, и как одна из центральных составляющих процесса управления организацией. Иными словами, управленческое решение — это базис функционирования и деятельности компании.
Управленческие решения на высшем уровне принимаются топ-менеджерами в соответствии с формальными полномочиями (генеральным директором, советом директоров, главным менеджером, председателем правления) и затрагивают:
- целеполагание и выработку стратегии, в том числе в долгосрочной перспективе;
- разработку инновационной, образовательной, маркетинговой, финансовой, кадровой сфер организации;
- инвестиции;
- реструктуризацию деятельности.
Основные элементы
- Рациональность — этот элемент обеспечивает максимальную точность принятого решения, поскольку ЛПР основывается на объективных расчетах (экономических, финансовых, статистических и других) и имеет возможность просчитать все преимущества и недостатки решения.
- Интуиция — несмотря на то, что считается нежелательным полностью основываться на ней, она бывает полезна при принятии оперативных решений, так как они требуют практически мгновенной реакции.
- Суждения — оно также является составной частью решения и многие связывают его с интуицией, однако эти два компонента отличаются, так как суждение опирается на предыдущий опыт ЛПР.
Виды решений
- Уравновешенные — такие решения принимаются топ-менеджерами, которые располагают максимумом информации и подвергают все предложения скрупулезной проверке.
- Импульсивные — ЛПР обычно выступают менеджеры среднего и низшего звена; в отличие от уравновешенных, такие решения основаны на неполной информации, отличаются непродуманностью и неэффективностью, хотя и распространены широко в организациях и на производстве.
- Инертные — несмотря на негативную коннотацию, эта разновидность не является нерезультативной; название означает, что компания приобрела опыт принятия подобных решений в прошлом и использует его для большей эффективности и экономизации времени и ресурсов.
- Рискованные — такой тип принимается руководством высшего уровня и чаще идет вразрез с мнением экспертов и топ-менеджеров; принятие решение обосновано лишь убежденностью ЛПР в собственной правоте. Однако следует помнить, что риск — это неизбежная часть ведения бизнеса и многие рискованные решения действительно приводят к развитию компании и, следовательно, большей прибыли.
- Осторожные — в качестве ЛПР зачастую выступают менеджеры организации и занимают долгое время, поскольку связаны со сбором информации, сравнением всех возможных вариантов с целью уменьшения рисков.
Этапы организации
Принятие решения — это процесс, протяженный во времени и пространстве. Его можно условно разделить на следующие этапы. Следует обратить внимание, что в зависимости от специфики или метода принятия решения количество этапов может варьироваться.
Доведение до сведения исполнителей
Это инициирующий этап данного процесса. Он является «факультативным», то есть необязательным в связи с тем, что ЛПР может быть также и лицом, реализующим решение. Однако не стоит преуменьшать его значимость: он создает фундамент для успешной реализации решения.
Уяснение задач и порядка их выполнения
Это первый этап исполнения решения, поступившего от вышестоящего руководства. Его значимость обусловлена тем, что даже простое распоряжение может быть понято превратно. Поэтому организатор исполнения решения вышестоящего субъекта должен в первую очередь сам принять меры к его уяснению.
В течение данной фазы организатор может столкнуться со следующими трудностями:
- сложная форма или несовершенство выражения управленческого решения;
- невнимание исполнителя или его некомпетентность (недостаток квалификации), что мешает правильному уяснению замысла руководства.
Подбор исполнителей
Уже в процессе принятия решения и последующей его детализации становится понятна отраслевая принадлежность исполнителей, их ключевые особенности. При этом важно учитывать личные и профессиональные качества непосредственных подрядчиков, которым доверяется воплощение решения. Однако при этом следует неукоснительно избегать ситуаций, когда решение подбирается под конкретного подрядчика. Согласно принципам управления, дело должно обстоять наоборот.
Сложность задачи не должна превышать максимальные способности подрядчика. Это объясняется следующим:
- угроза того, что задача не будет выполнена ввиду чрезвычайной трудности;
- опасность того, что мотивация исполнителя критично упадет, он утратит веру в себя и возможность его дальнейшей работы также ставится под сомнение.
Однако существует и иная крайность, когда высококвалифицированному специалисту поручают слишком простые задания. Этого также не следует допускать ввиду следующего:
- нецелесообразное использования ресурсов (в данном случае — человеческих);
- снижение мотивации и интереса у исполнителя.
Также при подборе исполнителя может возникнуть необходимость обучения. Возможные такие случаи:
- решение сложное, многоплановое;
- исполнитель впервые берется за подобную задачу;
- ЛПР привлекает новых подрядчиков.
Обеспечение деятельности исполнителей
Это создание таких условий, которые максимально способствуют выполнению решений.
Выделяют следующие формы обеспечения:
- психологическое;
- правовое;
- материально-техническое;
- организационное.
Решение считается полностью выполненным в таких обстоятельствах, когда оно всесторонне обеспечено.
Психологическое обеспечение деятельности исполнителей
Оно состоит в следующих элементах:
- повышение мотивации и формирование убеждения в том, что задача является социально значимой;
- развитие у подрядчиков психологической устойчивости при действиях в экстремальных ситуациях;
- обеспечение отсутствия физического и психологического буллинга на рабочем месте.
Правовое обеспечение
Оно подразумевает наделение исполнителей конкретными правами и полномочиями, что делает реализацию решения возможной и лежащей в правовом поле. Решение о присвоении исполнителю тех или иных полномочий решается руководством, в зависимости от условий задания они могут меняться. Важно, чтобы распределение прав и обязанностей было известно и понятно всем участникам коллектива.
Материально-техническое обеспечение
Оно подразумевает процесс обеспечения предприятия всеми видами материальных и технических ресурсов в сроки и в объёмах, необходимых для бесперебойного осуществления его производственной деятельности. Его можно осуществлять либо по функциональному, либо по материальному признаку, то есть либо группа специалистов выполняет конкретные функции по обеспечении всех материалов (например, закупка или транспортировка), либо отдел подрядчиков выполняет все функции по обеспечению одного конкретного материала (к примеру, песка для строительства).
Организационное обеспечение
Оно предполагает решение ЛПР ряда административных вопросов:
- Точное определение сроков выполнения задач таким образом, чтобы найти баланс между стремлением ЛПР достичь реализации решения в максимально сжатые сроки и реальной потребностью во временных ресурсах. Для этого принимают во внимание следующие факторы: специфика задач, реальные условия деятельности подчиненных, их индивидуальные особенности исполнителей.
- Налаживание системы информирования, которая связывает ЛПР и исполнителя таким образом, чтобы обе стороны получали полную и своевременную информацию о реализации различных этапов задачи, об успехах и факторах риска, а также об изменении в условиях деятельности.
- Организация взаимодействия между исполнителями, координации их деятельности.
Регулирование процесса
Необходимость регуляции процесса исполнения решения заключается в том, что УР само по себе статично, тогда как ситуации, в которых оказываются подрядчики, динамичны и изменчивы.
Источник: wiki.fenix.help